业务技能培训(1).ppt

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1、0,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,培训内容,页码,157122157185235266319,1,BPR概述内容,本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）业务流程重组的概念（BPR是什么？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）实施本地网流程重组需要考虑的几个问题（如何推广BPR？）,2,中国电信,产品及业务加速多样化技术创新极快、不确定性很大,市场响应问题、大客户流失普通客户的期望值不断提高,顾客（Customer）,技术变化（Change）,竞争（Competition

2、）,本地网业务流程重组的背景及其必要性,新的竞争格局市场份额下滑价格压力（如长话）,大环境资本市场的要求WTO的压力监管环境的压力加剧,3,中国电信已提出了集团公司战略目标,有力的资本投资控制,世界级的现代电信运营商需领先的六个方面,强大的营销和销售能力,不间断的新增长点,良好的人力资源管理,有效的监管管理,高效的运行与客户服务,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,4,达到集团公司战略目标还需越过重重障碍,体制架构流程机制IT观念,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现

3、代电信企业集团”,集团公司战略目标,5,阻碍中国电信发展可能的问题症结,阻碍中国电信发展可能的问题症结,1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,2.国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，及清晰的业绩责任中心,3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5.管理信息系统分散孤立,6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，观念尤其是效益观念也要改变,体制,架构,流程,机制,IT,观念,需要根本性的突破，以做到以客户为中心以市场为导向以效益为目标,6,BPR概述内容,本地网业务流程重

4、组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）业务流程重组的概念（BPR是什么？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）实施本地网流程重组需要考虑的几个问题（如何推广BPR？）,7,业务流程重组的概念,定义：什么是业务流程重组动因：业务流程重组的原因时机：什么时候开展业务流程重组方法：业务流程重组的一般过程关键：如何获得流程重组项目的成功结果：开展业务流程重组后将有哪些改善(国际电信案例),8,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征

5、的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer&Champy,9,业务流程重组的辨析,BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品,10,进行业务流程重组的动因,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好

6、,大规模工业化时代,管理成就：专业化分工组织分层制,“3C”时代,现代企业已进入“3C”时代,11,工业时代管理模式在“3C”时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,12,什么时候开展业务流程重组,处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施BPR,需要实施BPR的三类企业：企业身陷困境，处于背水一战的状态企业目前情况尚可，但可能会陷入困境目前业绩良好同时希望将

7、对手远远甩开,实施BPR的时机：出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为BPR承担分外的工作主要竞争对手有较大的进取动作发现BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力,13,怎么开展业务流程重组,BPR的一般过程,计划和启动,调研与诊断,重新设计,方案实施,后期工作,概念准备组织准备,标杆研究内部调查专家会诊,设计备选方案方案评估方案审批,试点调整推广,配套改革周期性评估持续改进,14,综合多种信息并对流程再造形成共识,15,在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持,战 略,信 息 系 统,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,

8、环,市,场,境,境,业,行,16,如何获得流程重组项目的成功-BPR实施成功的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解决关键问题而不是面面俱到,17,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与(要点14)缜密的实施策略(要点510)有效的项目组织及管理(要点1115)主动的变革管理(要点1620),成功的要点,业务流程重组实施的要点,18,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与,设立精确目标及里程碑,作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少,主要领导亲自抓,投入最优秀人员,要点1：,要点2

9、：,要点3：,精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程,精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人,所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想,所有相关部门参与,要点4：,19,缜密的实施策略,考虑使用“试点改进推广”方法,要点5：,业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点改进推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进,仔细选择试点部门/领域,要点6：,应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域

10、作为第一波的实施部门,避免采用过分理想化的方案,要点7：,过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决,慎重评价实施方法,要点8：,业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程,缜密筹划实施进程,要点9：,业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能,集中精力，力求早期显现成果,要点10：,业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，

11、解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力,20,有效的项目组织及管理,实施配套的组织变革,要点11：,变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革,与其它企业/部门紧密协作,要点12：,企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。,密切跟踪项目进展,要点13：,拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键,注意基础数据的准备,要点14：,基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重

12、组的进展，因此及早进行这方面的准备,鼓励员工广泛参与,要点15：,员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果,21,主动的变革管理,寻找合适的高层支持者,要点16：,项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩,营造紧迫感,要点17：,在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度,充分激励项目成员,要点18：,要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值

13、，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。,与利益相关者持续沟通,要点19：,变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷静,要点20：,项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的“兴奋沮丧兴奋”的“S型”过程。正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动,22,BPR的陷阱,低估转向流程导向模式所需要的变革,BPR与组织的主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以IT为先导,而不是作为BPR的固化手段,期望过高,对新流程不做试点就肓目推广,不着重于关键要解决的问题,为BPR而BPR,2

14、3,实施BPR的风险与防范,实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足,变革夭折或失败！,风险防范措施正确把握重组的条件和时机正确选择要重组的流程和环节重视自上而下的领导和自下而上的变革正确理解和发挥IT的作用配套改革要跟上,24,电信行业的BPR案例：美国RBOC（1/3）,1990年，该贝尔公司是垄断经营企业对于客户要求,从来都是按自己的时间表作出反应,也不考虑提供服务的质量如何该公司的主要业务之一是提供接入服务,即将贝尔公司的客户(居民或企业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20%和总利润的50%一般情况下，处理接入服

15、务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用不着关心流程会花多少时间突然之间，竞争来临，新进入者在大城市里铺设了光纤电缆。没过多久，它就失去了一些最有利可图的大客户,业务流程重组前的状况：,25,电信行业的BPR案例：美国RBOC（2/3）,由专案小组为顾客服务,专案专员代替专案小组,实现客户自我服务,总经理带队，上门拜访AT&T、SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司，了解他们近期和长远的要求成立二个不同类型的再造小组，一个提出新的想法，另一个通过实践来检验这些想法并进行修正将旧流程中地点分散、管理独立、分属于各个部门的多种功

16、能统一于共同的监督之下。流程设计小组专心于如何减少周期、降低费用的同时，提高服务质量几个月后，将服务周期降为几天，甚至几小时，仅一个地方就为公司节省100万美元,用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组，即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系，从而为顾客提供服务使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化，也就是说公司可以先为顾客服务，然后再去做开帐单之类的事情,认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务，即顾客直接进入公司的系统，获得所需的服务对客户而言，接入服务与平时打电话差不多而公司将不再需要手工操作，并达到零

17、周期的目标。公司成本将从8800万美元降至600万美元，更重要的是公司将巩固老客户，并不断吸引新客户,改革分3步走,26,电信行业的BPR案例：美国RBOC（3/3）,业务流程重组后的状况：再造后，对于大容量的线路安装，公司以前需要15天以上，现在可以保证3天内装好，这样的速度目前在本行业是最高的，公司预期在今后一年之内，在一些选定的地点，将能在几分钟内为顾客提供这项服务再造前后，公司的管理体系截然不同。以前管理层次多，对员工的监督十分严格；再造后，公司向跨部门的、实行自我管理的工作小组发展，这些小组有内在的动力去满足客户的要求，并不断地缩短周期、降低成本、提高质量,27,电信行业的BPR案例

18、：比利时电信（1/3）,1991年，比利时电信是国有的电信企业是欧洲发展最慢、客户最少的电信公司比利时每一个消费者组织都将比利时电信作为批评的对象全国400万电话用户对基础服务抱怨很大，有些用户安装电话等了1年以上的时间，“大家都对花费1分钟或1分半钟等待接线员的帮助习以为常，而这仅仅是为了一个电话号码”英国、荷兰和斯堪的纳维亚电信公司正在进行改革，并准备及进入比利时市场；业务流程重组的动力来自即将来来临的取消管制和自身成为欧洲强有力的竞争者的愿望,业务流程重组前的状况：,28,电信行业的BPR案例：比利时电信（2/3）,更加重 视用户,连续的改善,重新调整组织,彻底的重新思考,政府规定5年内

19、每个用户5天内装上电话改进电话安装和维修流程改进不是10%，而是10X考虑回报,改进工作方法；先取得量变而不是质变涉及数百个特定流程合并平行流程，使之更加简明、合理提高质量，缩短周期,围绕用户而不是职能部门重新组织运作集中客户界面，客户能从一个部门获得不同的服务流程和组织体系相互调整,从合格到最佳开始重新设计引进新技术，呼叫中心新的考评系统新的人力资源管理体系,改革的4个阶段,同时，比利时电信积极通过国际联盟提高绩效，分别与SBC/Ameritech、丹麦电信和新加坡电信建立战略同盟,29,电信行业的BPR案例：比利时电信（3/3）,业务流程重组后的状况：到1992年，只有30%的电话安装是在

20、2周以内完成的；现在，超过50%的安装只用不到2天时间，95%以上是在5天内完成的2天之内解决用户问题的比例已从56%增加到超过90%今天，比利时电信可以向用户保证：“5天之内装好电话，24小时之内修复，否则向用户赔偿”历史上第一次，消费者协会发表了一篇不是指出比利时电信缺点的文章从1992年到1995年，公司的价值持续增长由于自身能力的增加，转包的需要开始减少，转包费用大大减少,30,BPR概述内容,本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）业务流程重组的概念（BPR是什么？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）实施本地网流程重组需要考虑的几个问题（如何推

21、广BPR？）,31,去年10月中国电信启动了流程重组(BPR)项目,根本目的在于解决面临的几个关键问题,市场反应慢，对竞争反应不敏感部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩管理体制不够清楚，如本地网定位不明确统计数据信息透明度与一致性差,主要问题,流程重组的目的,项目主要成果,通过流程重组提高中国电信的核心竞争力树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念同时结合并促进5项集中管理和5项机制创新的推行,对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造本地网管理体制与定位本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组本地网考核指标体系及激励奖惩机制IT

22、要求的概述,32,本地网BPR的推进进程,3个月01年10月-02年1月,6个月02年2-7月,6个月02年8月-03年3月,6个月03年4-10月,全国推广,全面试点,扩大试点,试点实施,设计方案,至2004年底,时间,内容/目的,调研诊断优化设计实施规划,实施方案培训动员实施步骤阶段成果评估验收,推广方案培训动员试点申请实施方案试点实施阶段成果,外部咨询公司参与,各省试点培训动员实施方案阶段成果,全面实施,33,通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法,I.发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）做

23、好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平,1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,II.问题可能的症结（本）,2.国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5.管理信息系统分散孤立,6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,III.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革上市

24、,明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责,针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组,针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才,BPR项目涉及,34,中国电信开始全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革,公司业绩,短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措,中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变,长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞

25、争力的大型企业集团,1-12个月内,12年内,35年内,时间,首次上市，建立有效的公司管控模式落实集团整体组织架构与管理体制的完善全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程全面预算管理，全面成本核算全面推行绩效管理管理信息系统的建立吸引高素质的具备关键技能的人才,完成整体上市及体制的根本转变主要营运指标到达国际先进水平新业务的拓宽国际业务的拓宽进入可持续发展的轨道,明确集团组织架构模式与管理体制明确本地网定位，架构模式及岗位职责重组部分关键业务流程,如:大客户管理重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程设置业绩指标体系及激励机制提出对IT信息系统的整体要求,已完成阶段性项目,

26、项目进行中,35,围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破,*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响*基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,初步,所有举措,1.外部体制,2.组织架构,3.业务流程,4.管理流程,5.信息系统,6.人员技能及观念,针对各业务子流程的改进、重组举措针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措针对组织架构的举措IT要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5/6.6,改善考核激励机制,6.4,改善职工培训和职业发展,加强新产品开发,4,2.3,1C,大客户管理,3.1,网络资源优化,1.6,集中计费,全面完善组织架构与管控模式*,其它举措,

27、*,可行性,集中采购,针对症结,本项目解决的程度,5.1,实行预算管理,5.5,成本费用核算,优化滚动性网络投资,6.1,明确本地网架构及岗位,效果（改进潜力）,36,本地网B P R,本地网BPR试点项目是推进和实现集团公司战略目标的重要举措,以客户为中心的服务意识,以效益为目标的经营观念,以市场为导向的运营模式,建立,推进,培养,全面创新、求真务实努力奋斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团,五个集中管理,五项机制创新,37,几个关键流程的改造带动了企业的全面变革,计费与帐务 处理流程,SLA,大客户管理流程,滚动性网络 投资流程,网络资源调配流程,总经理,控制

28、支撑,后端,前端,组织架构,IT支撑,KPI,38,主要的改进与创新点,运营模式向以市场为导向转变,经营观念向以效益为目标转变,服务意识向以客户为中心转变,1、前后端型组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度的网络资源调配流程4、滚动性投资流程直接由市场需求来驱动,1、分客户群开展有针对性的营销服务2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法”3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户,1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率2、KPI：分解到岗位，强化了成本意识和效益观念3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高,SBU战略业务运作单元,流 程 化 管 理,3

29、9,建立前后端型组织架构，提高市场响应速度，快速传递客户需求,有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务，缩短了与客户间的距离；有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度，减少推诿扯皮、职责不清现象；精简了机构，实现了扁平化管理。,主要变化：,总经理,宽带接入网发展部,集团客户部,多媒体通信局,客户营业科,号簿广告公话公司,号线管理室,声讯服务中心,1000号电话服务中心,计费中心,装机公司,电力空调中心,网管中心,长线维护分局,交换传输维护中心,微波站,网络技术支援中心,计算机管理中心,设备维护公司,设计所,工程管理科,综合办公室,财务部,监察审计室,法律事务部,人力资源部,安全保卫部

30、,党群办公室,调整前架构,市场经营部,运行维护部,计划建设部,营销中心,网络中心,网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,客户响应中心,调整后架构,集团客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,公用电话部,增值业务部,黄页号簿公司,1000号电话服务中心,计费中心,综合管理部,总经理,县局,营销分部,维护安装分部,综合办公室,精简县局机构，集中营销和维护安装,县局,综合办公室,人力资源部,计划财务部,市场经营部,设备维护部,40,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,将本地网分公司战略目标层层分解到关键岗位,分公司总经理,业务部门总经

31、理,单位单元负责人,一般管理人员,分公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,41,客户服务明确用户界面及不同的营销服务方式（苏州）,住宅用户,低于3000元的商业客户,月电信支出3000元以上的商业客户为大客户,客户界面划分标准,标准化服务,专业化服务,个性化服务、一揽子解决方案等,服务方式,包括所有住宅用户,包括所有中小企业、个体、私营企业,包括所有大型企业、政府部门,主要客户,公众客户部,商业客户部,大客户部,客户部门,42,客户服务-大客户管理流程（六步分析法）,深入了解电信行业总体发展趋势明确各行业需求变化和技术发展对中国电信发展的启示,循环往复,

32、针对各行业的关键购买因素确定相应的策略分析竞争对手在网络和营销方面的竞争优劣势了解中国电信的市场份额变化，分析竞争对手的动向,分析客户的业务发展趋势，挖掘其潜在需求和关键购买因素了解客户基于不同业务需求的关键决策流程和决策人,集思广益，连同技术方案小组提出满足客户不同业务需求的定制化方案评估方案的财务效益和可行性制订方案实施的长短期方案,制定详细的营销方案实施计划设计有吸引力的营销信息和相应的沟通方案跟踪并按时评估方案实施效果，以备进一步修订,分析后端的大客户服务支持能力，按客户重要性和提供的产品的差异性提供有竞争力的服务和支持基于不同的方案确定对内部资源的需求,行业分析,个性化需求分析,定制

33、化方案分析,服务支持能力分析,客户规划分析,竞争分析,43,将客户群按电信消费分ABCD四类，重点关注高价值用户，培育商业客户转变为大客户,1、设置商业客户代表实行电话推销2、分区域配备社区经理3、营业厅差异性服务,一、建立多渠道的组合销售模式,三、对新用户以及不熟悉电信新产品、新业务的用户上门宣传、引导消费,二、对商业客户进行分类管理，提供差别服务,提高商业客户业绩的主要举措,1-6月商业客户收入完成情况,客户服务-对中小企业提供有针对性的服务，不断探索新的营销模式,23%,31%,至2002年6月，苏州市区乙类电话达到17.7万，占电话总数23%,3-6月发展商业客户电话8822部，占同期

34、发展电话总数31%,苏州市区,1-6月收入完成5211.19万元,完成年度计划的56.7%,44,客户服务-1000号服务中心从成本单元向新的收入增长点转变,业务受理,受理咨询,呼出量,查号,呼入量,必成,力争,单位：万元,电话销售49%,其他增值服务(包括号码首查、客户业务宣传承揽等)3%,1,757,916,6万,13万,58万,137万,160万,174万,214万,264万,收入指,1-6月完成,1-6月收入完成情况,114&117收入48%,1-6月电话服务中心收入完成了必成指标的58%,522,900,522,900,400,2001.。12,2002.。6,45,完善网络资源调配

35、，加快市场响应速度,3,SLA的设计与操作,4,7,备品备件管理,5,计划建设,6,资源调配,8,日常维护,9,网络资源信息数据库,订单执行,故障保修,网络开通,故障排除,数据网,语音网,应急建设,资源调度,2,资源信息管理,流程实施后,以DDN业务为例,本地网内开通时间,跨本地网开通时间,本地网内开通时间,跨本地网开通时间,46,优化滚动性网络投资，提高投资效益,在滚动项目实施过程中采用节资方法，降低建设成本,前端必须进行市场预测，并承担网络成本，后端在满足前端需求时，必须使网络投资和运行成本最小化,确定以市场需求为导向的滚动性投资流程，提高了响应速度,对不同的区域确定不同的投资决策模型和不

36、同的投资管理方法,ABC分类法,有效市场、有效区域、有效业务、有效竞争的投资观念的确立,优化投资流程,节资方法,SLA,预期投资收益率,历史投资回报率,47,总体评价目标实现,目标,总体评价,基本体现,1、前后端型组织架构2、客户响应中心3、加快市场响应速度的网络资源调配流程4、滚动性投资直接由市场需求来驱动,1、分客户群开展有针对性的营销服务2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法”3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户,1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率2、KPI：分解到岗位，与企业效益和薪酬分配挂钩3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高,按市

37、场需要调整架构和配置资源，建立了整个企业对市场联动配合、快速反应的运作机制,实施了对市场和客户群的细分，并开展有针对性的营销；建立了以客户为出发点的闭环的流程模式；“用户至上、用心服务”的服务理念真正落实到企业的每个部门和岗位,推进增长模式从投入驱动型向效益导向型转变；强化了成本意识和效益观念,48,总体评价问题解决,1、市场反应慢，对竞争反应不敏感，有业务流失现象。2、部门之间牵制扯皮多，流程不畅。3、做好做坏、做多做少差别不大。4、本地网定位与整体职责不明确。5、信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致。6、投资回报低于世界领先水平。,客户细分，有针对性营销响应时间加快

38、,组织架构扁平化，流程顺畅责、权、利明确,KPI细化分解到岗位并与薪酬挂钩形成向效益倾斜的有效激励机制,准利润中心定位，明确本地网在收入、成本、投资、服务等各方面的责任和权限,提出IT整合的要求，IT系统的逐步优化成为流程运行的保障,收入稳步上升，成本有效控制投资收入比下降，回报率提高,变职能管理为流程管理变开口型运作为闭合型运作变直线型运营为环路增强型运营,49,达到了项目的评估标准(昆明),16.3天8.86天,本地网调度开通时间加快,34天12.3天,DDN业务最长开通时间DDN业务平均开通时间,本地网DDN业务开通时间,9,4.46天,装移机平均历时下降,5.02天,装移机平均开通时间

39、,装移机开通时间,8,1.57小时,平均障碍历时下降,1.81小时,DDN专线故障平均历时时间,DDN故障历时,6,126分钟,百门电话障碍历时保持稳定,130分钟,百门电话故障平均历时时间,电话故障历时,资源调配,5,17.3%,大客户收入比例提高，收入达到半年目标,13%,2001、2002年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通),大客户电信消费结构,大客户流程,4,60:4052:4850:50,薪酬分配在部门间和部门内呈正态分布,20:8027:7322:78,前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例,奖惩机制,3,43:46.3:10.7

40、,前端薪酬比例超过人员比例,26:52:22,前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例,薪酬结构,业绩考核和薪酬激励机制,2,人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2,期望值,基准值,37.5:50.5:12,T1实测值（02.06.30）,25:53:22,T0 T1,前端、后端、控制支撑人员的数量比例,评估内容,人员结构,指标项目,组织架构,相关流程,1,序号,。,50,收入增长，成本和投资下降，资源利用率提高（昆明）,7.00亿,7.64亿,2002年1至6月,2001年1至6月,9.14,2002年1-6月收入累计比2001年同期增 9.14%,2002年1-6月成本费用比20

41、01年同期下降13.76%,折旧费,修理费,业务费,管理费,工资福利,财务费,单位：万元,-13.76,固定资产投资比去年下降35.16%,-35.16%,网络资源利用率提高,51,中国电信BPR的核心特征,中国电信的BPR是体现以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的企业价值观念，建立现代企业制度的一项重要举措，它将五项集中管理、五个机制创新等企业生产实践活动有机结合起来，发挥出综合效益。,52,BPR概述内容,本地网业务流程重组的背景及其必要性（为什么要做BPR？）业务流程重组的概念（BPR是什么？）中国电信本地网流程重组的过程及内容要点（BPR核心特征？）实施本地网流程重组需要考虑的几

42、个问题（如何推广BPR？）,53,中国电信在计划BPR时必须考虑几个重要问题（1/3）,重要问题,推广BPR的前提条件,意味着需要,BPR实施成功是需要一定的基础条件和前提：管理团队领导变革的经验与决心，员工理念和承受力，基础工作如网络运维集中程度等,对选择推广本地网的门槛需要明确：包括经济基础、规模，观念基础，改革历史，领导力度，集中管理程度等,组织和人员保障,需要保证各推广本地网的领导力度及领导班子的稳定性BPR与生产任务和实际工作的有机结合,集团需要较高程度地监控指导各省的推广工作，包括参与选择本地网，过程监控及把关；保证领导班子的稳定项目小组成员应是以后主要岗位的负责人,项目管理,需要

43、各本地网有一个有力的、高技能的项目管理队伍新老流程衔接的妥善处理实施可能带来业务的拐点及员工思想的动摇,考虑以每省省会或代表城市开始，分批分步地推广，同时建立每省的项目管理队伍对本地网要求细致的衔接方案；对省公司要求对项目管理质量的及时判断分批分步实施，对第一批推广采取紧密管理方式,54,中国电信在计划BPR时必须考虑几个重要问题（2/3）,重要问题,意味着需要,省公司的接口政策,省公司在BPR推广中的定位和作用省公司的相关接口政策,以省公司为推广和实施的主力军在重组之前需要配合BPR的推广做一定的调整，如建立省公司的客户响应中心等,BPR推广和IT的接口,IT支撑已经成为BPR实施和推广的一

44、个主要瓶颈明确IT规划和整合的最终目的，明确ERP和BPR的相互关系IT实施步骤和BPR推广步骤的统一,小规模的、必须的软件开发和IT改造可以先于IT规划立即进行IT规划和整合始终以业务需求和BPR 的接口为起点和终点统筹考虑，统一规划，结合实施,55,中国电信在计划BPR时必须考虑几个重要问题（3/3）,重要问题,BPR推广的重点,意味着需要,重组是上市的主题,上市后更须保证主要本地网的业绩有效管控（不失控),不走形式是第一原则,第一批上市省市需尽早推广分步、渐进式推广省会城市、基础条件好的本地网可以尽早推广,与集团各项战略的统一及各职能部门的接口,BPR和集团总体战略、IPO战略的统一BP

45、R和集团五项集中管理、五项机制创新、全面预算管理等的结合BPR观念和原则在集团公司的理解、贯彻集团公司职能部门的接口,明确BPR是实现集团战略目标的主要手段之一集团公司各部门制定的战略措施与BPR根本理念和思路应该是有机统一的，互为促进的BPR在集团公司内部的培训和贯彻势在必行需要集团公司职能部门拥有各相关流程，并确保衔接、协调,56,实施过程示意,士气,时间,放弃点,士气上升,项目失败,示意,57,业务技能培训,BPR概述大客户管理网络资源调配流程（SLA）市场预测滚动性投资管理组织架构关键业绩指标体系业绩理念,58,大客户管理概述大客户管理的六步分析法,大客户管理培训内容,59,项目背景介

46、绍大客户管理概述和实施关键点小结,大客户管理培训内容,60,中国电信市场有三个主要的细分市场,大客户,商业客户,公众客户,竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失,中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向,质量：高出消费者要求服务：没走出负面形象的阴影产品：缺少有效的营销策略,61,市场导向意味着差异性服务,居民,大客户,8.31,0.06,中小企业,客户数量,收入,息税前利润,资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占

47、总利润37%在很多国家，居民业务是亏损的各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务,国际上典型的电信细分市场,62,同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务,2000年,*收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算*2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响*大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户*成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定,大客户*,商业客户,公众客户,收入*（亿元人民币）,收入增长率*（%，2000-2001）,-10.5,-2.07,5.27,息税

48、前利润*（亿元人民币）,大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准,尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。,63,大客户要求特殊，标准高，涉及部门多,大客户特殊需求举例,大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售,大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求,对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作,可归纳以下方面,对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若

49、干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要,举例可能涉及的部门,新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局,银行酒店,安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度,廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统,咨询故障排除/维修,新产品/业务,优缺点比较权衡,价格结构及合理性,已投入使用的产品/业务,各种功能/特点/适用范围,发生问题的可能原因，避免问题的注意事项,问题诊断与排除的能力与速度,对发生问题提供的解释,64,大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求,目前的情况,大客户的希望,

50、大客户经理的作用,大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务。,电信方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售,定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案,由大客户主动提出需求，往往先与电信高层领导沟通工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮,由电信主动提供书面、专业化的工程计划书与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响,衔接和协调电信内部不同部