华夏基石－乌苏里江制药组织优化与人力资源体系项目建议书2005.ppt

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1、,机密,华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO.,Ltd.,乌苏里江药业集团组织优化与人力资源体系建设 咨询项目建议书,（二零零五年三月，北京，中国）,1,华夏基石向乌苏里江药业集团公司（以下简称：乌苏里江药业）提交的咨询方案、建议书等，乌苏里江药业负有保密义务，未经华夏基石许可，不得向第三方透露，华夏基石拥有该项目建议书的全部版权及知识产权。在项目谈判阶段及实施过程中，凡涉及双方公司需要保密的内容，由一方提出，另外一方应积极响应，严格遵守。该建议书基于我们对乌苏里江药业的初步了解，而非最终结论。在调

2、查访问的基础上，我们将形成系统的诊断报告，据此我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整，在项目进展中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的适合乌苏里江药业的解决方案。本项目人员系按照3月30日前项目启动而定；如项目实际启动时间拖后，在确保项目小组资质水平相当的前提下，华夏基石保持调整项目小组人员的权利。如我司提供服务，建议乌苏里江药业指派专人参与咨询小组工作或负责与咨询小组对接。华夏基石不赞成乌苏里江药业邀请外聘专家、顾问参与本项目成果评审。对本项目建议书如有疑问，请与华夏基石联系，联系人：段磊 电话：010-84891370,71,72,73-851 手机：136

3、11216137 邮件：DUANLEICHNSTONE.COM.CN,DUANLEITSINGHUA.ORG.CN,特别声明,2,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,3,企业精神 诚实、执着、融智、创新 企业目标 开创市场名牌，打造百年老店，跻身行业前列，拓展国际市场 企业使命 关爱健康，呵护生命，诚信服务，报效社会，让乌苏里江药业为您托起明天的太阳。公司LOGO,项目背景,乌苏里江药业集团简介企业目

4、标系统,4,乌苏里江药业集团总部座落于黑龙江省乌苏里江之濒、边疆要塞虎林市，是一家集研发、生产、销售为一体的中外合资企业集团。公司现拥有虎林、哈尔滨、佳木斯、宝清、迎春五个药品生产基地和一所药物研究院，占地面积共90万平方米，建筑面积达9.8万平方米。公司成立于1988年，1994年与美国李氏国际集团组建了中美合资乌苏里江制药有限公司，1998年公司进行了股份制改造。近几年来，公司产值和利润以年均40%的速度增长，已成为国内上升势头强劲的企业之一。2003年，公司实现产值2.36亿元，实现工业增加值1.17亿元，净利润1266万元，税金1912万元，进入全国中药行业利税50强。公司现已完成企业

5、发展的战略性布置，形成具有多剂型、多品种的制药企业集团，公司有以虎林总部及佳木斯分公司为主的中药提取及大容量、小容量注射剂生产基地；有以哈尔滨分公司为主的固体制剂生产基地；有以迎春分公司为主的化学合成药生产基地；以宝清分公司为主的口服液生产基地。公司年生产能力达：小容量注射剂8亿支，大容量注射剂3000万瓶，口服液1亿支，片剂40亿片，胶囊30亿粒，颗粒剂5000万袋，软胶囊5亿粒，滴丸5亿粒，中药材提取3000吨，合成原料药100吨，企业的小容量注射剂、大容量注射剂、片剂、胶囊、颗粒剂、软胶囊、滴丸、中药提取、化学原料药车间全部通过GMP认证。现有品种216个，其中国家级新药9个。主导品种刺

6、五加注射液先后获黑龙江省科技进步奖，省名牌产品，省十大杰出品牌，东北三省百家畅销品牌等殊荣，产品畅销全国，其它主要产品有双黄连注射液、灯盏花注射液、乳腺康注射液、硫酸奈替米星葡萄糖注射液、快敢当、立拓感、参茸加口服液、刺五加胶囊、北豆根胶囊、痹痛宁胶囊、罗珍胶囊等。公司拥有一只高素质、高效率的营销队伍，形成了以北京为中心，分布于全国各省市地区（除港澳台和西藏）的营销网络，分有处方药、普药及OTC药销售链，2002年公司销售额达2.8亿余元人民币，产品销往全国各地。,项目背景,乌苏里江药业集团简介企业状况,5,项目背景,乌苏里江药业集团简介集团架构,6,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设

7、计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,7,需求定义,基于双方高层对于乌苏里江药业发展现状的共识，以及对于现阶段企业管理问题的基本判断，本项目的需求定义为：一、在企业从国有到合资、再到股份制的改革过程中，员工意识、管理手段的变革没有跟上所有制变革的步伐，使得所有制的优势实际上没有得到充分的发挥，企业的潜力有待挖掘；二、企业的快速发展，尤其是集团化格局的形成，对于企业的管理机制、制度、流程、技术提出了新的要求，促使企业必须完成由业务管理型向资本经营

8、型的转变；三、医药行业属于高科技行业，所面临的竞争异常日益激烈，在这种前提下，建立基于持久的技术优势与市场优势的核心竞争能力，是企业打造百年老店、跻身行业前列、拓展国际市场的关键；四、从中国民营企业的实践来看，能否建立良好的价值创造、价值评价和价值分配机制，吸引和留住核心人才，往往是企业实现长远发展的关键，而这一切的实现有赖于科学的人才管理体系的导入。,8,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,9,基于

9、上述共识及判断，双方将第一阶段合作的项目内容初步界定为：组织优化：对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力；在此基础上，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门、岗位职责与任职标准；人力资源体系建设：基于职位管理体系，建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系，通过考核体系的推行重塑管理，提升员工的责任意识，保障企业战略目标的实现；建立兼顾内部公平、外部公平与自我公平，兼顾长期与短期激励，兼顾企业与个人利益的薪酬体系，搭建企业与员工之间的利益共同体关系。,总体设计思路,10,基于华夏基石对于企业现状的了解，项目结构设计

10、中所遵循的原则包括：稳定原则：必须无条件保证企业经营活动不受影响；战略领先原则：项目的实施要支持企业战略目标与经营计划的实现；资源优化原则：应有利于企业资源的优化与动态管理，包括：人、财、物、信息资源；发育总部原则：总部应进一步发展其应有的支持、协调、管控功能；精简原则：组织的设计力求扁平，部门力求精简，努力提高人均产能；先进原则：项目所应用的技术应建立在对国内外标杆企业研究的基础上，应具有行业最高水平；尊重历史原则：尊重企业既有的组织习性与优良传统；阶段实现原则：因地制宜，分步实施，分阶段实现项目任务；责权利对等原则：明确各层级、各岗位的责任、授权、监控、考核、分配，实现“价值创造价值评价价

11、值分配”全价值链的合理化；公正公平原则：无论从组织设计，还是业绩、薪酬管理，努力向“三个公平”（内部公平、外部公平、自我公平）靠拢；薪酬的提供应在劳动力市场具有竞争力。,总体设计思路,11,项目完成后，预期达成的目标状态包括：集团本部能够更好地发挥策略管理、资本经营、宏观控制的功能。实现资源的优化配置与利用；统合集团的人力资源管理体系，建立标准，实现规范管理与严格控制；下属企业责、权、利明确，处于集团的有效控制体系管理之下，并且能够充分地发挥其自主作用，支持企业战略目标的实现：绩效管理不再是花架子、摆样子，而是成为每个层级、每一位员工的行为驱动因素，企业的战略责任不再是领导一肩挑，而是人人有担

12、子，人人有压力；薪酬管理体系可以达到如下目标：在一定的范围内，能够确保企业延揽到需要的人才；企业能够保持核心人才，有重点地激励核心人才，充分调动核心人才的积极性；能够将员工的利益与企业的长期发展结合起来，使员工树立长期为企业服务、爱岗敬业的事业观；通过人力成本预算，使得企业能够对人力成本这一关键成本构成因素实施控制，确保企业利润目标的实现。帮助客户培养一支能够应用现代人力资源管理技术于企业运行的人事管理干部队伍。,总体设计思路,12,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,9。项目运作管理,目

13、 录,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,13,主要活动,1,组织设计,3,绩效管理体系设计,调研 调研结果研讨与目标定义 标杆企业研究 组织结构方案设计 组织结构方案研讨及确定 核心管理流程汇编与分权手册,总部绩效管理体系设计 分支机构（试点）绩效管理体系 培训与推广,2,职位体系设计,4,薪酬体系设计,岗位梳理 核心岗位职责编写 岗位职责编写辅导 岗位职责评审 岗位体系管理办法设计,薪酬结构设计 职位评估 固定薪酬系统设计 浮动薪酬系统设计 长期激励系统设计 人力成本预算与控制策略,5,项目总汇报,14,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目

14、计划,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,15,失效组织与卓越组织的区别,决策迟缓或质量不高；不能创造性地对环境变化做出反应；明显过多的冲突；职责、相互关系不清晰；不愿授权或授权过多；有权无责或有责无权；参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一；直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的；过多地按人的因素修改组织结构；过于复杂，管理层级多，管理跨度小。,简化的形式和精简的人员组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，为简化组

15、织、提高适应性而分成若干小型的事业部。提高企业主地位的分权化通过分权鼓励创新和变革，保持较小的基层组织单位以形成归属意识和提高沟通效率。权衡业绩衡量的财务与非财务因素组织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法有助于管理者和所有雇员在关键战略目标上密切合作。,16,在组织结构中需要什么样的变革？服务目标客户的最佳组织方式是什么？什么样的结构能最好地实现客户价值？什么样地结构可带来最好的经济效益？,为了使组织正常运作，需要进行什么样的流程变革？新流程中要求什么样的绩效水平？结构与流程的联系是什么？,在新的组织中需要什么样的能力？这些能力应该在哪些组织中？我们怎样去获取/开发这些能

16、力？在整体文化中需要什么样的变革？为使员工提高绩效，还需要哪些变革？（比如：培训、团队目标设置等）,在新的组织中，什么是主要的决策流程？需要对当前组织做哪些变革？在新的组织中，每一个高层领导要负的责任是什么？为保证新的组织有效运作，高层领导需要做什么？,为有效地推行新组织运作，需要进行哪些基础架构地变革？信息系统沟通系统测评与绩效系统,组织设计中的关注点,17,一、组织设计阶段技术方案,外部标杆研究,组织设计目标与框架定义,内部调研,组织结构方案设计,组织方案讨论及评估,关键流程及分权手册汇编,1,2,6,5,4,3,18,组织设计阶段,内部调研,1,目标,工作内容与工作方法,交付成果,了解企

17、业内部流程对于组织变革的需求；了解企业组织系统、人力资源系统、文化系统的基本运行状况；了解企业内部成员对于变革的意愿与态度。,资料研究：包括但不限于：企业现有的各类制度、文献、流程资料；深度访谈：为获得充足的数据，拟对企业内部人员进行较大比例的访谈，访谈对象将包括：全体高管、总部职能部门负责人、分支机构负责人、部分基层干部、骨干员工；问卷调查：采用华夏基石ETA诊断问卷。,乌苏里江药业组织问题研讨,19,外部标杆研究,2,目标,工作内容与工作方法,交付成果,了解企业外部环境对于组织变革的需求；了解行业内典范企业的组织特点及运行状况。,资料研究：包括但不限于：企业战略、工作规划、行业研究报告、客

18、户调查记录等；华夏基石数据库：医药产业历史案例资料；其他途径：大范围收集医药产业典范企业的组织机构设置及运行情况；研究重点：企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境对组织变革的影响。,医药产业标杆企业组织架构研究,组织设计阶段,20,组织设计目标与框架定义,3,目标,工作内容与工作方法,交付成果,通过“由外向内”和“由内向外”的调研，重新定义和归纳组织存在的问题；修正组织优化的目标与方针，确定组织优化的原则。,成立企业组织优化领导小组（ORG)；研讨会：研讨组织优化的相关目标及原则。,乌苏里江药业组织优化目标及优化原则,组织设计阶段,21,其他企业的组织优化目标与组织设计原则示例,例：华为组织变

19、革的基本方针,组织设计目标与框架定义,3,组织设计原则,组织设计阶段,22,组织结构方案设计,4,目标,工作内容与工作方法,交付成果,了解企业现有的核心业务及管理流程（约2030个）；对核心流程的合理性进行评价。,乌苏里江药业组织设计方案,了解企业现有的核心业务与管理流程（约20-30个）；了解企业的战略目标与发展方向；结合标杆企业的组织研究，设计至少二套组织结构方案。,组织设计阶段,23,组织结构方案设计,4,流程图样本与流程图要素,说明：右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门工作内容及步骤部门间的相互关系业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,

20、工作内容,组织设计阶段,24,组织结构方案设计,4,流程评估模型,组织设计阶段,25,组织方案讨论及评估,5,目标,工作内容与工作方法,交付成果,对提出的组织方案进行讨论，并最终确定；明确组织机构变革的时间表；细化部门定位及部门职责。,乌苏里江药业组织机构方案乌苏里江药业部门职责汇编,职能分析与职能分解；高层研讨、ORG研讨。,组织设计阶段,26,部门职责确立的方法,侧重于对部门职责内容的界定；它要回答的是“该部门需要通过完成什么样的职责，来为组织创造价值？”。,侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺；它要回答的是“在每项工作职责中，该部门应该扮演什么样的角色？”,基于战略的职责分解,基于

21、流程的职责分析,完整的部门职责,侧重于对现实中优秀企业部门职责的研究；它要回答的是“同类企业中的优秀者如何分解其部门职责，我们可以从中得到什么启发？”,基于外部的标杆研究,组织方案讨论及评估,5,组织设计阶段,27,目标,工作内容与工作方法,交付成果,为新的组织结构之下的部门运作提供依据；形成分权与监控互为制衡的机制。,乌苏里江药业关键管理流程手册，乌苏里江药业管理分权手册，乌苏里江药业内控体系工作规则,汇编关键管理流程，为新的组织结构之下的部门运作提供依据；建立分权手册，明确上下级的权力边界；建立健全监控机制。,关键管理流程及分权手册汇编,6,组织设计阶段,28,权限的分类,针对工作任务方面

22、,针对经济费用方面,针对人事方面,关键管理流程及分权手册汇编,6,组织设计阶段,29,权限分配体系样例,五级办理权/执行权/操作权/建议权,四级拟定权/监督权/检查权,一级否决权/更改权,二级审批权/决定权/修正权,三级设计权/处理权/改进权/报审权,常规工作的执行办理权。经上级领导分配后的工作的具体操办权。对工作方式、事务处理方法改变的建议权。对非保密工作的咨询、了解、关注权。,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权。对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。,主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。对管理范围内的事项的处理权。审核工作，并

23、向上级报送审批。,对工作或事项处理做出最终的决定性意见。对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权。对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。参与对管辖范围外的工作或事项的处理。,随时抽查、检查工作。推翻或更改既定制度、工作或事项。进行体制改革，建立新的重大机制。,关键管理流程及分权手册汇编,6,组织设计阶段,30,权限分配表样例,关键管理流程及分权手册汇编,6,组织设计阶段,31,二、职位体系设计阶段技术方案,岗位体系梳理,核心岗位职位说明编写,培训及其他岗位职位说明编写,9,8,7,职位说明书评审及汇编,10,职位管理制度建设,11,32,目标,工作内容与工作方法,交付成果,根据新的

24、组织结构，确定岗位明细；确定关键岗位。,乌苏里江药业岗位清单,对原有组织结构及岗位体系的研究；对新的组织结构及部门功能的研究；岗位设计。,岗位体系梳理,1,职位体系设计阶段,33,目标,工作内容与工作方法,交付成果,明确核心岗位职责，为全面建立职位管理体系打下基础；为职位评估及薪酬设计打下基础。定关键岗位。,乌苏里江药业核心岗位职位说明书,工作分析问卷；访谈；职位说明书编写。,核心岗位职责编写,2,职位体系设计阶段,34,职位说明书样板,核心岗位职责编写,2,35,职位说明书编写,基本信息：关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志.,职位目的：是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职

25、位存在的价值和理由。对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到，并且工作概要的书写要遵循其严格的规范。,核心岗位职责编写,2,职位体系设计阶段,36,职位说明书编写,工作职责：主要指该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。工作职责的分析，主要有两种方法：基于战略的职责分解、基于流程的职责分析。,工作职责的特征 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、

26、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。,工作关系：主要包括两部分：一部分是该职位在组织中的位置，用组织图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、联系的内容和联系的频次。,核心岗位职位说明编写,2,职位体系设计阶段,37,培训及其他岗位职位说明编写,3,目标,工作内容与工作方法,交付成果,将工作分析的方法让度到客户方的人力资源管理者；,乌苏里江药业职位说明书初稿,编写培训教

27、材；现场演练；考试、测验；分组编写。,职位体系设计阶段,38,职位说明书评审及汇编,4,目标,工作内容与工作方法,交付成果,全面完成职位体系的建设。,乌苏里江药业职位说明书汇编,组成评审小组；确定评审标准；评审、验收编写完成的职位说明书。,职位体系设计阶段,39,职位管理制度建设,5,目标,工作内容与工作方法,交付成果,使得职位管理体系可以健康、有效地运行下去。,乌苏里江药业职位体系管理办法,职位管理的责任部门与权限、责任划分；职位说明书的更新、补充、管理；职位说明书在考核、薪酬、招聘、培训等方面的应用。,职位体系设计阶段,40,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,

28、7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,41,职位管理、业绩管理、员工管理共同构成紧密联系的人力资源核心体系，即3P系统，也是本项目人力资源体系设计的核心环节,职业发展,薪酬管理,职位评估,业绩管理,目标设定,职位管理,业绩管理,员工管理,工作分析,42,绩效管理是呼唤经营者责任意识，驱使企业向既定目标发展的动力体系。,43,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,绩效改 进循环,战略规划,经营管理目标与计划,绩效监控,绩效

29、考核,考核结果用于分配和激励,华夏基石绩效管理理念,44,三、绩效管理体系设计阶段技术方案,设计集团中高层绩效管理体系,建立集团级、分公司级部门指标库,设计分支机构绩效管理体系,1,3,2,辅导、试点及推广,4,45,建立集团级、分公司级部门指标库,1,目标,工作内容与工作方法,交付成果,以科学的指标库建设过程完善公司的绩效管理基础设施。,参考华夏基石CRT方法，从职责、关键成功因素、战略目标三个维度寻找指标来源；内部资料研究：企业战略、核心业务及管理流程、部门职责、历史考核资料；外部资料研究：行业先进企业的考核指标库；华夏基石数据库：医药、制造行业客户考核指标设计资料；,乌苏里江药业集团级考

30、核指标库乌苏里江药业事业部级考核指标库,绩效管理体系设计阶段,46,基于战略的KPI分解,建立集团级、分公司级部门指标库,1,绩效管理体系设计阶段,47,KPI分解的具体方法因果图法示例,建立集团级、分公司级部门指标库,1,绩效管理体系设计阶段,48,基于流程的KPI分解,关键点1,职责目标,关键点2,关键点3,关键点4,关键点5,业绩标准,职责流程,建立集团级、分公司级部门指标库,1,绩效管理体系设计阶段,49,部门KPI样本,建立集团级、分公司级部门指标库,1,绩效管理体系设计阶段,50,KPI分解的路径,处于企业的不同层级，业绩评价侧重不同。,建立集团级、分公司级部门指标库,1,绩效管理

31、体系设计阶段,51,KPI在不同层面的设定要点,要点：-团队绩效的水平与结构-团队的合作）,要点：-个体的职责与任务-个体在团队及组织中的定位-个体绩效的决定因素,要点：-战略实施的工具-组织绩效的表达-组织绩效的多维度评价,组织绩效,团队绩效,个体绩效,建立集团级、分公司级部门指标库,1,绩效管理体系设计阶段,52,设计集团中高层绩效管理体系,2,目标,工作内容与工作方法,交付成果,结合企业实际，建立集团中高层的科学的评价与驱动机制。,中高层绩效管理体系对象包括：集团领导、集团本部部门负责人、分支机构核心管理者。对上述人员的考核直接对企业的战略目标的达成起关键作用；确定考核方法并提请主要领导

32、通过；设计考核办法与考核流程、制度、表单，参考相关企业的案例。,乌苏里江药业集团中高层绩效管理办法,绩效管理体系设计阶段,53,业绩管理手册示范,设计集团中高层绩效管理体系,2,绩效管理体系设计阶段,54,设计分支机构绩效管理体系,3,目标,工作内容与工作方法,交付成果,统一分支机构的绩效管理办法，实现对于整个集团的人力系统的统筹管理。,分支机构调研，以1个分支机构为例，建立从部门到员工的全面绩效管理体系；将上述成果标准化，协助推动。,乌苏里江药业集团分支机构绩效管理办法,绩效管理体系设计阶段,55,辅导、试点及推广,4,目标,工作内容与工作方法,交付成果,将分支机构的绩效管理体系推广至各分支

33、机构，使绩效管理全面落地。,编写培训教材；组织联合推广小组；结合各分支机构情况进行推广辅导；协助人力资源部门建设绩效管理小组，培训人员；第三季度，新的绩效管理体系全面上线运行。,乌苏里江药业集团分支机构绩效培训乌苏里江药业集团分支机构绩效推广计划,绩效管理体系设计阶段,56,四、薪酬体系设计阶段技术方案,薪酬策略确定,职位评估,基础工资设计,业绩工资及奖金设计,4,3,2,1,长期激励方案设计,5,人力成本预算及控制策略,6,57,确定薪酬策略,1,目标,工作内容与工作方法,交付成果,确定薪酬策略，包括薪酬导向、薪酬构成、薪酬水平、付薪依据，等等，指导薪酬体系设计。,数据分析；高层研讨。,乌苏

34、里江药业薪酬策略,薪酬体系设计阶段,58,薪酬曲线比较,确定薪酬策略,1,薪酬体系设计阶段,59,典型企业的薪酬构成,确定薪酬策略,1,薪酬体系设计阶段,60,薪酬策略组合,一个公司的薪酬制度必须适应自身发展的战略要求，必须能促进企业的持续发展，因此，在设计薪酬制度时不能只关注眼前存在问题的解决，要运用系统化方法和结构化设计，保证薪酬制度的适应性和内驱力。,四种价值导向模式,确定薪酬策略,1,薪酬体系设计阶段,61,职位评估,2,目标,工作内容与工作方法,交付成果,确定职位之间的相对价值，为建立一个公平、具有内部一致性的薪酬体系提供依据。,确定评估方法；确定标杆岗位；标杆岗位评估与调整；全面评

35、估。,乌苏里江药业职位评估报告,薪酬体系设计阶段,62,三要素评分方法与中心职位的确定,通用评分方法HAY三要素法,进行职种界定，根据中心职位纵向和横向分布抽取样本职位。例：财务职位族,财务总监,总部财务经理,分公司财务经理,会计,中心职位,知识深度,管理范围,人际关系技能,知能,思考的环境,思考的挑战,行动的自由,影响范围,影响性质,职位评估,2,薪酬体系设计阶段,63,评分表样例,职位评估,2,薪酬体系设计阶段,64,基础工资体系设计,3,目标,工作内容与工作方法,交付成果,建立基础工资体系。,根据职位评估的结果，合理划分薪等、薪级；根据外部薪酬调查的数据，确定工资率；计算各岗位的基础工资

36、；设计薪点表。,乌苏里江药业基础工资结构设计,薪酬体系设计阶段,65,工资结构设计要点,工资结构设计要点：1工资的等级数，是宽带还是窄带。2上下等级间的工资重叠度，更好地反映企业的价值导向。3每一工资等级的带宽，反映公司对不同等级职位的价值认可度。4上下间的等级差，反映不同层次职位的价值区别。,基础工资体系设计,3,薪酬体系设计阶段,66,业绩工资及奖金设计,4,目标,工作内容与工作方法,交付成果,建立薪酬组合确定薪酬组合的弹性；确定业绩工资、奖金的发放标准及水平。,考察历史数据及现行薪酬体系；考察外部薪酬调查的结果；考察华夏基石数据库的现有资料；考虑与绩效考核结果的接口。预测业绩的最乐观、最

37、悲观和中等水平，进行薪酬包试算，适当进行调整。,乌苏里江药业业绩工资及奖金设计,薪酬体系设计阶段,67,业绩工资与奖金设计的基本原则,业绩工资及奖金设计要点：1，必须适合本企业的行为特征与市场竞争方式；2，在长期激励与短期激励之间找到合适的平衡点；3，对整个薪酬包进行结构化设计，而不是孤立地看待绩效工资问题；4，必须与企业的价值导向相一致，是强调业绩还是能力，是强调个体还是团队；5，充分考虑奖励的时效性和对员工的内在驱动力。,业绩工资及奖金设计,4,薪酬体系设计阶段,68,薪酬制度的内容及样板,主要包括：1,薪酬的基本架构管理2,工资调整的评价标准3,工资调整的幅度确定4,新旧工资制度过度方案

38、5,绩效工资的确定标准,业绩工资及奖金设计,4,薪酬体系设计阶段,69,长期激励设计方案,5,目标,工作内容与工作方法,交付成果,对于企业应用长期激励办法吸引和留住核心员工提出建设性方案。,研究长期激励的通用方法与实践；进行激励需求调查；结合乌苏里江药业实际，提出长期激励方案，确定可能采用激励方式，如股权、模拟股权、福利等等；核算各种方式的实施成本。,乌苏里江药业长期激励建议,薪酬体系设计阶段,70,人力成本预算及控制策略,6,目标,工作内容与工作方法,交付成果,建立基于预算的人力成本控制体系，实现战略人力成本管理。,建立总部人力成本测算模型；建立事业部人力成本测算模型；确定人力成本占营业收入

39、的比例；进行总量的比例控制。,乌苏里江药业人力成本控制办法,薪酬体系设计阶段,71,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,72,项目预算 项目预算为人民币 70 万元。付款方式1、签约后三个工作日，付款50；2、第7周末，组织设计、职位体系设计模块完成，付款20；3、第12周末，绩效管理体系模块完成，付款20；4、第16周末，薪酬体系模块完成，项目总汇报后三日内，付款10；补充说明：项目付费 100 7

40、0 万元 杂费1、咨询师往返项目交通费；2、咨询师每月往返驻地一次交通费；3、三星级标准酒店食宿费用；4、如需外地调研，咨询师赴外调研期间的差旅费、住宿费、误餐费、交通费等，实报实销。项目验收 本项目以乌苏里江药业认可或使用华夏基石咨询方案中内容为成果提交，阶段确认需双方项目负责人签字认可，最终报告以项目指导委员会高层领导签字认可为准。,项目报价,73,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,74,项目小

41、组构成：,项目指导委员会,项目经理,项目小组,支持员工,华夏基石成员,乌苏里江药业成员,项目组织与人员配备,75,项目指导委员会（35人）,乌苏里江药业：指定的高层人员 华夏基石：总经理、总监,项目小组（4-6人）,华夏基石：项目经理、顾问乌苏里江药业：项目成员,指导委员会职责 指导项目总体方向 协调项目资源 项目实施计划/方案的评审项目成果的评审项目人员资格评审项目进程监督项目技术和工具的评审实施效果评估,项目小组职责 项目具体实施 诊断与调研 制定计划与方案 模块设计 提交成果报告培训与跟进,互动形式：周例会 阶段性工作总结会 计划/方案评审会 管理问题研讨会 个别沟通,项目总监职责 对项

42、目总体效果负责项目实施整体决策指导项目小组工作把握各模块设计思路与公司高层沟通,项目经理职责 负责项目小组的管理负责诊断和调研对项目进程负责制定计划/方案模块设计成果提交,项目成员职责（华夏基石）参与诊断和调研工作参与计划/方案制定参与各模块设计参与成果报告的撰写对项目经理负责,项目成员职责（乌苏里江药业）参与诊断和调研工作参与计划/方案制定协助提供资源支持学习和掌握实施方法,管理研究部（技术支持）,项目管理部（综合管理）,项目参与人员职责：,项目组织与人员配备,76,项目总监,著名管理学家与咨询专家，我国管理咨询领域开拓性学者之一，中国人民大学劳动人事学院教授，和君创业咨询集团总裁，曾任中国

43、人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋先生长期从事人力资源管理与企业文化等方面的研究，在中国企业界享有极高的声望。先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团、正虹科技集团、新奥集团等企业的高级管理顾问，曾领导专家团队为数十家著名企业提供管理咨询，华为基本法、华侨城宪章、三星（中国）文化、TCL以速度抗击规模、山东六和集团人力资源优先开发战略、白沙集团人力资源三大机制六大体系均出自该团队之手。兼任中国最大咨询公司北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。,彭剑锋 教授,项目组织与人员配备,77,项目经理,段 磊 先生,项目组织与人员配备,资深咨询师，项目管理部总监，清华大学工商管理硕士，国际项目管理协会(

44、IPMA)项目管理专家，具有证券业从业资格，HR经理人编委。先后供职于香港森信集团、美国泰山国际投资公司通讯产业部、壳牌（中国）有限公司、北京盛勤管理咨询公司、北大纵横管理咨询公司、北京和君创业管理顾问有限公司，服务客户包括：中国电信、湖南华菱、清华紫光、壳牌中国、华帝燃具、新奥集团、爱施德、华胜天成、大田集团，等等，主要研究方向：组织与流程设计、职位分析、薪酬及绩效管理。新后发表人力资源论文10余篇，涉及绩效管理、培训、组织文化等多领域。资深培训师，曾经为中国电信集团公司、兵器工业总公司、平安保险集团、金蝶软件、华帝燃具、神州通等提供培训，涉及企业文化、绩效管理、工作分析、职业化、战略人力资

45、源管理，等等。,根据项目需要，以上人员分阶段介入，项目组保持3人的水平（含项目经理）,78,咨询顾问,李寒冰 先生,高级咨询师，中国人民大学工商管理硕士。新后任职中国建设银行、外企太和咨询、华夏基石咨询服务的客户包括：未来广告、中国卫星、华胜天成、神州通、华帝燃具等等，研究方向：工作分析、组织设计、薪酬设计、绩效体系设计。,根据项目需要，以上人员分阶段介入，项目组保持3人的水平（含项目经理）,79,咨询顾问,金玉斌 先生,高级咨询师，北京师范大学心理学硕士。曾经任职易普斯咨询、华夏基石咨询，服务的客户包括：联想集团、国家开发银行、黄骅港、大亚湾核电、爱施德、神州通、华帝燃具等等，研究方向：工作

46、分析、职位评估、薪酬设计、素质模型与任职资格。,根据项目需要，以上人员分阶段介入，项目组保持3人的水平（含项目经理）,80,咨询顾问,王 蕾 小姐,咨询师，中国人民大学法学硕士。先后就职于合君创业顾问公司、华夏基石顾问公司，曾经服务的客户包括华帝燃具、深圳神州通、深圳金融联，等等。专业方向：绩效管理、组织设计。,项目组织与人员配备,根据项目需要，以上人员分阶段介入，项目组保持3人的水平（含项目经理）,81,专家支持团队,饶 征 副总经理 资深顾问曾担任华为公司、六和集团人力资源管理高级顾问。长期从事企业诊断、企业组织设计、人力资源战略与人力资源规划、绩效管理与薪酬体系设计的研究与咨询。有多年企

47、业管理咨询经验。曾主持多个行业三十多家著名企业的咨询项目。著有基于能力的人力资源管理、以KPI为核心的绩效管理、职能工资设计等专著。,专家支持团队,孙波副总经理资深顾问西北大学经济管理学院硕士，人力资源杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司公司常务副总经理。独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有以KPI为核心

48、的绩效管理一书。,82,专家支持团队,荆小娟 知识管理总监 资深咨询师华夏基石管理研究部副部长，高级咨询师，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理硕士，曾任北京和君创业管理顾问有限公司高级咨询师。曾主持或参与白沙集团、江苏电力、南方航空、山东鲁能科技集团、大唐电信（大型国有企业）、武汉邮电科学研究院、烽火通信有限公司（上市公司）、新奥集团、广东恒兴集团（民营企业）等大中型企业人力资源管理体系设计项目，具有丰富的项目运作经验。出版专著员工素质模型设计，参与出版人力资源管理概论（教科书），并在专业刊物发表多篇文章。,专家支持团队,徐继军资深咨询师清华大学工程硕士，并获得清华大学法学院法律专业学位。在

49、流程组织和人力资源管理咨询方面有全面和丰富的经验。曾作为燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司项目负责人，主持完成漓泉人力资源管理大纲整合和制定、人力资源战略制定，并主持漓泉人力资源管理体系的系统设计。作为中国北方工业公司项目负责人，主持完成了企业人力资源管理体系的全面系统诊断，并辅导企业完成人力资源战略规划的制定和核心人力资源管理原则的确定。作为铁道第一勘察设计院项目负责人，主持完成了企业的全面系统诊断。作为中国空间技术研究院项目团队重要成员，主持完成中国空间技术研究员组织优化设计方案的制定。作为新奥集团项目团队的重要成员，主持完成新奥集团人力资源战略规划和新奥集团绩效管理体系的设计、推广和效果评

50、估。此外作为白沙集团项目团队的重要成员，开发完成白沙集团人力资源规划相关预测模型。,83,1。项目背景,2。需求定义,3。项目总体设计思路,4。项目计划,7。项目报价,8。项目组织与人员配备,10。华夏基石人力资源顾问有限公司简介,目 录,9。项目运作管理,5。组织、职位体系设计阶段方案,6。绩效、薪酬体系设计阶段方案,84,华夏基石项目运作的五个特点 中国咨询业内的“实战派”，确实为客户解决实际问题。提供合理性价比的服务。,高标准,以国际化管理水平为标准充分运用国际先进的管理模式、经验和方法为企业提供国际水平的管理系统,基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业成功经验的总结运用自创的结构化管理