医药企业战略导向绩效管理.ppt

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1、自创“曼可顿,北京可口可乐,台湾可口可乐,医药企业战略导向的绩效管理讲师：郭阳道13801054557郭阳道简介二十年国际消费品牌营销及管理经验，1992年全家移居到中国，共创改革开放的机遇。,近年实战经历生力啤酒中国业务副总裁百脑汇资讯广场创业总经理曼可顿”面包品牌，畅销于北京、天津、上海可口可乐饮料公司总经理可口可乐公司执行副总裁,专业学历：美国管理学会（AMA）专业培训讲师美国宾州州立大学企管硕士（MBA）台湾政治大学新闻硕士,企业成功的关键找对人，做对事，走对路=核心能力其他非核心能力可外包我的相关体会,功能、療效补、预防，亚健康美味、健康,药品保健品食 品,1/10,1/10,大纲,

2、什么是绩效管理?,绩效管理在企业经营中的三种定位,各定位下的方法与工具,医药企业绩效管理体系的建设方法 及管理流程的步骤,什么是绩效？,绩效是组织成员对其整体的贡献，,或对组织所具有的价值。,价值创造者六问,1、哪些活动是创造价值？2、哪些活动是破坏价值？,3、哪些活动我比别人做得好？4、哪些活动别人比我做得更好？,5、我的所作所为有哪些与公司赢利相关？6、哪些事情我可以做得更有效，致使,组织创造更多价值？,绩效管理是？,绩效管理是把理想和每天每人做的事情结合起来.,绩效要因,知识以终为始,工作者态度 技能时间,关系,管理机制目标,流程,工具,组织,协作,工作环境,工作系统,Do,Re,Mi,

3、C,D,E,大多数绩效变革有改变而无改善，只是同一主题的变奏戴明Deming,绩效管理中需要解决的两大核心问题,管理问题定位1、企业战略与文化2、企业管理模式3、决策层管理导向4、员工素养,技术问题工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序,6、考评周期五种成长战略思维愿景,标准核心能力 2,模仿1机会,顾客,策,略,计,划,（,想,法,）,计,划,法,）,行,动,（,操,划,）,愿景与机会愿景是大多数人还看不到的未来和想法，而有先见之明者的坚持。机会是大多数人都看到的，而只有快速行动或整合资源才能实现的想法.公司愿景与使命,内部分析优势

4、与劣势,SWOT外部分析衡外情量己力 问题与机会,年,度,（,做,核心竞争力经营战略,目标与绩效管理,计,作,产品/服务与顾客,人才组织与设计采取行动,现金流量实践学习PDCA,知识与技能,任务与活动,绩效管理与公司策略关系,公司策略*任务说明*目标与策略,部门策略*任务说明*目标与策略 功能与职责,个别职位说明职位设置目的*职责*工作项目*责任范围,职位绩效计划与考核*绩效目标*绩效衡量方式*绩效标准*行动计划,*个人发展计划组织核心能力与价值,愿景与目标知识与技能,策略任务与活动,核心能力关连点结果,个人核心能力与价值,核心竞争力 企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。戴尔有什么

5、核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样变化，而是预测到直销需求将会长期存在，他们对这套做法进行总结提炼，并始终贯彻执行.核心能力以核心能力为本，将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起,岗位描述岗位设计再设计继任者计划,招聘和遴选核心能力薪酬,培训和管理绩效管理,牵一发动全身,一根链条，最脆弱的一环决定其强度；,一只木桶，最短的一块木板限定其容量；,一个人，性格最差的一面影响其前程；,一个品牌，最薄弱的环节遏制其生命。,最珍贵的资产,“人才”是企业最

6、珍贵的资产,找“对”的人才是最珍贵的资产,“正确”的心态与思维才是最珍贵的资产,最珍贵:管理担当（Accountability）资产:当作资产来管理的思维与纪律,运用人才资产杠杆竞争与股东价值直线经理人才价值,HR,胜任力组织能力,人才资产,全心投入,协作能力,Which area need to be enhanced in our capability?建立组织能力愿不愿做员工思维,能不能做,员工,组织能力,员工,有无机会做,能力,治理,组织能力与人力资源实践,人力资源实践,员工能力,员工思维,员工治理,人员配备培训与发展组织文化评估/奖励组织设计信息经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚

7、,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业经营价值链,企业人力资源开发与管理系统,企业人力资源产品服务的提供,员 工 需求 得 到满 足 与个 人 价值实现,员工满意,员工生产率与素质,经营人才,=,员工满意就会顾客满意吗？胜任力,员工满意,顾客满意,全心投入你衡量什么，你就得到什么？绩效=成功的人+成功的方法,为什么要对绩效进行管理,公司战略,公司年度目标,系统流程核心业务流程作业程序,组织结构部门宗旨职责处职责岗位职责,部门年度目标部门季度目标处季度目标岗位目标,绩效管理绩效管理如何保证做对的事要实现战略必须做哪些事？彼此之间有何关系？这些事情由谁做，负什么责？什么时间完成

8、什么目标，达到什么程度？,集团对,权威,外企法治 子公司,组织文化与绩效民企人治个人中心 国企法制责权利分工 流程绩效 公司治理,体系,战略衡量,企业运作的游戏规则,民营企业：有职不一定有权公司是生活的一部分人与人之间的交流会出现公私混淆的状况,-跨国公司：有职就有权公司是做事情的地方人与人的交流多限于工作层面,组织结构的真意,组织结构反映出企业资源运用,的责权利，而非指挥体系.,资源包括：,传统的人、财、物,现代的时间、信息、知识,责与权,先有责，才有权,责是实，权为虚,权力的层次,主要对象,核心能力,关键,伙伴接班人副手下手,放权分 权授 权控 权,影响力否决力主导力掌控力权利,创新效果效

9、率控制责、权、利,三合拍,责,权,权,责,利,权,责,利 责、权、利脱钩的空白区,责,计划经济不言利改革以前创业初期,导入“一部分人先富起来”的市场经济改革路途企业成长期,可持续发展的成败关键成败关键可持续发展的成败关键,责权利新一代的组织工作：a)促成责、权、利的三合拍b)在责、权、利三合拍的前提下，导入“能”现代企业治理图,目标,战略,能力分析薪酬福利激励制度,能利,作业与流程,责权,工作分析组织设置绩效体系,4,大纲,什么是绩效管理?,绩效管理在企业经营中的三种定位,各定位下的方法与工具,医药企业绩效管理体系的建设方法 及管理流程的步骤,绩效管理在企业经营中的,三种定位,1、控制导向 管

10、人的工具2、发展导向 发展人的工具3、经营导向 沟通战略与实践,理想的工具,定位与管理模式的匹配，形成合力,KPI,BSC,发展导向,目标管理,绩效管理的三个侧重点经营导向,控制导向,KPI,BSC,发展导向目标管理,绩效管理侧重点比较,控制导向,发展导向,经营导向,关注核心主要目的沟通程度需要者组织影响,人薪酬晋升少HR经理中,人绩效改进多业务经理高,组织战略沟通多企业高层极高,管理典范转移,The Paradigm Shift,企业的四种任务模式,麻将式,每一个人都在与另外三人竞争没有任何合作性,短期战术，战略布局的余地很小纯粹依据外在变化的机会主义环境,体操式管理,控制每一个步骤；每一个

11、步骤都完美,无缺，结果一定完美无缺；,非同步竞争。,Haier,棒球式管理,出界出界,出界出界,足球式管理四种管理模式的区格,管理模式 体系本质,成功的第一反应,麻将体操棒球足球,无序体系控制体系权责体系绩效体系,创造自己的机会破坏别人的机会指令清晰一个口令，一个动作做好份内的事不搀和别人的事专业协作,农业时代竞争,麻将式组织,个人管理,工业时代竞争,机械（体操式）组织,（Mechanistic Organization),劳动力管理,工序管理,商业时代竞争,有机（棒球式）组织,（Organic Organization),脑动力管理,目标管理,信息时代竞争,鱼网（足球式）组织,（Fishne

12、t Organization),行动力管理,流程时效管理,管理模式的区分,过,难观察,足球式管理,棒球式管理,程,可观察,麻将式管理,体操式管理,不可预期,结果,可预期,管理典范转移Paradigm Shift,农业时代竞争工业时代竞争商业时代竞争信息时代竞争,麻将式组织机械（体操式）组织（Mechanistic Organization)有机（棒球式）组织（Organic Organization)鱼网（足球式）组织（Fishnet Organization),个人管理劳动力管理工序管理脑动力管理目标管理行动力管理流程时效管理,大纲,什么是绩效管理?,绩效管理在企业经营中的三种定位,各定位下

13、的方法与工具,医药企业绩效管理体系的建设方法 及管理流程的步骤,控制导向的绩效考评,(体操式管理),以产品为中心,由上而下，目标分解中期述职绩效面谈,赛马而不相马末位淘汰,控制导向的绩效管理简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序,1.2.3.4.,张三李四王五赵六麻子,适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差控制导向的绩效管理对偶比较,张三,李四,王五,赵六麻子,张三李四王五,11,01,00,000,赵六麻子 1,1,1,同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充,高,标,准,低,标,准,业,绩,人才盘点,高扬陈升王力 张利,高潜力可提拔专业,金芳

14、朱木X吴望,周新孙山赵中田杰,经验不足需辅导X换岗、下岗,低标准,高标准,公司价值/行为,组织绩效提升 短板管理绩效提升 2,改善,改善改善,绩效提升 1,要因A,要因B,要因C,要因D,要因E,目前绩效,绩效管理重点:发现与改善,绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比.考评分离,对象,用途,考评,业绩能力、态度、表现,工资、奖金晋升、发展,任务确认,权重确认,指标&标准确认,任务执行,任务指导,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,织,目,标,位,职,责,Plan,Do,See,Use,发展导向的目标管理（棒球式管理）以人为中心目标设定（Goal Down,Plan

15、Up）认同管理教练辅导以胜任力为基准绩效改善（PIP）360度评估发展导向的绩效管理,组,岗,目标管理,计划Plan任务确认权重确认指标&标准确认实施Do任务执行任务指导,绩效管理循环,考核See绩效评估绩效面谈绩效审定,结果使用Use通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育,GSK绩效评估结构一、工作业绩表现评估：依目标管理与职位说明书二、工作能力评估：领导力、知识与技能三、业绩表现等级：五个等级（1级代表特别优异）个人优势、素质及能力需改进的方面职业兴趣与志向四、改进及完善行动计划从绩效检讨看培训需求检讨营运绩效客户需求Customer),绩效现况,期望绩效,竞争压力(Competit

16、or)自我要求(Company),绩效差距（分析）,制度及流程,团队战力A SK,员工才能AS K,文化与领导,科技运用,能力现况能力差距（分析）,期望能力,确认训练需求,目标是如何设定？,期望-潜能经验-能力参照-分享理论-规则,目标设定的原则,应与公司整体目标相结合，服从并服务,于公司整体目标；(Goals Down),既要有一定的先进性，又是通过一定的,努力可以实现的；(Plan Up),定量与定性相结合，以可量化目标为主；根据不同公司和部门的不同特点制定不,同目标；,不能避重就轻，应涵盖大部分工作范围；根据目标的重要性确定不同的权重；,领导权,交流,促动因素,目标管理表格(SMART)

17、,目标权重 关键任务,衡量标尺 节点/后果 行为,(岗位负责人):目标管理的实质,上 司提议要求委托工作上司评价领导权,程 序目标设定实现过程成果评价交流,部 下参加自我控制自我评价促动因素,发展导向的绩效管理360度评估 参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法360度评估如何反映个人绩效匿名的客户/上级,评估,匿名的同事匿名的下级,自己360度反馈及经过交流的反馈,找出缺点,接受反馈,确定发展目标,组织支持系统,更深入的自我认识,促进个人进步,领导胜任力360度1-3领导变革,1-2明智

18、决策1-1尊重,自己老板,团队,2-2打造梦之队2-3达成绩效,同级3-3确保一致2-1战略影响,3-1战略思考,3-2环境机敏,经营导向的战略绩效管理（足球式管理）以顾客为中心关键绩效指标（KPI）平衡记分卡（BSC）,关键业绩指标(KPI),是衡量公司各岗位工作业绩表现的量,化指标，其核心是价值创造；,是对工作目标的有效分解和落实，使每个人可以清楚客观地衡量出自身在公司的价值和定位；,其体系是一个管理工具。,投资回报率（ROI),投资回报率（ROI）=营业收入/营业资产。,投资回报率（ROI）也可以表述为下列两个因素的结合：,ROI=边际率X周转率=（经营收入/销售额）X（销售额/营业资产

19、）=经营收入/经营资产,神州数码的财务指标ROI,结果指标,过程指标,投资回报率（ROI）对赢利有什么影响？,把投资回报率（ROI）的盈亏转化为边际与周转给予部门管理人员新的利润改善规划的启发。一般说来，部门建立可以改善边际或周转，或者两者都去做。,改善边际：是一个改善绩效的习惯做法。可以通过减少,开支、提高销售价格、或者让销售增加的速度比开支快等方法来增加边际。,改善周转：可以通过增加销售的同时控制资产投资的相,对稳定，或者通过减少资产来实现周转。,改善两者：边际和周转两者可以用增加销售收入或通过,对前面两项方法的组合来实现。,开发新产品,以维持客户忠诚度,标,新产品开发,如何设立绩效目标-

20、KPI的分解战略目标KPI,宏观组织微观组织,支持性KPI业绩衡量指标,主要业务流程细化的流程,更微观的组织,更细化的流程,绩效评估指标范例,目,公司策略,开发新产品以维持客户忠诚度,在未来二年内，缩短新产品上市50%的时间,每年至少开发二种能为市场接受的新产品,在未来二年内，年度盈余至少要有25%是来自新产品的销售,关键流程,行销与销售,新产品开发,产出绩效评估指标主要作业活动,周期时间概念形成,临床实验成功率产品设计,制造条件配合程度制作原型,实际成本预算差异计算目标成本,流程绩效评估指标,供应商的参与时机,跨部门人员的参与,设计准则的应用,制作原型,临床实验数量时间,人员层面绩效评估指标

21、流程人员是否适才适任？流程人员是否具备必要的技能？,关键绩效指标（KPI）是用于沟通和评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，藉以体现绩效对组织目标增值部分。KPI100%,Quantitative定量(70%),Qualitative定性(30%),Effective有效性(60%)銷售达成%核心产品比%成长率%,Efficient有效率(20%)人均生产力销售人员流动率ROI,Management管理(20%)管理报表目标医院档目标经销商,Attitude态度(40%),360 Evaluation360 评估(60%)下属上级同事,净增长%,销售拜访管理Coaching上市场天数推广

22、活动竞标,1,1,1,3,5,3,3,6,经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法销售部KPI样例,月度,年度,KPI销售收入销售费用率应收帐款及周期业务报表及时准确率,权重40302010,实施1,KPI销售收入预算费用执行率应收账款额及周期市场占有率,权重30152010,销售产品损耗,经销商消费者满意度,新品销售额,渠道效率,10,连锁药店销售额*经销商库存月销量比例1.销售收入：以回款为标准2.销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外

23、的促销等处理）4.新品：投放市场半年内的产品5.经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理,人,力,资,源,异常打,覆盖率,理,率,处理,性,培训,生产部门绩效计分卡样例,部门：生产管理部,考核期：2003.9,指标,权,1,2,3,4,5,6,7,8,9,实际 分数,重,生产成本(十万）,30,120 115 110,105 100,95,90,85,80,94.5,6,计划准确率（）35,60,65,70,75,80,85,90,95,100,71,3,生产产品损耗(t)次品率(%),1015,1273,11.576,1179,10.582,1085,988,891,794,69

24、7,9.982,54,生产产品周期(h),10,120 115 110,105 100,95,90,85,80,90,7,采购费用预算执,5,82,84,86,88,90,92,94,96,98,96,8,行率备注,最差,目标,优秀,管理者签字：*,复核者签字：*,得分：5.05,人力资源管理KPI,合理化建议,员工满意,招聘,数量品管圈参与率参与率及时处理率,有效投诉次数员工满意度优秀员工离职率,计划完成率淘汰率新员工离职率部门满意度,绩效考核 员工培训满意度 管问题答复卡情况 培训教师合格率的及时 考核任务 月报按 培训档案完整性及时完成 时完成培训计划完成率考勤 绩效 KPI管理,一人一

25、把号，各吹各的调,MBO目标管理KPI主要绩效指标,总经理汇总各部门自订而非“一套”,KPI各自为政左桨快目标慢右桨不协作就原地打转,支撑公司的战略？,经营导向的绩效管理平衡计分卡 量化考核和目标考核的误区,绩效考核多大程度上能支撑公司的战略是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？,现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制。,绩效与战略的脱节管理控制体系及障碍1.愿景与策略无法付诸行动,2.策略未能衔接部门、团队及个人的目标个人目标式管理与奖金制度,愿景与策略预算,4.战术性而非

26、战略性的回馈每月检讨会议和执行信息系统,财务计划与资本分配3.策略未能衔接资源分配,欠缺管理策略的流程预算,资源,管理营运作业循环营运作业,检讨,投入（资源）,行动方案与计划,产出（结果）,建立策略管理的循环机制测试，学习与修正,更新策略预算与策略的连结伸张指标策略行动方案滚动预测资源投入（资源）,策略策略的学习循环平衡计分卡预算管理营运作业循环营运作业行动方案与计划,测试因果关系动态模拟企业分析产生新策略测试假说报告完成策略管理循环策略性回馈管理会议责任归属检讨产出（结果）,经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡计分卡的核心思想,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四,客户群,方面指标之间相互

27、驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡的组成部分 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理,指标：客户类指标,财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润,内部营运类指标,例如：客户满意度,公司战略,例如：安全事故率,市场份额用户数量,公司愿景,公司使命,工程项目完成周期率工程项目质量,平均用户收益,学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入,返工率,何谓平衡计分卡？,短期指标财务指标外部指标,长期指标非财务指标内部指标,依公司的策略而定四种目标-平衡计

28、记分财政方面利润或者净资产回报等怎么样？,顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？,创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？,内部流程方面我们是否有效、高产？来源:Kaplan and Norton,业务培训,平衡计分卡四大构面的量度,财务,应收帐款,(+),资本运用报酬率,(+),营业费用,(-),顾客内部流程,顾客满意度(+),(-)重做率(+),学习与成长,员工士气,(+),员工建言,部门平衡计分卡,目标测评第一位的显性绩效职能角度必须做好哪些方面工作？目标测评,上级角度设立部门主要是做什么？岗位发展,目标测评流程优化管理改善工作管理绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,职能工作标准流程

29、协作难点重点弱点,目标测评创新学习角度技能提高提升哪些能力迎 学习培训接挑战？,力,面？,人力资源部门的平衡计分卡,部门,指标类别财务,指标名称实际费用发生与,备注,预算的差异率,人,客户,学员满意度,培训效果评估,资源部,内部经营,员工流失率绩效管理满意度招聘完成度,学习与成长 员工满意度,通过员工满意,度调查岗位平衡计分卡,目标测评第一位的显性绩效职能角度必须做好哪些方面工作？目标测评,上级角度聘用你主要是做什么？岗位发展,目标测评素质态度技能应用工作管理绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？,工作水准流程协作执行过程,目标测评创新学习角度技能提高提高自己哪些方 学习计划完成参与公司培训,

30、显,绩,效,基,础,绩,效,快速全面优质管理(FTQM),中式平衡计分性,财务或成果,绩,顾客,战略目标,流程,勤能德,创新与学习将公司使命(Mission)化为行动和结果,使命(Mission),Adapted from Kaplan and Norton,2001,PESTEL,为什么我们生存核心价值(Core Values),五力图,我们相信什么愿景(Vision)我们想成为战略(Strategy)成型（SWOT）我们游戏的计划平衡计分卡(Balanced Scorecard)执行和专注战略行动(Strategic Initiatives)我们需要做什么 我们应该做什么个人目标(Pers

31、onal Objectives)我个人要做什么,满足股东,令客户满意,有效益流程,受到激励和准备好团队,大纲什么是绩效管理?绩效管理在企业经营中的三种定位各定位下的方法与工具医药企业绩效管理体系的建设方法 及管理流程的步骤管理程序之间相互密切联系,战略规划经营业务系统公司战略资本计划投资管理流程资料来源:麦肯锡分析,经营计划制定关键业绩指标完成公司经营预算制定资本预算,绩效管理根据目标评估业绩,今天的重点,目,标,组,绩效管理是贯穿管理流程的核心,战略规划程序,经营计划/预算程序 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,人力资源管理程序,确定与战略规划一致的关键业绩指标 基于对业务单元深

32、入了解基础上的战略看法,设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励监控业,进行严格客观的业绩评估 跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,绩的达成,机制挂钩,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源:麦肯锡分析绩效管理的变革应与公司的,战,略,战略及组织转型联系起来 阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求,决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,织,架,构,岗,支持企业的战略目标并随之进行调整 定义企业运作所需的功能单位和工作关系 决定岗位定义和业绩管理,位,定,义,业,绩,定义岗

33、位、职责、任职资格以及业绩要求 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩,管,理,必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,资料来源:麦肯锡分析,理体系,行性,解决办法,计划,建设绩效管理流程的主要步骤,1.进行诊断,2.建立绩效指标,3.设定绩效目标,4.进行绩效审核,5.确定绩效评估并与薪酬挂钩,工作,理解当前 明确远大抱负和的绩效管 价值驱动因素 制定岗位职责说明根据最佳 建立设计原则典范作法确定差距 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确远大抱负 准备绩效报告 评估差距和可 每季度审核绩效，讨论差距 设定目标并签署绩效合同 制定

34、修改工作 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会,输出,宏观差距分析 确定主要问题,岗位职责说明关键绩效指标（KPI）能力指标,挑战性目标 可行性分析 绩效合同 工作计划,绩效报告 工作计划,议 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平,资料来源：麦肯锡分析绩效管理的目的,效率资源利用,笑容,效果目标实现,服,务,产,品,绩效的层次组 织,甲流程乙流程,功能A,功能B,功能C,市场客户,流程企业是透过 跨功能 的运作来为客户提供服务；若管理者只注重各功能部门的绩效，企业整体的绩效就会受到影响。,公司政策与方向,效,规,效,规,绩效（执行工作）,讨,

35、讨,绩效管理系统,公司政策与方向结果（薪酬和改正行动）,角色与结构（职位的范围）对产出的要求（负责到什么程度）,绩划,检,咨商（反对与讨论）评估（衡量产出）,能力（知识技能与态度）发展（确保胜任）,具体成果（个人及团队）,绩效（执行工作）,绩效管理的价值观聚焦于改善系统，而非个人赏罚；聚焦于顾客满意，而非管理者满意；聚焦于个人发展，而非个人缺点；聚焦于保健，而非治疗,绩效管理Performance Management没有完美的方法只有有效的执行No Method is perfect.Execution is Key.主讲人：郭阳道,Y,Q&A,13801054557010-64423718北京市朝阳区安定路39号长新大厦13层,