追求卓越个人成长版.doc

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1、追求卓越个人成长版(美)汤姆彼得斯汤姆彼得斯，全球最著名的管理学大师之一，顶级商业布道师，在美国乃至整个西方世界被称为“商界教皇”。拥有斯坦福大学工商管理硕士和博士学位，曾任麦肯锡公司顾问，现任汤姆彼得斯公司董事长。彼得斯继续沿用他惊世骇俗的理念，激励诸多知名企业改善其管理方式，为企业及员工提供了种种富有创意的技巧和方法，以适应21世纪动荡不定的商业环境。汤姆彼得斯指出，仅仅生活在一个叫做“卓越”的地方是远远不够的，只有“卓越”的人才能够在这个纷繁的世界里生存下去。.第一章开跑热身第一章开跑热身 一分钟卓越?一分钟卓越。我可以感到你在撇嘴。虽然这个已成口号的词陈旧得让我也耸肩，但它其实如璞玉一

2、般，等着你来发掘。 ?如何有效减肥？如何戒烟？如何戒酒？ ?简单地说，就是去做，自然就做到了。接着你就得花上你的整个余生努力维持体重，努力不抽烟，努力做到开车不喝酒。 ?前一阵子，我无意中看到IBM创始人托马斯沃森的一句话。他说，如果你要达到卓越，今天就可以达到。立刻不再做低于卓越标准的事就行。 ?这句话真是寓意深远。 ?如果你是个服务生，为自己的未来着想（不是出于经营餐厅的那些小丑给你的压力），你决定要给你的服务树立一个无与伦比的高标准。该如何做？就是去做，立刻做。 ?当然，刚开始你会笨手笨脚，错误百出。你必须阅读大量书籍、看录像带、上课、光顾其他餐厅去收集资料。你还必须持续这样做下去以保持

3、最佳状况，就像个歌剧巨星或职业运动选手那般，直到收山为止。 ?你可以在十亿分之一秒之内变得卓越，就从今晚的第一位客人做起。只要想象你自己是个空前绝后、最棒的服务生，即使是模糊的想象也行，然后就照那样表现。把自己放在百老汇的舞台灯光下，像一个达到世界水准的服务生，然后大胆照剧本演出。 ?听来荒诞？愚蠢？天真？其实并不。要从现况达到彼境，前999%要靠你去做和绝不妥协的决心，不论路上遭遇何种挫折和打击。 ?后999%（我知道加起来超过100%，不过人生就是如此）则是没命地工作，使自己（1）在经历无可避免的狂风暴雨时保持兴高采烈；（2）每天学点新玩意儿；（3）不论笨手笨脚或如何不听使唤，都要使出这些

4、新玩意儿，直到它成为你天性的一部分。 ?这方法对服务生管用，对主管6名下属的部门经理或是统领万名员工的大企业CEO也同样管用。 ?如果你是个老板，要花多久的时间来达到世界水准的品质？答案是：不到十亿分之一秒的时间就可达到，但要花一辈子的孜孜追求才能拥有。 ?假设你达到了目的，一旦开始，千万千万不要往后看，也千万不要做任何有违于你刚才寻得的高品质之事，不论这事是多么细枝末节。 ?假设当下就决心达到品质或服务的新高水准，那么你在自己心目中立刻变成了诺思通（Nordstrom，零售业的龙头）或是摩托罗拉。可是，且让我们回到讨厌的真实世界来，你下一个任务就是去批阅无聊的内部公文卷宗。 ?多好的机会！请

5、对出现在你眼前的第一件公文做出回应，照你想象中诺思通、摩托罗拉董事长会做的一样。 ?一位基层员工写的纸条，抱怨愚昧的措施阻碍了改善计划？一项更换办公用品供应商的请求？一张顾客或经销商怒气冲天的纸条？请做出类似诺思通与摩托罗拉等级的决定。你对于无与伦比的高品质梦想的追求，要在小事上表现出来。 ?当然，如果你不断这样做，即使只有几小时，所有公司里的人都会开始用怪异的眼神看你。这表示你已经获得第一个小小的胜利。你现在是世界级的品质先生（或小姐），正在走进新生活。旁人执迷不悟，是他们自己的不幸。 ?我说的这些话是否与新生培训一类活动中的加油打气一样？并不（如果你不相信，不妨问问参加匿名戒酒协会的朋友，

6、那种协会可能是当今世上最有效的革新团体）。你必须了解，重点是如果不在十亿分之一秒内改变，就永远不会改变。对于戒酒、戒烟、减肥，或是追求世界级高品质，都同样如此。决定改变的心念中存在有无之别，没有灰色地带。 ?我已经受够了那许多夸夸其谈，说要经年累月才能改变状况的经理人（或任何人）。那些都是废话。保持改变的状态是一辈子的事，可是即使要达成最艰难的改变也只要一刹那。 ?大约6年前的一天早上，我改变了，地点在休斯敦。我原本是个不爱运动的人，可是那一天，为了许多不太重要的理由，我凌晨5点出门，生平第一次笨手笨脚地快走。11分钟之后（好吧，我承认这不止十亿分之一秒），我就着迷了。没错，从那天起我每天都担

7、心会半途而废。运动是终身的追求，有时会带来痛苦（比如说，外面又冷又下雨，天也黑了）。可是就那天早上来说，我发誓我绝对是个既严肃又非常执著的世界级运动族。 ?改变就是这么简单，真的！ 第一章开跑热身 珍惜你的错误?“珍惜你的错误。花招只能在大家纷纷跟进之前暂时得逞。要超前，就需要新想法。可是，脱茧而出的过程，几乎与犯错没有两样；进化可以视为一种有系统的错误管理。” ?凯文凯利，失控：新生物文明的崛起 ?我们到底何时才能学会珍惜错误？何时才能了解犯错是前进的唯一方法，真正的大错才是向前跃进的唯一之途？ ?我这本书中头号的讨厌人物，就是那些对失败的重要性不以为然的老板。 第一章开跑热身 关心?女诗人

8、玛丽奥利弗（Mary Oliver）在她动人的诗篇画眉鸟中，述说一对穷苦的老夫妇如何对待上门来的陌生人。这对穷夫妇没有世俗所谓的好东西可以给这些不速之客，除了他们“关怀的心意”。 ?70%掉头而去的客户是因为他们不喜欢原来供应商的人员或服务。 ?这些不速之客原来是神，他们将这对夫妇的殷勤关心视做人类所能付出的最佳礼物，因而让老夫妇惊喜不已。 ?这个虽小但深具启发的故事，想来会引起我们大多数人的共鸣，尤其在这个混乱不安的时代。我们淹没在新科技、新的竞争对手与新的一切事物当中，因而将人类的殷勤关心视做最大的福气。比如店员或护士对你说话时直视你的眼睛，而不是边讲话边茫然盯着他们眼前的电脑屏幕或医具。

9、 ?弗洛姆公司（Forum Corporation）做过一项研究，分析14家大制造商和服务公司失去的客户。客户换掉供应商的原因，大约15%是因为“找到更好的产品”。所谓更好是以品质层面而言，比如较耐用、故障率较少。另外15%掉头而去是因为在别处找到“更便宜的产品”；20%因为前一个供应商“疏于联络与关心”；有49%更换厂商是因为“旧供应商的联络人员素质很差”。 ?后两项原因性质相近，可以合并计算，因此我们得出这样的结论： ?15%的客户由于品质问题而离开。 ?15%的客户由于价格因素而流失。 ?70%的客户掉头而去，是因为他们不喜欢原来供应厂商的人员或服务。 ?这个事实使我们想起那对贫苦老夫妇

10、以及他们的“小小”天赋关心。在电子邮件、台式机、网络的时代，关心已?闪巳死嗌埔獾拇恚俏颐悄芨杷说淖罴牙裎铮宦勰愕牟肥嵌榛髦巍苫妫踔燎蛟男庞么睿参蘼壅飧鋈耸鞘裁垂?第一章开跑热身 责任?爱伦兰格（Ellen Langer）是有名的社会心理学家，在她的著作全心全意（Mindfulness）中说了个故事。在一个养老院里，有些老人安排照顾盆栽，并且他们可以自由决定日常作息安排。“一年半之后，”她写道，“照顾植物的老人不但比院里另一组没有盆栽可照顾，亦不负担责任的老人们愉快、活泼、有警觉性，而且多数至今还快乐地活着。事实上，有自主权利又有植物可照顾的老人，死亡率还不到另一组的一半。” ?养老院的老人和企

11、业成功有什么关系？关系重大。兰格对个人责任所产生的效应至为颂扬。培养人才有两面的好处，一面是对被培育的人，一面是对培育人才的人。一通电话，一点礼貌，一些温馨的话，都很普通平常，却能让客户感到愉快。它可能无法延长你的寿命，但一定会让生意兴隆，而且会让你对自己更加满意；而这个效果，想来可能也是个延长寿命的好药方。 激励?业务遍及全球、专事改革实务的安达信顾问公司（Andersen Consulting），其合伙人之一泰瑞尼尔（Terry Neill）把一句法国旧谚译成：“改变是一扇只能从里面开启的门。”他以圣母大学足球队教练卢霍兹（Lou Holtz）的哲学支持这个论点：“激励队员不是我的工作，是

12、球员自己把完美激励带进这个团队。我的工作就是维持他们的激励力量。” ?尼尔的结论是：所谓授权，不是你对别人或为别人做事，而是把障碍搬开，挪出空间让员工获得他们自己的力量。 ?问问自己，你今天为第一线的准英雄们搬开了他们成功之路上的什么障碍？没有东西可以刻在石头上?没有东西可以刻在石头上，任何东西都不能。一切都写在沙上，都可能被下一波的浪潮冲刷无痕或被一阵风吹得面目不清，无法辨识。认清这个真相后，请容我提供几个我从自己生命历程中提取出来，但不是永远不变的真理： ?意外的结果总比意料中的多。每当我说“我什么也不懂”，观众的反应总是让我愉快、惊讶。他们都认为我夸大其词，其实我没有。这世界很复杂，我们

13、采取的策略很少一如期望地开花结果。刻意经营而得来的成果极为罕见。 ?小说胜过散文。请回避散文！它们太不切实际了。最近我深深爱上许多小说家。一部伟大的小说传达出生命的丰盈，是其他方式无法比拟的。 ?成功为失败之母。如果你或你的公司特别走运，顺利无阻，那可就麻烦了。你可能会尽力使历史重演，可是历史很少是以外力促成（历史总在你最不希望它发生的时候发生）。环境会改变，往往使你最初成功的优点变成弱点。 ?民主和市场制度凌乱不整，但是很有效。美国的民主制度是一个永远没有完成、乱七八糟的实验过程。市场复杂得难以理解，而且它的演进并不完美。可是也正因为如此，美国的民主与市场制度颇为奏效。要留意那些想要让这些乱

14、七八糟回归秩序的整顿高手！ ?吾不如老农。我多半时间都和佛蒙特州的乡间居民住在一起，他们真是万能。这些普通的乡下人都是手艺精巧、身怀多技的交际专家、商人兼企业家。这些邻居很多人没有学位、没有文凭，可是他们不费吹灰之力就能把一般的公司经理人比下去。 ?轻松点。我看不起那些自命不凡的有钱人。这纯粹是我的偏见，可是我喜欢而且信赖那些脚踏实地、偶尔说点粗话、会嘲笑自己糗事的人。 ?如果出了要命的事，不妨一笑置之。生理学上说，微笑能驱散许多愤怒与焦虑，使你身心愉快些，更何况它能让你身边的人也愉快些。 ?每一天都是个奇迹。在我的农场里，太阳由东山升起，雾气沉聚在山脊，山羊低头惬意地吃东西，绵羊咩咩叫着，母

15、马带着小马慢慢跑过田野。每一阵风的气息，每一场雪，每一个小小的好消息，都是奇迹。珍惜吧，你不会永远置身仙境。 ?不要接受简单的解释。根据媒体的说法，我是个“大师”。我是不是该身穿黄袍，开始念念有词？不是，不是，绝对不是。我只是提出意见，努力去惑众。可是，还是有许许多多的人到我的课堂来寻求答案。谢谢光临，可是我没有答案。我有的只是一大堆有待解决的问题，顶多加上几个可能值得尝试的揣测充当答案。 基本的诚实?“我们唯一的保障，是我们憧憬腾飞的勇气和能力。” ?布莱德 布兰登，基本的诚实 开心地微笑，还是出言不逊？?“！”有时我会咬牙切齿，出言不逊?腋掖蚨模绻悴坏貌缓鸵桓鲒绮涣榈墓敬蚪坏溃阋不帷姨衣览

16、础?几年前，我太太凯特和我在佛蒙特州的农庄上盖了一栋待客的小屋。安装电话线的时候我们不在家，等我们回来后，只看到屋内有两个打开的切换器，里面是一团像通心粉般缠来绕去的电线。 ?我打电话找电工来，希望把线路弄好。下面这段跟GTE公司的谈话，让咬牙切齿增添了新义。 ?我：我想把我家的电话线路装好。能不能请你派个人来？ ?她：想做什么样的工程？ ?我：我不太清楚，因为我不知道哪些部分装好了。我希望有个服务人员来帮我确定一下。 ?她：可是你必须告诉我你想要做些什么样的工程。 ?我：可是我没办法告诉你。我真的不知道。 ?她：那我也没办法签发修理单。 ?我：你为什么不能派个人来看看？ ?她：那样太没有效率

17、了。 ?我：好吧，那我捏造一点原因出来。 ?她：你在挖苦人。 ?我：我没有，只是太着急了。 ?对话就这样没完没了。最后我和一位主管谈过后，写了一张“假”修理单去修理我不要修理的东西。接下来该安排前来修理的时间了。 ?（在某个星期四） ?我：能不能请你星期五或下周一派个人来？我下星期二要到远东旅行，一回来就会有个客人来住上一段时间。 ?她：我想我们可以在下星期一或星期二派人去。 ?我：下星期二来没有用。 ?她：我排星期一看看。 ?我：好，那什么时候？ ?她：请再说一遍。 ?我：什么时候？ ?她：星期一。 ?我：星期一什么时候？ ?她：我可以先预订在早上，可是不能保证。 ?我：我太太和我都有工作，

18、我们不能整天都耗在这里等。 ?她：这我帮不上忙。 ?我：可是我们不可能用两人加起来共16小时的工作时间去等服务人员上门。 ?她：抱歉。 ?我在心里暗自咒骂：“！” ?老天，真希望我们能像别人看我们一样看清自己，了解我们是如何让顾客失去尊严，低声下气，士气消沉。 ?对某些公司而言，这是好消息，因为这种疯狂行径可以使最微不足道的肯定句特别醒目。 ?前一阵子，我买了某个品牌的新鲜果汁饮料。等我喝完最后几滴美味，注意到盒上写着有效期限：“请在3月12日前享用。” ?为什么小题大作，以“请于某月某日前享用”的字眼，而不用一般的“在某月某日前有效”？很简单。这是人情味，是和顾客发生关联的重点所在，也是绝佳

19、服务与品质的有力指标。“请享用”让我面带笑容，嘴角上扬，而这个上扬的嘴角可能代表这个品牌拉到了我这个终生客户，再加上因口碑或文字（比如说这本书）的力量而得的10倍生意。 ?选择在你，你要上扬的嘴角，还是出言不逊？ 诚信与商誉?身兼沃尔玛百货董事的零售业大师鲍勃卡恩说过一个攸关企业诚信与商誉的伟大故事。 ?西雅图的邦马尔谢百货公司（Bon March）在它72页厚的促销目录上，把索尼品牌的五片装CD机标错了价钱。这项产品的正常价格是199美元，现在打折为179美元，可是却印成99美元。商店关门前就大排长龙，部分是因为微软公司在电脑网络上的讯息流通，大家闻风而至。 ?“在这种情形下，你会怎么做呢？

20、”卡恩在他名为今日零售的简讯刊物中写道：“第二天刊登一则小广告，说目录印错了？或是告诉顾客，说有常识的人都知道这个价格不对？” ?“邦马尔谢的做法是：将所有库存的CD机都以99美元卖出，另外又以99美元的价格接下了4 000台的订单！” ?“可不可能有其他方式比这20万美元（以99美元卖出等于低成本价40美元，共售出5 000台）的费用更能建立起邦马尔谢的诚信声誉？我想不可能。” ?卡恩还说，这20万元的故事后来经纽约时报专题报道，并且通过该报的通信服务网散布全国。 ?我要向邦马尔谢脱帽致谢。凭良心说，如果是你，你会这样做吗？第一章开跑热身 我爱零售业！?你的职业是什么？业务员？大银行信息部门

21、主管？服装店老板？护士？医生？老师？修车技工？还是像我一样，多?胧奔溲萁彩诳危?不论你的职业是什么，我们都是不同类别的零售业者。身为其中一分子，我爱极了这个角色！ ?沃尔玛百货之类的零售业务需要精密的信息系统，需要以好价钱找到好地点，而且，当然需要有选货品的独到眼光。这些都不是芝麻小事，可是除了这些外，零售业的精华在于舞台效果。不论在教室或是样品展示间，零售都是一门表演艺术。 ?你曾经在7月足球赛季间歇时走进某座著名足球场吗？静默得可怕。可是你可以感觉到从现在算起的两个月后，8万名足球迷聚集一堂的激昂情绪。而如果你是足球队员的校友或曾是队员之一，那更是如此。 ?一家商店，尤其是一家大零售商店，

22、在早晨6点钟给人的感觉也是这样。静默无声，除了保全灯的微光下，一片黑暗。货品在空空的地面上投射出长长的阴影。可是，就像足球场一样，你可以感觉到很快就会动起来的活力。 ?如果我预定要到迈阿密或非洲某城镇对十几名或上千名观众演讲，我喜欢在前一天深夜一点钟溜进沉寂的会议室去。8小时后有一群人会聚在这里，我通常可以感觉到他们的活力，而它总是能够鼓舞我回到卧房，把演讲稿重新看一遍，或者略做修正。事实上，潜入空无一人的会议室里，我往往会将演讲内容做全面的修改。 ?当然，我期望主办单位安排一群好观众，设施选择妥当，把一大堆的后勤细节做好。同样地，店员也期望主管能选择吸引顾客的地点，提供精美的货品。 ?可是，

23、一旦舞台布置妥当，就看我的，或是你的表演了。会场绝对的控制权就在你我手上。这是我们的舞台。教室和样品展示间是舞台，和卡内基大厅里的舞台殊无二致。 ?是否将生命力投入剧本，选择在我们自己。用心演出，为自己、演出内容和观众之间，建立起情感的联系。 ?零售就是一种联系情感的行业。关系是一步一脚印慢慢铸成的，不论对象是坐在漆黑剧院的2 000位观众，或是一位来修理弯曲挡泥板的修车行顾客。 ?最好的老板了解舞台上的员工想做什么。他们和员工合作，他们也是零售业者。他们陪在员工身边，随时指点，好言相劝，聊天倾听，加油打气。最坏的老板是批发商。他们躲在秘书和助理后面，用纸条和录像带对大众说话。他们不联系，也不

24、表现情感。 ?零售需要持续不断的创新。演员都会告诉你，每一位观众都不同。教室、餐厅或是诊所也一样，面对的对象日日不同。 ?对伟大的演员来说，每一场演出都是以崭新方式诠释的实验机会，事实上，就是以新的人格去做实验。你今天想变成谁？你要如何与他们发生关联？每一天这场戏都会重新开始。今天，就是今天，你会怎样去演出它？ ?我说伟大的演员，是因为有些演员确实很平庸，甚至差劲，就像服务生、教师、医生等职业一样。每一种工作，其伟大和平庸的分野，主要就在于你是否每天创新自己的想象力和热情。 ?对于你我，零售业最好的一面却是，它不受管理的干预。当然，你的经理会要你遵守厚薄不一的公司守则。有些主管像老鹰般左右盘旋

25、，有些则给你足够空间。可是到了早上10点整，它就是你的店（或至少是你的责任区）。你是绝对的主人、统治者、沙皇。你一个人就可以把你的责任区恢复生气。不管你的主管是聪明人或是蠢人，有所惧或是无所惧，他们都无法羁绊你。 ?如果我的话听来异想天开，没错，这是因为我扯远了。我爱上了零售业的无穷潜力，虽然它往往被浪费了彰显个性?1994年9月14日，早上6点零5分，奥黑尔机场。从旧金山连夜赶到芝加哥把我弄得疲惫不堪，我走进了机场里的一家店，买了几份报纸。 ?我刚走到柜台，店员就愉快地说：“请给我3美元25美分。”我问她怎么这么快就知道价钱，她说她知道所有报纸的价格，而且喜欢心算。 ?比起饥荒、战争和瘟疫，

26、这是小事一桩。可是在那天早上6点零5分的奥黑尔机场，这可是件大事。 ?我又再次回想起一位神采奕奕的店员，用她的小聪明（比如心算）确确实实改变了顾客的一天。这就是发生在我身上的例子。 ?这微小而自发性（显然我的感觉是这样）的举止，含有莫大的力量。西南航空公司的赫伯凯勒赫鼓励（实际上是要求）员工经常展现个性，发现大多数人不但胜任愉快，而且获益良多。 鼓励员工跳槽?问：若是员工有机会接触到公司的损益表，或是成为分销商，你会不会把他们看成潜在的威胁，比如说，他们可能带着知道的机密跳槽到竞争对手的公司？ ?答：这样想就错了。我也经营一家公司，员工带着专业知识离开，是我最不担心的事。我关心的，是如何创造一

27、种让人才愿意待下去的环境。另一方面，如果他们找到比我们这里所能提供的更好的机会，我绝对赞成他们把握机会，拓展职业生涯。如果他们离开，我相信他们以后依然会堂堂正正做人做事，因为如果我不相信他们，当然就不会雇用他们。更何况，我经营公司（任何理性的公司都是）的诀窍在于不断地超越自我，所以“被窃”的机密都只是昨日成功的机密，无甚价值。 ?有这种想法的不止我一个。一位在硅谷高科技公司工作的朋友在吸引人才方面素有名气。他的要诀之一是，如果他知道别的公司有个工作很适合他公司里的某位人才（而且比他所能提供的条件都好），他就会告诉这个人。说他在许多公司里名声极佳，还算是保守说法，由于他因此累积起信誉，吸引了各路

28、顶尖人才，他的公司自然成为长期的受益人得奖人是?要推动企业革新，有六个要领，而且有先后次序： ?第六名：全方位品质管理。毫无疑问，绝佳的品质是当今竞争成功的必要条件。问题是，人人都在这么做（印尼、泰国、阿根廷人等）。绝佳品质是必要条件，却只是运动员进入竞技场的通行证。有些人把所有新的管理理念都归于全品质管理的旗帜之下，他们犯了大错。全品质管理并非一切，而是确保功能无误的产品。了解？对。涵盖一切？不。 ?第五名：企业再造工程。今天再造工程的倡导者，其信仰之狂热与过去鼓吹品质者足以相提并论。这个理念的确非常重要。大刀阔斧地削减组织层级是一回事（是大事），但是再造工程，也就是将组织各横向功能建立起关

29、联性，并且重新创造出主要的业务程序又是另一回事。正如再造工程方面的大师们所称，再造是深具革命性的。 ?可是它不是主要的，至少就多数公司进行的再造工程的方式来看，它不是。就像多数的品质计划一样，再造工程主要是把重心放在组织内部的精简工作，换句话说，就是合理化。它虽是当今管理界中另一个兵工厂，但不是全部。 ?第四名：平衡的知识。以蛮力举重的时代已经过去，现在是头脑时代。这正是当前以知识为基础的新经济的本质。因此，知识的培养几乎是公司的第一要务。 ?也许只有10%的公司了解这个道理（我的标准够宽松的了），而在这些深明此理的公司中，又只有10%的公司做法没错。它真正的挑战在于，科技只占5%（比如时兴的

30、跨越各大洲的电子通讯系统），其余95%则是心理学和社会学的范畴。换句话说，一个组织应该乐于分享信息而不光是囤积信息。 ?第三名：好奇而冒险的企业。全球市场日益拥挤嘈杂，创新已成为无可避免的选择。公司需要有冒险的胃口，需要有大步跃向不可知未来的热情。这表示你得雇用爱冒险的大胆之辈，即使他们让你咬牙切齿，或粗手粗脚地犯下许多错误。这也表示你要有渴望在市上推出令人激奋新产品的热情，即使要使它成功，会让你目前的摇钱树消瘦枯萎。这也表示得学着珍惜失败，尤其是前辈有用的失败经验。这还表示你必须抢在竞争对手之前先把公司拆解，当柴烧掉。 ?第二名：虚拟公司（Virtual）。它是实实在在的东西，像把大伞，可以

31、将所有人类的新方式收纳伞下，超越时空共同合作。 ?虚拟公司是我的事业，它从事几十个全球扩张的投资计划，喜欢自夸5年来不曾回到总公司来。它是“大”公司，账上登记资金上亿，实际上的全职员工却寥寥可数。这个观念的重点在于，拥有资源是错的。你需要随时随地立刻得到最好的资源来把工作做好。 ?企业与管理长久以来都绕着每5年就不得不更换的主题打转，比如控制管理、工作明细、组织图表、总部大楼、组织结构等，还有爬梯般的直线形生涯。但现在不谈永远，即兴之作才是成功的指标。 ?第一名：授权。我在本书里附了一些人的相片，比如旧金山丽兹卡尔顿大饭店的清洁主管弗吉尼亚阿苏埃拉。一位知名的再造工程倡导人对我一位同事说：“他

32、干吗这样做？” ?我所以这样做，是因为所有关于如何经营公司的“大话”，其实归根结底都在于这些实际在做事的员工，例如广告撰稿人、电影摄影师、护士、技工、老师，以及旅馆的清洁工。惊讶吧？ ?这些“平凡人”过去一直都很重要，许多公司的年度报告中总是随口宣称：“他们是本公司最重要的资产。”可是，现在“他们”真的很重要。 ?层级式组织已成过去，张先生李小姐之类的普通人被要求负起不寻常的责任。这些人可能拿公司薪水，也可能是独立承包商。无论如何，对于以超快步伐拼命前进，执著于高品质的精简组织来说，不管它虚拟与否，硕果仅存的经理人对一线员工信任的坚实程度，将是组织的成败所系。 ?这并不是说另外5个理念和这一项

33、比起来相形失色。只是我们往往太全神贯注于再造工程、知识管理、全品质管理和虚拟组织，结果对那些实际促成这些工作的人低估忽略，敷衍了事。 ?回头再来谈弗吉尼亚阿苏埃拉。麦尔坎贝德黎国家品质奖1992年的得主丽兹卡尔顿大饭店，给了她很大的自主权去服务顾客。比如她可以自行决定花钱来解决顾客问题，只要金额不超过2 000美元。虽然丽兹卡尔顿饭店可能是当今管理艺术数一数二的实践者，还是需要乞灵于弗吉尼亚阿苏埃拉的心态。我为什么要把她的照片附在书里？因为，我要大声呐喊，她是新经济的明星！ 价值观?一个营业额1 000万美元的小型服务企业可以靠这些价值观存活： ?工作品质绝佳，而且求新求变，举世皆知。 ?吸引

34、令人欣赏的人才，其中有几个还得有点离经叛道。 ?不断提升自己，不断向常规挑战，而且永远不要倚恃顶上的桂冠而停下脚步（今天的桂冠倒可以作为明天的肥料）。 ?不论离职的员工是否自愿离开，务必要让他们保证从你这里学到了许多，这个过程是一段特别的经历，而且很快就交到许多朋友（你会借校友之口而驰名业界）。 ?创造一个社团般互相支持、笑声洋溢的环境，让你的伙伴可以相互扶持，而且存于任何人性化企业（也就是不完美的企业）中的政治谋略，在这里几近于无。 ?确保我们的道德绝无受人质疑或影射的诽谤余地。 ?凡事莫简略，迅速回电话，开出的发票不要有错误，总之别忘记，细节轻视不得。 ?与令人兴奋的客户（和伙伴）合作，他

35、们可以刺激我们，开发我们，我们从他们身上可以学到东西，并且乐于与之交往（当然他们也得准时付清账单）。 ?金钱方面，收入该比支出多得多（支出应该包括比一般为佳的公司福利，以及高额的未来投资）。 ?要靠高品质的服务和顾客来成长，不要为成长而成长。 ?我认为这些志向非常适合21世纪，不论你的企业价值千万还是百亿。同意吗？如果你同意，你合乎这些标准吗？ 种族多元化有“问题”吗？?“解决种族多元化问题”，“清除种族间的障碍”，“在工作场所中实现彩虹梦想”。 ?你在无数企业期刊里读过类似的标题吧？我认为这些都是蠢话，你同不同意？ ?种族多元化是问题吗？有障碍吗？ ?种族多元化只会制造出一个东西：机会。 ?

36、在国际市场做生意，需要一股真正的创意。而创意绝对是乍然一现的灵光、崭新的见解，以及利益共存等副产品。一个公司如何得到这些资产？靠的就是种族多元化。 ?如果所有其他条件相当，哪家企业可能发展出较吸引人的产品或服务项目？ ?是这一家吗？ ?甲公司的17位管理人员鱼贯进入会议室，全是美国人（喔，抱歉，有一位是加拿大人）。其中15位是白人男性，平均年龄47岁；一位女性；还有一位日裔美国人。他们的穿着，举目所见都是西装。 ?还是这一家？ ?乙公司的16位高层干部吵吵闹闹，闲闲散散地步入会议室。他们的穿着包罗万象，有的穿着名牌，有的穿非洲小国的服装，还有的穿沙滩装。16人中6位是白人男性，4位女性（两个白

37、人，一位非裔美国人，一位西班牙籍），两位印度人，两位非裔美国男性，一位智利籍男士，还有一位英国籍男士。平均年龄42岁，有两三位才32岁左右。 ?不必伤脑筋，答案当然是乙公司。 ?当然，我简化了很多。不过，我真的简化了吗？在我看来，不同肤色、性别、风格、年龄混杂的不协调公司比起同质性高的公司，自然产生与追求的点子显然比较有意思。我的论点是一个简单的统计；乙公司的高层会议里所涵盖的个人经验，远比甲公司的会议里丰富多彩。甲公司的管理干部就算也有高度的好奇心，却由于清一色的背景（老白人男性）而起不了作用。而乙公司的这些人却为每一项产品，从肥皂到电脑软件，注入数百年累积下来的不同观点。 ?乙公司里一片安

38、详宁静？当然不会。多元化代表冲突不调和，有的潜伏，有的公开。彼此如果觉得对方所持的观点古怪愚蠢，往往会嗤之以鼻。敏感训练这剂猛药可能对乙公司的领导阶层（如果公司其他的成员也和高层干部一样多样）有用，可是这种训练的重点不是“清除障碍”或“解决问题”，而是帮助公司由它多样性的“优势”中获取最大的策略性均衡。 ?（附带说一声，多数产品服务的顾客本身就很多样，这个事实也促成了种族多元化的可行性。我们为什么要期望全是白种老男人的领导阶层会设计出令女性惊喜的车型？我们不该抱着这样的期望，因为他们设计不出来。）日新月异的21世纪?1985年，一片标准芯片可容纳百万比特的信息，也就是大家熟知的1M比特。到了1

39、994年，电脑芯片容量已增加到16M。 ?2005年的标准芯片预计是4G比特，也就是40亿比特。2030年呢？当然，这只是预测，但有人猜是16T（T代表万亿），也就是10 000亿比特的信息。 ?没错，16万亿。 ?换句话说，我们现在的还不够看呢。翻阅流行杂志?你没订阅电脑世界或信息周刊之类的杂志吗？即使下定决心不走科技路线，你还是需要借由其中一份杂志跟上时代，感受一下信息产业所带来的改变。每一本书只要花10分钟翻翻就够了，可是绝对必要。 喜欢什么就是什么?老天，又来了。又有人问：“我该从哪一行开始？”无独有偶，还有个问题也让我抓狂：“MBA课程第二年，我该专修哪些科目？” ?很抱歉，可是这是

40、最惹人生气的两个问题，之所以令人生气，因为答案很明显。什么让你快乐就去做什么，不要因为统计数字说最好才去做。 ?做生意，犹如生命本身，如果你希望做得好，就得拼命地努力，这是很辛苦的工作。事实上，这话完全错误。一旦你是追求令人废寝忘食的梦想，生意就不再是工作（“工作应该比乐趣还有趣。”英国作家考尔德如是说）。如果缺乏热情，生化科技和修水管同样让人厌恶。 ?要颠覆一般的思维挑战或传统智慧，最好的忠告可能就是走向显然不是炙手可热的地方。柯尼（Cognetics）的老板戴维博奇（David Birch）也同其他人一样，深知何种企业热门，何种企业萧条，但他发现一般被认为是最枯燥的行业里（如制纸业、橡胶、

41、保险等）也有些公司在高速成长。 ?令人昏昏欲睡的行业里，懒洋洋的竞争对手往往独占鳌头，却留下宽深的大洞让身手矫健、活力充沛的人乘隙而入。 ?就是这样。 解决令你抓狂的无聊事?想办法解决让你抓狂的无聊事。 ?想不想采取一种杀气腾腾的管理或经营哲学？第一步，写张清单。在清单上半部分（可能好几页）列出几项多年来在工作上让你深恶痛绝的事情（尤其是你最初的几个工作，如果你的记性好）。然后在下半部分写出对策。比如： ?总裁专用停车位不指定停车位 ?备忘录太多多做面对面沟通 ?有些主管让秘书为他倒咖啡自己倒咖啡！ ?下方这栏内容事实上就是你的管理哲学、信条，或是远见（如果你一定要我说出来）。你也可以要别人列

42、出他们自己的清单。大家的作业做完了，合起来就是一个很好的简稿（永远保持简略），代表“我们希望这里是这样做事的”。可是你要坚持你的，因为这是你自己的事业。 ?这点子得自鲍勃汤森德（Bob Townsend），我要向他脱帽致敬。我曾经要几十个经理人照做，总是有效，或者至少让他们开始动了。 鞋带绑两个结？?说我扫兴也罢，我对通常认为是明智的芝加哥大学商业研究院提出的一篇论文有疑问。 ?那篇论文把全方位品质管理应用到总裁的办公套房上，而且吹嘘个人品质评估清单的用处，说它是达到全品质管理的工具。论文中举出一家大公司副总裁的电脑化缺点检测计划为例，我正好知道这家公司有变革的大计划。他把“准时开会”选为个人品质评估清单的第一项，我还可以谅解（大人物准时守礼没什么不对）。可是，“清理桌面”这项就让我有点不安，而“理发”、“擦鞋”、“烫衣服” ?（12个所谓最重要项目中的3项）把我弄得直想撞墙。而真正让我抓狂的，是他居然还画图来描绘这些“缺点”。 ?我不认为已故的品质管理宗师戴明博士（Dr Deming）当年九十几岁还在美洲大陆来回奔波，宣扬他对品质的信念时，心目中的“品质”是这种样子。 ?老天，饶了我吧！ 管理出了什么问题？?我现在知