战略决策与领导力系统-如何发展企业竞争优势(1)(1).ppt

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1、战略决策与领导力系统,战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。正确的决策可以提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。领导力是组织成长的关键因素之一，有效的领导力是保证企业战略决策在组织中得以贯彻的关键，也最终决定了企业在市场竞争中的成与败。战略决策与领导力系统将告诉企业管理者如何才能进行正确的决策，如何才能拥有有力的领导力，从而为企业正确领航。,战略决策与领导力系统,如何发展企业竞争优势,课程学习对象,3,企业高层管理者,3,4,课程主题,竞争优势的不对称性质组织内部过程比战略内容更可能持续竞争优势的来源介绍有助于独

2、特和有价值的技能发展因素公司内部过程是持续竞争优势的关键来源任何一种竞争优势来源都可能随着企业条件的变化而变得不合时宜,5,课程纲要,一、什么是竞争优势？二、决定资源和技能能否为公司提供竞争优势的标准三、公司如何发展竞争优势:积累独一无二的技能四、公司如何发展战略优势:基于战略管理模型的一些特定途径五、内容与过程之间的差异六、评价组织过程的价值链分析方法七、社会复合资源的重要性八、附录管理焦点,5,一、什么是竞争优势？,如何理解竞争优势 如何评估公司业绩？竞争优势是一系列要素或能力,它使得公司一直比 它的竞争对手业绩要好。,6,7,一、什么是竞争优势？,（一）如何理解竞争优势,比竞争对手表现得

3、出色，而不仅是与其他企业相匹敌。,持续享有高业绩水平。,竞争优势应该允许企业享有更好的业绩,并且虽然享有竞争优势的企业不一定成为行业内业绩最出色的,但是它们应该是行业内的佼佼者,比一般的企业要做得好。,企业应该不仅仅享有一两年或几年的良好业绩，而应该一贯地比竞争企业业绩要好。许多公司显示,它们有能力开创一两年的良好局面,但是很少有公司显示它们有能力一贯享有年复一年的高水平的业绩。,竞争优势是：一系列要素或能力，它使得公司一直比它的竞争对手业绩要好。,竞争优势的目标：,7,8,一、什么是竞争优势？,（二）如何评估公司业绩,常规的业绩：指的是财务业绩，包括净收人、总利润,或其他的绝对衡量准则。,如

4、何理解业绩：,这些衡量准则对于评估特定公司或企业在不同时期的增长是有帮助的，但是这些绝对的业绩衡量准则对于比较或对比不同规模，或在不同行业经营的公司来说并没有特别的帮助。,注意：,9,一、什么是竞争优势？,例如：,假设两个公司都有1500万美元的净收入,但是一个公司非常大,而另一个要小得多，哪个公司盈利能力更强？如果仅考虑净收入,答案是两个公司盈利一样,但是因为一个公司比另一个要大得多,答案就有些误导人。这样，比率衡量准则在比较时更为有用些,因为它们将绝对的衡量准则“标准化”了，比如净收入，用一个相同的分母去除这些衡量准则，一些常用的比率准则是销售利润率(利润总额/销售净额)、资产收益率(利润

5、总额/平均资产总额)、权益收益率(净利润/平均权益总额)，许多其他的比率衡量准则也常用于评估组织的财务业绩。前面提到的第一个公司假设销售收益率只有1.5%，而那个小得多的第二个公司销售收益率为15%。换言之，第一个公司每卖出1美元，它只赚1.5美分的净收入，而第二个公司，每1美元的销售要赚多达10倍的净收入。通过控制公司规模,比率衡量一销售收益率一表明较小的公司明显。,9,（二）如何评估公司业绩,如何理解业绩：,10,一、什么是竞争优势？,比较大的公司盈利能力要强。因为财务报表分析的重要性以及它能提供给分析师和战略学者的线索，附随的管理焦点“财务报表分析”总结了许多最重要和频繁使用的财务比率。

6、（见附录：管理焦点）业绩是一个多维概念，虽然财务业绩衡量可能是最常见的，但是其他业绩衡量准则也用来评估企业的业绩和健康状况。,10,（二）如何评估公司业绩,如何理解业绩：,11,一、什么是竞争优势？,1、股票市场业绩,其它业绩衡量准则,如一年和五年市场收益率，它评估公司在特定的时间段内公司股票价值的增长。每股收益(EPS)即公司净收入除以普通股总数的比值。价格/收益比率(P/E)是通过用公司普通股的当前市场价格除以每股收益计算而得，计算结果被称为公司的“多维业绩”。历史上,股票的平均价格/收益比率大约为15，可是，有些股票的价格/收益比率非常高。业绩突出的公司的价格/收益比率，如微软、吉列、可

7、口可乐，比历史平均水平要高得多，常常是40、50，甚至更高。这些反映了投资者对公司未来将持续享有高收益的信心。,11,（二）如何评估公司业绩,12,一、什么是竞争优势？,在如此行业或市场中,即大规模(规模经济)能产生竞争优势的行业或市场中。另一方面,那些追求集中或小空间战略的公司可能认为市场份额并不重要。许多其他的业绩衡量标准对特定的行业有效。,2、市场份额,例如，在零售业,每平方英尺零售空间的销售额是常用的业绩衡量标准，在银行业，净利息收入一银行贷款和其他活动所赚利息减去银行必须支付给存款人或其他基金提供人的利息一是银行盈利能力的一个重要衡量标准。,12,（二）如何评估公司业绩,其它业绩衡量

8、准则,13,一、什么是竞争优势？,尤其是在高科技行业或 新产品开发对成功来说至关重要的是市场。,3、“循环期”和“上市期”一将产品的构思转化成生产并且投入市场所花的时间一已经成了重要的业绩衡量标准。,13,（二）如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,14,一、什么是竞争优势？,4、主观衡量标准,客户对质量和企业信誉的认可被频繁地测量,缺乏基于财务和股票市场数据的客观性。仅仅因为一些衡量标准更加主观,并不意味着它们不重要或不那么相关,客户对产品或服务的意见能成就或者毁掉一个公司。事实上,研究竞争优势时,考虑许多不同类型的衡量标准是很重要的。证明公司享有竞争优势的最佳指标是多年来在许多不同业绩维度的

9、高水平业绩。,14,（二）如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,15,一、什么是竞争优势？,5、在使用财务数据评估时，要注意非常事项和其他净收入调整的影响。,我们在使用财务数据评析竞争优势时,需要重视“看到数字背后的意义”。文件和“财务报表的附注”经常是对财务报表没有任何价值的补充,包含于公司年度报告中。,例如：一个业绩突出的公司一直享有优秀的财务业绩记录,但其设备遭受一场大火可能使之遭受重大亏损。这个非常事项不能说明公司是否享有竞争优势。例如：某公司在几年内报告一系列的重组,可能招致一些疑问:为什么此公司经历如此多的重组？为什么管理者不能让公司走上正轨？,评价公司时需要参考许多资料来源一报纸和

10、杂志报告，对公司高层经理的采访，甚至是由竞争对手所作的评论的重要性。,15,（二）如何评估公司业绩,其它业绩衡量准则,一、什么是竞争优势？,（三）竞争优势:公司特定要素和技能的重要性,战略管理的目标是发展持续竞争优势。,战略定义为 一系列决策的模式，这些模式有助于发展竞争优势和持续的卓越业绩。,16,战略并不直接影响公司绩效，但是通过发展公司特定要素、技能和竞争优势源泉，战略将影响公司绩效。管理思维和决策如何与发展公司特定技能相联系,包括企业定义或市场定位、战略、结构,它们有可能产生持续竞争优势。,一、什么是竞争优势？,17,战略管理模型,（三）竞争优势:公司特定要素和技能的重要性,一、什么是

11、竞争优势？,传统的用“结构”解释公司业绩的观点预测相同行业的公司，业绩无可比性，而公司特定要素,衡量相同行业追求相同战略的公司业绩水平差异很大。追求相似战略的公司之间存在明显的业绩差异，这些差异源于组织能力的差异。竞争优势由公司在竞争领域的能力所决定。,18,（三）竞争优势:公司特定要素和技能的重要性,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,19,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,只有当公司的技能是有价值的、稀缺的、无替代物的并且是难以模仿的时,公司才享有持续的竞争优势。,没有重要价值的资源和技能不能产生任何竞争优势。同样，如果有价值的资源并不稀缺，即一般企业都能在特定市场上广泛获得，那么企

12、业最多能期望同其他公司平等竞争。如果资源和技能既有价值又是稀缺的，并且也难以模仿,那么他们至少暂时是竞争优势的源泉。最后，如果资源和技能是有价值的、稀缺的、难以模仿的，而且缺乏可行的替代物，那么这些资源是持续的竞争优势的源泉。,20,（一）组织资源创造利润潜力的评估,21,组织资源创造利润潜力的评估,（一）组织资源创造利润潜力的评估,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,（二）竞争优势的不对称本质,22,能提供持续竞争优势的资源和技能的四个标准是有价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的,其隐含意义是竞争优势的核心特征是不对称的。,成为竞争优势来源的资源和技能的核心特征是独一无二的。因此，为享有

13、竞争优势，公司一定要做对于所不能做的，或者如果它做的是对手也能做的，那么它一定要比对手做得好。,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,23,尽管不难识别出许多有形和无形的资源和技能可能是竞争优势的源泉，但是以资源为基础的观点暗示任何资源或技能，如果能有某种“障碍”阻止它们被竞争者得到或抄袭,将有助于发展竞争优势。如果有价值的资源或技能被竞争者得到或抄袭，那么公司享有的竞争优势将会很快消失。,（二）竞争优势的不对称本质,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,（三）防御模仿挑战,24,任何公司面临的最重要的挑战之一就是，为追求持续竞争优势，就必须防御模仿。在市场经济条件下，企业管理者不仅容易得到信

14、息，而且很想了解并获得潜在的有价值的资源和技能，因此挑战就变得尤其严峻。,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,25,关于创新扩散研究特别有助于理解防御对于的模仿。,（三）防御模仿挑战,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,26,如倾斜S状曲线模式扩散。曲线表明,在相对短的时间内从t0到t1创新可能只属于一家或几家公司专有，但在时点图表上的t1,扩散过程开始了。到了图表上的t2时点,市场或整个经济中的几乎所有公司都已采用了这种创新。,这种被采用的模式起初仅有一个人或一家公司，或非常少的人或组织应用的特定创新，很快波及到几乎所有的人或公司通过很多的创新可以看出来，包括从制造业的新技术到大学生的校

15、园时尚等一切趋向。,主意和创新如上图,（三）防御模仿挑战,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,27,仅在扩散过程开始前有助于竞争优势,在时点t1，任何具有竞争优势的资源将开始失去它的稀缺性,因此不能再保证持续的卓越业绩。,以资源为基础的观点表明，随着资源开始通过行业或整个经济扩散，公司只能期待资源提供与其他公司平等竞争的能力。,资源或技能，如同创新,（三）防御模仿挑战,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,（四）延缓或阻止模仿的方法,28,对公司技术或资源的专利保护,专利使企业对某一特定技术享有长达17年的独家权利。另一方面,有些管理者不愿意为他们公司技术申请专利，因为他们害怕专利中包含的信

16、息使对手“围绕专利”创新一在许多高科技行业这是相当常见的事情。,寻求公司对关键资源或资产的独享的途径；还寻求在扩散过程开始前尽可能完全的挖掘资源。,通过尽快确立市场份额充分利用特定技术。这不仅能培养客户对公司产品或服务的忠诚度，而且这种战略使对于在能采用或发掘新技术前，公司享有规模经济并发展绝对成本优势。,法律行为是典型而且频繁采用的策略,管理者借此延缓扩散过程。,为了延缓扩散过程,公司常常指控它们的对手。,二、资源和技能能否提供竞争优势的标准,三、积累独一无二的 技能,29,三、积累独一无二的 技能,（一）五个因素,30,竞争优势极有可能源于独一无二的技能的发展，这种技能通过资源的不断积累而

17、形成。五个因素促成了这种资源的积累过程，使技能更难以模仿，使这些能力更有助于持续竞争优势的形成。,时间,依赖以往的成功,资源互联,投资,因果模糊,三、积累独一无二的 技能,（二）时间,31,一个公司通过多年的连续投资建立了某种资源或技能,可能较其他企图通过短时间的大规模投资而模仿这种技能的公司享有重大优势。正如若某学生成绩一贯优于其他学生,而后者试图在期终考试前的一周内硬吞下整个学期的内容。时间与学习的程度直接相关。一个公司在长时间内学习或得到了独一无二的技能，它就较竞争者享有明显的优势。,三、积累独一无二的 技能,32,例如：西南航空公司在航空业所享有的优势,多年来,西南航空寻求在机场快速往

18、返以改进飞机的利用,这样,乘客下机、飞机服务、乘客上机赶往下一航班都更为迅速。西南航空的努力如此有成效以致它的飞机每天往返10次或更多。发现西南航空公司的成功归因于有效的设备利用之后,其他几家航空公 司,包括联合、大陆和美国航空都追求提高它们飞机的往返次数。不幸的是,西南航空的竞争者不能与之相媲美,其原因极为可能是他们都需要额外的时间学习如何让他们的飞机转向更快些。额外的时间不仅给予他们机会去学习如何提高效率,而且给予他们时间修改有关条款,包括工作守则、飞行人员和地面机组人员的实践等。,（二）时间,三、积累独一无二的 技能,（三）依赖以往的成功,33,历史成就使企业更易享有未来的成功，成功的企

19、业不仅有更多的自由资源能再投资以扩张企业，而且它们的成功声誉有助于吸引更多的人才和资源而保证未来的成功。风险资金倾向于流向那些新兴的企业，即其管理者有辉煌的管理记录。类似地，享有成功声誉的企业不难吸收优秀的雇员。,“成功哺育成功”,三、积累独一无二的 技能,34,管理者早期决策将使当前的某些选择可行，而排除了其他选择。尽管并非所有的决策都需要路径依赖，但是管理者做出的许多最重要的决策倾向于高度依赖以往的决策和战略。与那些曾经决策不是最优或战略不很成功的企业相比，在成功路上或轨道上的企业几乎总有更好的决策。,“路径依赖”,（三）依赖以往的成功,三、积累独一无二的 技能,（四）资源互联,35,扩充

20、特定资源或技能的能力或依靠或依赖其他技能。,例如，公司的技术技能成为竞争优势源泉的程度可能依赖其服务客户的技能，尤其是公司处在客户的要求或建议是未来技术要求这样一个环境中时。,默克的成功表明制药行业的出色业绩归功于公司研发和营销技巧之间的互联。在默克和其他业绩出色的制药公司中,研发能力提供了源源不断的,而且合乎道德的、新的药品,而它们的营销技能使它们不仅把药品“卖给”那些开处方的医生,而且还能收集转播给研发部门的信息和市场才智,进一步增强研发过程。,制药行业中相互联系的技能显得尤其重要。,三、积累独一无二的 技能,36,通过“捆绑”销售它的IE浏览器产品及Windows操作软件,微软在个人计算

21、机上安装它的浏览器。随着Windows的升级,微软凭借它的IE浏览器迅速渗透市场。微软的对手争辩说,如此互联给了微软不公平的优势。而司法部强迫微软分拆它的产品,现在一场重大的反托拉斯案件似乎不可避免。,（四）资源互联,扩充特定资源或技能的能力或依靠或依赖其他技能。,在互联网产品和服务市场上,同网景和其他浏览器相比,微软享有在个人计算机操作系统市场近于垄断的竞争优势。,三、积累独一无二的 技能,（五）投资,37,投资对于发展独一无二的、有价值的技能很重要。,“研发的专有技术由于技术过时而贬值，品牌意识由于客户群体的变化而受到影响(现有的客户离开市场，新的客户进入市场，因而品牌被遗忘)”，实际上，

22、除非不断投资，否则所有资源和技能都会贬值。,过去企业发展技能的首要方式是通过以往投资。如果没有持续的投资,任何资源或技能都可能趋于恶化,资源或技能要想继续作为竞争优势就必须给予补充。,三、积累独一无二的 技能,（六）因果模糊,38,如果资源或技能隐蔽在“因果模糊”中，那么维持持续竞争优势的可能性将大大增强。,如果竞争者不能确定另一个公司如何或为什么享有竞争优势，他们试图模仿业绩出色的公司将明显地变得复杂起来。,三、积累独一无二的 技能,39,一个概念流程示意图,（六）因果模糊,三、积累独一无二的 技能,40,为了评价特定公司是否享有竞争优势，流程图从询问公司是否能做其他公司不能做的，或做其他公

23、司能做的且比它们做得更好的开始。如果这两个问题之一的答案是肯定的，那么公司满足享有竞争优势的第一个条件。为了确定公司是否将持续享有来自不对称性的竞争优势，必须满足其他条件。如己经提到的，为提供企业持续竞争优势，这种不对称性必须是有价值的、稀缺的、难以模仿的，并且缺乏已有的替代物。如果这些标准都满足了，企业可以期待享有较竞争对手的持续竞争优势。,上图所示的概念流程图有助于考虑竞争优势。,（六）因果模糊,三、积累独一无二的 技能,41,为了确定公司是否将持续享有来自不对称性的竞争优势，必须满足其他条件。如己经提到的，为提供企业持续竞争优势，这种不对称性必须是有价值的、稀缺的、难以模仿的，并且缺乏已

24、有的替代物。如果这些标准都满足了，企业可以期待享有较竞争对手的持续竞争优势。,（六）因果模糊,上图所示的概念流程图有助于考虑竞争优势。,三、积累独一无二的 技能,42,为了评估竞争优势潜在来源的难以模仿性，流程图还问到这种来源是否：,1、随时间发展。2、基于以往的成功。3、吸收了一系列相互关联的资源。4、由不断投资维持。5、以因果模糊为特征。,如果这些标准也满足了，那么这些竞争优势的潜在来源很可能难以模仿，进而增加了有助于公司业绩的价值。,（六）因果模糊,上图所示的概念流程图有助于考虑竞争优势。,四、基于战略管理模型的一些特定途径,43,基于战略管理模型的一些特定途径,四、基于战略管理模型的一

25、些特定途径,44,如果企业定义允许它在行业竞争环境中占据(或被认为占据着)独一无二的地位,我们将看到通过企业定义可以实现竞争优势。,许多公司通过建立与众不同的企业定义实现了竞争优势。,例如：多年来,哈雷-戴维森(Harley-Davidson)基于它的摩托车狂野形象建立了一个非常与众不同的企业定义。“当你骑上哈雷你在做有点粗野的事情”。“哈雷骑手以穿如此T恤衫而闻名:“我宁愿推着哈雷也不愿骑着本田”。哈雷在骑摩托车的公众中做了许多努力来树立它的形象。本田在美国早期的摩托车广告主题为你遇上本田最英俊的人,而哈雷一贯瞄准那些认同公司粗野、龌龊形象的年轻人和骑车人。而且当大多竞争者提供整个产品线的摩

26、托车时,哈雷仅仅集中于摩托车市场的公猪(hog)部分一超过750ccs引擎的自行车。实际上,哈雷已经用公猪一词注册了商标,并且也寻求被认为是哈雷声音的与众不同的商标。,企业定义和定位,四、基于战略管理模型的一些特定途径,企业定义和定位,45,仅仅依赖企业定义作为竞争优势的基础,其危险性在于，如果消费者失去了它独一无二的意识或观念，那么这种竞争优势也不复存在了。,例如：康胜(Corrs)基于独特形象的竞争优势是如何迅速逝去的。康胜长期以来保持着在西部惟一的啤酒酿造商地位,公司享有独一无二和与众不同的美誉。东部和中西部各州的啤酒饮用者从科罗拉多州和其他西部各州旅游回来会不辞辛劳地带回康胜啤酒。然而

27、,随着康胜在全国经销它的啤酒,归因于有限数量和Rocky Moun-tain 形象的与众不同消失了。,四、基于战略管理模型的一些特定途径,46,企业定义显然很重要，但是大多数公司不能如此幸运地如哈雷一戴维森享有在竞争领域内独一无二的地位。或者，如果它们真的享有，它们会很快发现竞争者侵人同样的市场。另外，如康胜案例，如果消费者观念改变，在市场享有独一无二地位的东西可能迅速失去吸引力。,企业战略,四、基于战略管理模型的一些特定途径,47,对于大多数公司，竞争优势并非高度依赖有效的企业定义，而是能做许多其他公司也能做且做得更好的事情。,Gap一最成功的专业零售商之一，有与众不同的企业定义，但由于许多

28、其他的专业零售商服务类似的客户群体，提供类似的产品，采用相同的零售技术，因此Gap的企业定义几乎没有独特性。但是，Gap似乎发展了某些公司特有技能，使之比其他许多零售商更为成功。,企业战略,四、基于战略管理模型的一些特定途径,48,公司的企业定义几乎肯定影响到它如何与对于竞争的决策。并且，公司基于企业战略而发展的技能也将影响它的定义以及它给自己在市场上的定位。,企业战略,四、基于战略管理模型的一些特定途径,49,公司战略如何成为竞争优势的源泉。企业战略研究“公司(或企业)应如何竞争”的问题，而公司战略研究另外几个重要问题：企业的适合规模和范围是什么？多元化企业中的各业务如何相互 关联？应如何管

29、理多元化的企业？换言之，公司战略的目标，就是确定组织应该有多大，如何多元化，多元化企业的各业务如何彼此相关联，以及多元化的企业该如何管理以取得较好业绩。,公司战略,四、基于战略管理模型的一些特定途径,组织结构,50,传统的结构重点在于企业如何按层次组织。而我们需要考虑结构的许多其他方面或组成部分，包括日常工作或标准操作程序的重要性。还需要研究这些不同组织结构的构件如何能促进竞争优势的发展。组织结构如何被用来改善组织的信息流，以利于组织协调和组织学习。,五、内容与过程之间的差异,51,五、内容与过程之间的差异,战略内容可以理解为企业做什么,而过程则是企业如何做或决定做什么。就它们提供持续竞争优势

30、的能力而言，组织过程不仅补充战略内容，而且与战略内容相比有其独特的优势。,52,讨论竞争优势，用内容与过程之间的差异表述特别贴切。,因为内部组织过程对于外界不那么易见，所以它们不太容易模仿。一般说来，公司战略的内容相当明确。实际上，公司战略的内容、政策和资源分配模式通常是公众可得信息。竞争者确实似乎在抄袭或模仿成功对手的战略。,五、内容与过程之间的差异,53,表01：四家制药公司的净收入,以百万美元计,五、内容与过程之间的差异,54,表02：四家制药公司的研发费用在其销售额中所占的比例,百分比,五、内容与过程之间的差异,战略内容可以理解为企业做什么，而过程则是企业如何做或决定做什么。就它们提供

31、持续竞争优势的能力而言，组织过程不仅补充战略内容，而且与战略内容相比有其独特的优势。,55,案例：,因为内部组织过程对于外界不那么易见，所以它们不太容易模仿。一般说来，公司战略的内容相当明确。实际上,公司战略的内容、政策和资源分配模式通常是公众可得信息。竞争者确实似乎在抄袭或模仿成功对手的战略。,五、内容与过程之间的差异,图表01显示了制药行业四个领先企业的盈利能力(以净收入衡量)。数据表明,默克较其对于有明显的更好业绩水平，且长期保持着这种业绩优势。据说，默克的出色业绩源自公司战略的内容，即较高的研发费用。然而如图表02所示，虽然默克在研发方面投入大量资源，但它从未达到最高的研发开支(据公司

32、规模而言)，而且它现有的研发开支水平与其主要竞争者大体相同。另外，图表02的数据表明，如所预计的，默克的许多对于模仿它的研发战略内容，在过去十年内增加了研发开支。,56,案例：,考虑图表01和图表02所示数据。,五、内容与过程之间的差异,默克的出色业绩不是源于它的研发战略内容。默克持续的出色业绩更有可能是源于公司用以实施和管理研发计划以生产如此多一鸣惊人药品的过程。而且由于对于难以理解和模仿这些组织过程，因此公司继续享有竞争优势。许多行业观察家得出了相同的结论。例如，一篇关于制药行业的文章论述到，创新和新产品、新服务、新技术开发的问题不在于“研究”，而在于如何管理研究，或者更确切地说，如何管理

33、创新。著名的学者普拉哈拉德(Prahalad)和哈梅尔(Hamel)强调培养核心竞争力并不意味着比对手有更多的研发投资。他们还列出几个例子说明很成功的公司比对于在研发上的开销少得多。,57,案例：,考虑图表01和图表02所示数据。,五、内容与过程之间的差异,管理者似乎对战略过程的重要性和战略内容不能充分提供竞争优势有本能的直觉。管理者提到的大多数项目或者是无形资源或技能，如“文化”和“专有技术”，或者是主观因素，如“质量声誉”、“客户服务/产品支持”和“名称认同”，这些都是组织内部过程的产品或成果。,58,案例：,59,六、评价组织过程的价值链分析方法,60,六、评价组织过程的价值链分析方法,

34、价值链分析对于评价嵌于组织过程的技能是非常有用的工具。价值链是一幅阐明发生于公司或企业内部的不同增值过程的图表。,60,上图显示了 一个假想制造业公司的价值链,包括设计、工程、组件和原料的获取、制造、营销以及售后服务等各种增值过程。,一个假想制作公司的价值链,61,六、评价组织过程的价值链分析方法,分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程对竞争优势的贡献程度。,61,例如：在假想制造业公司中，价值链分析可能揭示公司的营销和销售能力比较薄弱，它们阻碍了公司享有与对手相比的竞争优势。价值链分析过后，公司管理者可能认为他们应该增强公司的营销和销售技能，或者他们也可能认为，他们作为批发商经济情况可

35、能更好，可以依赖其他公司营销产品。,七、社会复合资源的重要性,62,63,七、社会复合资源的重要性,社会复合资源的定义：,使组织孕育、选择、实施战略的资源,它们基于企业内个人或团体拥有的价值观、信仰、象征和人际关系。这些社会复合现象的例子包括组织文化、组织内管理者间的相互信任和友谊,组织在客户间的声誉、管理者和工人间的团队合作等等。换言之，社会复合资源是其他更有形的组织技能和过程的人类等价物。社会复合资源，如组织文化或声誉，无疑是竞争优势的潜在来源。社会复合资源的特殊价值及在此描述它们的理由在于，竞争者难以模仿它们。例如，高质量产品或杰出服务声誉不仅是巨大的竞争资本，而且还必须通过长时间苦心营

36、造。对于某一公司，媲美或模仿另一个公司的优秀客户服务的声誉是困难的，除非它愿意长期投入相当数量的资源。,63,战略过程的重要性导致对社会复合资源越来越浓厚的兴趣。,八、附录：管理焦点,64,65,管理焦点,财务报表分析,财务报表分析对于分析任何企业组织的健康和繁荣状况都非常有用。财务报表分析还能提供组织追求战略的重要线索，所以是分析竞争者战略的重要工具。在这个管理焦点,我们首先考虑四种主要的财务比率，然后研究另外一些战略学者特别感兴趣的财务比率。,65,66,管理焦点,财务业绩比率：,资产收益率和权益收益率是两个最为常用的财务比率,它们都检验全面的公司财务业绩。它们的计算如下:,66,财务报表

37、分析,资产收益率=利润总额/平均资产总额 权益收益率=净利润/平均权益总额,67,管理焦点,经营业绩和效益：,67,财务报表分析,许多额外的衡量准则有助于更仔细地检验公司的业务经营业绩和效益。这些比率包括利润率、净利润率和资产营业率。它们的计算如下:,利润率=利润总额/销售净额净利润率=净利润/销售净额资产营业率=销售净额/平均资产总额,注意：净利润率资产营业率=资产周转率,68,管理焦点,管理者能通过几种方式提高他们公司的总体盈利能力:,（1）提高公司销售净额的盈利。（2）提高由公司资产衍生的销售量。,一些企业销量很大,即通过非常高的销售水平来产生盈利能力。例如，许多零售商，特别是百货商店，

38、净利润率往往相当低，但是他们旨在“薄利多销”，通过高水平的销售量，因此有很高的资产营业率。一个理想的企业将有高利润率和高销售量或营业率。,68,财务报表分析,69,管理焦点,流动比率：,速动比率很显然是衡量公司偿还流动负债能力的更严厉的准则，因为它的分子仅包括大多数当前流动资产。,69,财务报表分析,流动比率评价公司偿还流动财务债务的能力。两个最有名的流动资产衡量准则是流动比率和速动比率。它们的计算如下:,流动比率=流动资产/流动债务速动比率=(流动资产-存货-预提费用)/流动债务,70,管理焦点,债务和杠杆准则：,已获利息倍数检验公司当前收入足够偿还当前利息的程度。,70,财务报表分析,最常

39、见的债务和杠杆准则是债务一权益比率,它揭示公司的资产由债务而不是权益支持的程度。它的计算如下:,债务一权益比率=负债总额/权益总额,另一个广泛使用的债务衡量手段,也衡量组织的偿债能力或偿还长期负债的能力,即已获利息倍数,它的计算如下:,已获利息倍数=息税前利润/利息支出,71,管理焦点,除了评估公司业绩、流动资产和资本结构，财务比率还提供了理解组织战略的重要线索。有高销售比率的公司，即一般性和管理费用与销售额的比值较高的公司，或更具体地说，广告营销费用与总销售额的比值较高的公司，可能试图通过广告和其他营销活动建立消费者意识或消费者忠诚；研发费用与销售总额之比较高的公司可能在努力开发新产品或服务

40、，或者通过开发效率更高的生产工艺来降低成本。相似地，公司的资本费用与销售总额的比值较高，它有可能正在计划提高生产能力。,一些战略学者特别感兴趣的财务比率,71,财务报表分析,72,管理焦点,财务报表分析的优点,财务报表分析的一个主要优点是数据的可得性。公开上市公司的财务数据可以广泛地通过公司年度报告、证券交易委员会编写的文件和许多流行的数据库得到。许多公司的财务报表在他们的网站上得到，或者通过EDGAR提供由证券交易管理委员会维护记录的一种在线服务。财务报表的另一个优点是，它依赖比率衡量准则，因此公司彼此有可比性。,72,财务报表分析,73,管理焦点,财务报表分析的局限性,1、孤立地看财务比率

41、或其他的衡量手段相当没有意义。特定公司的财务比率一定要与行业平均水平、其他公司或公司自己以往的业绩相比才有用。2、所有的财务数据，无论它多么新，反映的只是已经发生的，而不是将要发生的。,73,财务报表分析,所以，财务比率通过回顾而非展望来评价公司业绩。这是个问题，尤其是在高节奏的环境下，公司现在的业绩很难说明它将来有效运转的能力。,要点回顾,74,75,要点,课程以定义竞争优势开始:要素或技能系列,它们使企业比对于一贯业绩更出色。享有持续竞争优势的企业拥有的要素、技能或能力是有价值的稀缺的、难以模仿的并且无替代物的。因此,竞争优势的核心特征是不对称性。公司或者做其他公司不能做的,或者做其他公司

42、能做的且比它们做得更好的事情,才能享有竞争优势。没有资源流动障碍以阻止资源和技能在公司间的转移,技能和其他竞争优势源泉将倾向于通过行业和整个经济迅速扩散。有助于持续竞争优势发展的五个要素是:时间、依赖以往的成功、资源互联、投资和因果模糊。由于公司的内部过程具备因果模糊性和难以模仿性,因此它们较战略内容更有可能成为持续竞争优势的来源。社会复合资源,如声誉和组织文化,由于它们是难以模仿的,因此也能成为竞争优势的重要来源。价值链是分析组织技能、过程和评估竞争优势非常有用的工具。由于竞争优势来源因时间变得过时和无用,因此主要的管理职责包括留意资源和技能对模仿和过时的抵抗力,以及预计未来竞争需要的资源和

43、技能。,75,76,我们提供知识以应对变化的世界！,YTT企业培训服务包 十大系统,系统一：业务推销管理系统 系统二：市场与服务系统系统三：财税与金融管理系统 系统四：运营管理系统 系统五：人力资源系统 系统六：员工能力与技能系统系统七：行政与法务系统 系统八：企业文化团队建设系统 系统九：战略决策与领导力系统 系统十：管理新智系统,77,77,78,谢 谢,THE END,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5

44、oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHx

45、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,