05 决策与决策方法_图文.ppt

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1、决策与决策方法Decision-making Methods,预期教学目标,2,掌握决策的概念以及决策的原则掌握西蒙的行为决策理论的主要内容能够结合具体案例分析决策的主要过程掌握头脑风暴法的特征与原则了解其他集体决策方法的特征及其优缺点了解确定型决策的分析方法掌握不确定型以及风险型决策方法的计算方法,5.1 决策的概念,案例：抉择,问题：有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。他们该怎么选择？抉择：美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。,3,5.1 决策的概念,案例：抉择,结果三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴

2、里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”问题：该故事案例给你什么样的启示？,4,案例：阿迪达斯与耐克,阿迪达斯创办于1920年（“ADIDAS”商标注册于1948年），20世纪60年代到70年代初，阿迪达斯凭借高质量、创新性和产品多样化，在竞技运动轻型跑鞋领域支配了国际竞争。20世纪70年代，成长最快的健康运动细分市场是慢跑市场

3、，阿迪达斯为了保护其在竞技市场的统治地位，决定不进入慢跑市场。当时出现大批竞争者，Nike强调（1）研发和技术改进；（2）风格样式的多样化。100多人从事研发，包括人体运动高速摄影分析，300多运动员的试穿测试等。十年后，耐克产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋进入了时装时代，20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了4。,不过，阿迪达斯提供的一份2008年中国市场份额数据显示，阿迪达斯以22%居第一位，前冠军耐克以21%占第二位。其后依次是李宁（16%）、安踏（12%）等，阿迪达斯CEO赫伯特海纳来参加了北京奥运会开幕式，并将阿迪达斯2008年的成功归功于该公司作为北京奥运会合作伙伴的角

4、色。阿迪达斯以13亿人民币的代价成为北京奥运会的合作伙伴。从阿迪达斯和耐克起伏跌宕的发展过程中，我们能够体会“决策”的作用吗？,案例：阿迪达斯与耐克,决策 or 决择,5.1 决策的概念,7,5.1 决策的概念,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策杨洪兰，1996组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程周三多，1999人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程张石森、欧阳云，2003,8,什么是决策？,5.1 决策的概念,什么是决策？,“决策是管理者识别并解

5、决问题的过程，或者管理者利用机会的过程”（路易斯、古德曼和范特，1998）,9,5.1 决策的概念,决策的依据是什么？,信息的数量和质量决策水平,依据：适度的信息,10,5.2 决策的原则,结合你们自己的经历，对你曾经所做的决策进行重新审视，自我评价一下它是否是最好的决策？,11,决策要达到最优必须满足的条件,5.2 决策的原则,环境多变信息不全面,有限的信息管理者自身能力方案低数量和低质量,有限方案和信息有限时间和资金结果的不精确性,12,满意原则,5.2 决策的原则,满意方案：诸多方案中，现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。,13,核心内容,5.3 行为决策

6、理论（1950s）,“有限理性”和“满意度”原则,14,赫伯特西蒙(Herbert A.Simon)美国管理学家和社会科学家,管理行为,“有限理性”原则,5.3 行为决策理论,人是有限理性的；人的知识、想象力和计算力是有限的。不能搜集所有信息，不能制定所有的备选方案，也不能准确计算结果,15,“决策人”假设,决策者容易受知觉偏差的影响；决策者只能把问题的部分信息当做认知对象,决策者选择的理性是相对的；决策时不能考虑到所有备选方案的方方面面,“满意度”原则,5.3 行为决策理论,决策者往往厌恶风险；对于风险型决策，决策者对待风险的态度更为重要,16,决策者只能在考虑风险和收益等因素的情况下做出自

7、己较为满意的抉择,决策者在决策中往往只求满意的结果；所寻求的是利润适度与待遇公平，在追求决策合理性的同时，又会在某种程度上达成妥协,5.3 行为决策理论,获得过9个博士头衔：1943年芝加哥大学政治学博士学位1963年凯斯工学院科学博士学位、耶鲁大学科学博士学位、法学博士学位1968年瑞典伦德大学哲学博士学位1970年麦吉尔大学法学博士1973年鹿特丹伊拉斯莫斯大学经济学博士1978年米之根大学法学博士1979年匹茨堡大学法学博士,西蒙学习法“对于一个有一定基础的人来说，他只要真正肯下功夫，在6个月内就可以掌握任何一门学问。”实验心理学研究依据：一个人1分钟到1分半钟可以记忆一个信息，称为“块

8、”，估记每一门学问所包含的信息量大约是5万块，如果1分钟能记忆1“块”，那么5万块大约需要1000个小时，以每星期学习40小时计算，要掌握一门学问大约需要用6个月。,17,决策过程,18,19,5.2 决策过程,20,5.2 决策过程,案例：教学决策,管理学目前已经开始核心知识的系统学习，但是从过去五周的教学来看，学生表现出来一些问题，比如学生学习积极性不是很高，缺乏预期的热情；部分学生课上昏昏欲睡，提不起精神 作为任课老师，想通过教学方法的改善来改变这一现状,5.2 决策过程,21,案例：教学决策,诊断问题,首先界定问题的性质：技术问题多方面搜集信息：访谈、搜集意见,明确目标,目标：通过教学

9、方法的改善提高学习积极性具体指标：课堂参与度、课前预习、课后作业,拟定方案,多元视角：同行老师、学生意见多种方案：1）生活性案例；2）学生推荐案例；3）视频资料,精确、可依赖的信息,预期的结果,可测量性：数量、质量,5.2 决策过程,案例：教学决策,22,筛选方案,确定标准：学生接受度、成本（准备与执行）、不确定性、风险按标准比较优劣，选择最满意方案,执行方案,制定详细计划，调动多方资源（老师、学生）明确责任、授权、奖惩制度,评估效果,定期检验偏差调整方案,管理者自身价值取向,减小阻力方案顺利执行,5.2 决策过程,Step 1：诊断问题（识别机会）界定问题获取精确、可依赖的信息Step 2：

10、明确目标目标体现的是组织想要获得的结果明确所要获得结果的数量和质量Step 3:拟定方案提出达到目标和解决问题的各种方案从多角度审视问题,23,5.2 决策过程,Step 4:筛选方案确定方案的价值（或恰当性），并确定最满意的方案仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险Step 5:执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行有效处理执行过程中遇到的阻力Step 6:评估效果将实际执行效果与目标进行比较，看是否出现偏差出现偏差时，则返回到Step1，寻找问题并及时调整方案,24,5.2 决策过程,案例：小王购买空调,小王大学毕业后来到广州工作，不久，便建立了小家庭。夫妻俩，一个在研究

11、所工作，一个在机关就职。由于天气炎热，便打算买一台空调。但他俩对空调不了解，只好向认识的同事打听行情，还跑了好几家商店，并在网上搜集有关评价，掌握了大量的相关信息，并对各种信息进行分析、比较、综合和归纳。最后决定买一台单制冷空调。因为小王是青岛人，对家乡的人和物有着特殊的感情，在和妻子讨论之后，最终确定购买海尔品牌的单制冷空调。之后，他们立即行动起来，先去离家较近的几家商店了解销售服务情况，并与网上商城的销售服务等情况进行比对，最后选中了当地的一家电器商城，高高兴兴地买了一台海尔空调。小组讨论：请讨论小王购买空调的决策过程,25,决策的影响因素,26,三、决策的影响因素,27,5.3 决策的影

12、响因素,28,29,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,可口可乐 vs 百事可乐,30,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。,戈伊朱埃塔宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。,31,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背

13、景及过程从19761979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13猛跌至2。与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。,饮料市场占有率,32,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程 作为其竞争对手的百事可乐，先是推出了“百事新一代”的系列广告，以浓厚的理想主义色彩和澎湃的青春感召力为特色，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司在不告知参与者是在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好。试验全过程现场直播。这一系列广告使其在美

14、国饮料市场所占的份额从6狂升至14。,33,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程 可口可乐公司不相信这一切会是真的，于是也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口味。事实上，公司市场调查部研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。1982年，只有12的消费者忠诚于可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者比例竞几乎与可口可乐持平，达到11.,34,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程 为了确定变革的方向，可口可乐公司秘密进行了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动。这

15、次调查中，公司出动了2000名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新口味的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。例如，有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?,35,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程 根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：只有1012的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。于是，可口可乐公司技术部门决意

16、开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了样品。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。测试结果令公司兴奋不已：顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。,36,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程 可口可乐公司的市场调查人员认为，这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场所占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加2亿美元的销售额。为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者

17、们仍对新可口可乐青睐有加。,37,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程“新可乐”上市问题？新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢?可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对(可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地入瓶后出售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商)，因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。,38,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可

18、乐”的决策,决策背景及过程 1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。“新可乐”上市初期，市场反应非常良好。1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。,39,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,可怕后果：风云突变 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。有的顾客称可口可乐是美国的

19、象征、是美国人的朋友，可如今却突然被抛弃了。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值,40,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,可怕后果：风云突变 可口可乐公司的市场调查部门再次出动，对市场进行了紧急调查。结果发现，在5月30日前还有53的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行动，到6月的第4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。但到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色

20、，而公众的抗议却愈演愈烈。,41,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策调整 于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为CocaCola Classic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke(新可乐)。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。,42,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策调整 消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。

21、民主党只参议员大卫.普赖尔还在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞，“老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。问题：通过这个案例，你认为可口可乐公司的决策过程受哪些因素的影响？其决策存在哪些失误？,43,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程 针对百事可乐的百事挑战”，可口可乐公司也立即组织了口感测试，结果显示人们更喜爱百事可乐的口味。事实上，1982年公司市场调查部研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。,为了确定变

22、革的方向，可口可乐公司在10个主要城市秘密进行了市场调查行动，结果显示顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。于是，可口可乐公司技术部门决意开发出一种全新口感的可口可乐。1984年9月，他们拿出了样品，并组织了品尝测试，测试结果显示：顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。为了万无一失，可口可乐公司在13个大城市进行了一次规模更大的口味测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加。,市场的结构,应变模式？,44,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,决策背景及过程“新可乐”上市问题？新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条

23、生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢?可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对，因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。“新可乐”上市初期，市场反应非常良好。,问题的紧迫性,45,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,可怕后果：风云突变 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，可口

24、可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的朋友，可如今却突然被抛弃了。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值。可口可乐公司的市场调查部门再次出动，对市场进行了紧急调查。结果发现，在5月30日前还有53的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。,环境的稳定性,46,5.3 决策的影响因素,案例：“可口可乐”的决策,可怕后果：风云突变 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔

25、决定暂时先不采取行动，到6月的第4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。但到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。,决策调整 于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为CocaCola Classic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke(新可乐)。,个人对待风险的态度、价值观,47,本讲知识点回顾,决策、决策的依据与原则西蒙的行为决策理论决策的过程决策的影响因素,决策方法,48,49,50,5.4 决策方法,5.4 决策方法,51,定性决策方法主观决策方法指决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规

26、章进行决策,群体决策：勒温的实验,第二次世界大战期间，由于战争所造成的经济困难，美国减少了对商业网点的食品供应量，同时为了补充食品的不足，开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头，但却遭到了家庭主妇的抵制。为了找到说服家庭主妇的办法，勒温（德国心理学家）进行了一个实验。他把参加红十字会的妇女组成6个小组，每组1317人。他对其中某些组采用传统的宣传形式，请人给他们宣传关于购买罐头的好处，并希望他们去购买；而对另外一些组则采用新的、让她们自己讨论的形式，认识购买罐头的重要性，并在此基础上做出群体决定。一周后，勒温进行了访问，调查她们对购买罐头的态度有多大转变，结果是听讲座的那些组里只有3%的人改

27、变了态度，而群体进行讨论的那些组则有32%的人改变了态度，去购买罐头。,经过群体讨论后做出的决策，其执行更容易。,5.4 决策方法,53,推荐影片：十二怒汉（1957年）,集体决策法,54,5.4 决策方法,集体决策法,头脑风暴法（Brain-Storming，BS）名义小组技术（Nominal Group Technique，NGT）德尔菲技术（Delphi Technique，DT）,5.4 决策方法,55,头脑风暴法（重点）,脑力激荡法、BS法、自由思考法美国创造学家AF奥斯本1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维方法目的：通过找到新的和异想天开的解决问题的方法来解决问题

28、,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,案例：如何去除电线上的积雪？,材料来源：百度文库头脑风暴法,5.4 决策方法,63,头脑风暴法,vs,5.4 决

29、策方法,64,头脑风暴法,5.4 决策方法,65,头脑风暴法原则（重点）,各自发表各自的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议,5.4 决策方法,66,头脑风暴法要求,八大要求,讨论应有主题,主题应单一,问题太大时，应细分成几个小问题,分析力要强，要有幽默感,时间应控制在1小时左右,主持人要把构思写在白板上，以启发联想,头脑风暴后，应对创意进行评价,应对创意作分类处理（立即实施、继续调查、缺少实用）,5.4 决策方法,头脑风暴流程,介绍基本原理、原则和要求介绍主题热身练习,主持人引导组员提出构思记录人在看板记录所有构思鼓励组员自由提出构

30、思,当各组组员再无构思提出时，结束会议对记录分类整理，并加以补充交与专家组进行筛选,5.4 决策方法,68,名义小组技术（Nominal Group Technique）,名义群体法、名义团体法适用条件：决策问题十分复杂对问题性质的了解程度有很大差异对个决策者意见有分歧,5.4 决策方法,69,名义小组技术流程,独立思考提出决策建议形成文字材料,小组方案陈述投票，并产生最赞同的方案,备选方案评价形成报告，交与管理者,5.4 决策方法,70,名义小组技术案例,南通大学为了提高学校教学和科研实力，提升学校品质，召开了“高层次人才引进工作筹备会”。与会人员包括学校校长、党委书记、教学与科研处负责人、

31、以及各学院领导班子和教师代表。会上介绍了南通大学的教学科研情况、面临的主要问题以及人才引进的战略构思；并对人才引进办法草案的修改与完善进行动员。,5.4 决策方法,71,名义小组技术案例,5.4 决策方法,72,德尔菲技术（DelphiTechnique）,根据有专门技术知识的人的直接经验，对研究问题进行判断和预测专家意见法、专家函询调查法于1946年由美国兰德公司首次用于预测领域特征：反馈性匿名性统计性,5.4 决策方法,73,德尔菲技术流程,5.4 决策方法,74,德尔菲技术案例,某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。公司需要对可能的销售量做出预

32、测，以决定产量。于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。,5.4 决策方法,德尔菲技术优缺点,优点：适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决策节约预测费用缺点：专家意见有时可能不完整或不切实际讨论过程比较漫长、效率较低,5.4 决策方法,波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）,市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法于1970年由美国著名管理学家布鲁斯亨德森首创主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定,5.4 决策方法,波士顿矩阵（BCG Matrix）,5.4 决策方法,波士顿矩阵,2,10%

33、,5.4 决策方法,波士顿矩阵,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择TM公司经过几年的发展，目前已形成三个独立的事业部门：A部门是企业最早成立的部门，在企业发展过程中立下汗马功劳，但这两年走下坡路，目前面临亏损，主要原因是原材料价格大战惨烈，加上今年原材料持续涨价，导致无利可图。A部门所入的行业类似于家电，完全是买方市场，顾客决定价格，企业尤其是中小企业无力左右。更糟糕的是，A部门目前的产品已经面临技术升级和换代的压力（当然并不意味着产品会被淘汰，只是沦落为低端产品），而要换代的话，原有的生产设备要全部淘汰，同时更新生产线投资要3000万左右，这方面企业根本没有这个实力，投资不

34、起。,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择B部门在A部门之后成立，成立的最初目的是平衡淡季和旺季，因A、B两部门的淡季和旺季刚好相反，可以互补。B部门成立后经营良好，目前是企业的主要利润来源，但受限于行业特性，市场容量有限，而且地域性明显，注定难以做大。,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择C部门刚成立一年，是企业中一名经理无意中导入的项目，前景广阔，但需要投入也很大（当然是在企业可承受范围内，这点和A部门不同），国内同类厂商都是在起步阶段，水平相差无几，竞争对手主要是国外厂商，这些厂商目前已经开始在国内设立工厂，最多还有一年的缓冲期，如果一年内企业还不能迅速上

35、规模，那前景就很危险。,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择 以上三个部门的原材料和工艺流程有相似或兼容之处，但客户分别属于不同的行业，造成管理模式也不同。针对上述资料，如果你是TM公司的经营者，结合本节所学管理学知识，你会如何处理？,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择A部门是企业最早成立的部门，在企业发展过程中立下汗马功劳，但这两年走下坡路，目前面临亏损，由于原材料持续涨价，导致无利可图。更糟糕的是，A部门目前的产品已经面临技术升级和换代的压力（当然并不意味着产品会被淘汰，只是沦落为低端产品），而要换代的话，原有的生产设备要全部淘汰，同时更新生产线投资要30

36、00万左右，这方面企业根本没有这个实力，投资不起。,金牛产品瘦狗产品,适当缩小市场份额，实现资金回笼；同时更换设备,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择B部门在A部门之后成立，成立的最初目的是平衡淡季和旺季，因A、B两部门的淡季和旺季刚好相反，可以互补。B部门成立后经营良好，目前是企业的主要利润来源，但受限于行业特性，市场容量有限，而且地域性明显，注定难以做大。,明星产品,保持稳定增长,5.4 决策方法,波士顿矩阵案例,TM公司的三难选择C部门刚成立一年，是企业中一名经理无意中导入的项目，前景广阔，但需要投入也很大（但在企业可承受范围内），国内同类厂商都是在起步阶段，竞争对手主

37、要是国外厂商，这些厂商目前已经开始在国内设立工厂，最多还有一年的缓冲期，如果一年内企业还不能迅速上规模，那前景就很危险。,幼童产品,增加投资，扩建新厂,5.4 决策方法,波士顿矩阵应用法则,第一法则 成功的月牙环,5.4 决策方法,波士顿矩阵应用法则,第二法则 黑球失败法则,5.4 决策方法,波士顿矩阵应用法则,第三法则 西北方向大吉,5.4 决策方法,波士顿矩阵应用法则,第四法则 踊跃移动速度法则,5.4 决策方法,决策可能有多种结果吗？,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,否,确定型决策,5.4 决策方法,确定型决策方法：决策问题的相关情报资料完全确定，

38、从而建立的决策模型参数是确定的分类：线性规划、非线性规划、动态规划等等,请看以下一个生产计划决策案例,5.4 决策方法,不确定型决策：决策方案未来的自然状态有多种可能性但很难估计各种自然状态发生的概率此类决策主要靠决策者的经验、智慧，以及对承担风险的态度,不确定型决策常用方法：,小中取大法（悲观准则）大中取大法（乐观准则）最小最大后悔值法,等概率决策法,93,94,5.4 决策方法,不确定型决策例题,光辉工厂准备生产一种新产品，有三个方案可供选择：方案一改造生产线，方案二新建生产线，方案三外包。各方案的损益值见表，试决策之。,5.4 决策方法,小中取大法：,95,-2,-5,1,第二步：从被选

39、取的最小值中选取最大值 1所以选择外包方案,5.4 决策方法,大中取大法：,96,18,20,16,第二步：从被选取的最大值中选取最大值 20所以选择新建方案,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,97,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,98,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,99,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,100,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,101,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,102,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,103,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,104,5.4 决策方法,最小最大后悔值法：,105,乐观系数决策法,第一步：先确定一

40、个乐观系数，求出各方案的期望值。期望值Ev最大值+（1-）最小值 0.6 1：乐观；0.4 0.6：一般 0.010.4：悲观。第二步：根据期望值的大小，选择最佳方案。（收益值取最大值，损失值取最小值）,其它不确定性决策方法,选择新建生产线方案。,Ev=0.7 18+0.3(-2)=12,Ev=0.7 20+0.3(-5)=12.5,Ev=0.7 16+0.3 1=11.5,12.5,等概率决策法,第一步：在各种自然状态发生概率相等条件下，求出各方案的期望值。第二步：根据期望值的大小，选择最佳方案。（收益值取最大值，损失值取最小值）,其它不确定性决策方法,Ev=（18+6-2）1/37.3,E

41、v（20+5-5）1/36.7,Ev=（16+7+1）1/38,选择外包方案。,中庸决策法,选择外包方案。,其它不确定性决策方法,5.4 决策方法,风险型决策：决策方案未来的自然状态不是唯一的，可能有几种状态但是我们知道每种状态的概率分布（客观估计）,风险型决策常用方法：决策树法（最大期望收益准则、最大期望效用准则）矩阵法决策表法,5.4 决策方法,决策树法图示,决策点,方案枝,机会点,损益值,损益值,损益值,损益值,状态枝/概率枝,113,5.4 决策方法,最大期望收益准则（重点）,即在决策时选择期望收益值最大的结果,期望收益值（Expected Value）=第i个自然状态的收益第i个自然

42、状态发生的概率,请看一个例题,114,5.4 决策方法,最大期望收益准则（重点）,光辉工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测如下：高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。各方案的年损益值见表，试决策之。,115,5.4 决策方法,第一步：绘制决策树,0.5,0.2,0.3,0.5,0.2,0.3,0.5,0.2,新建,扩建,协作,170,90,-6,100,50,20,60,10,30,0.3,最大期望收益准则（重点）,116,5.4 决策方法,第二步：计算期望值,Ev1=(0.3*170+0.5*90-0.2*6)*3=284.4Ev2=(0.3*100+0.5

43、*50+0.2*20)*3=177Ev3=(0.3*60+0.5*30+0.2*10)*3=105,最大期望收益准则（重点）,117,5.4 决策方法,第三步：方案比较,Ev1Ev2Ev3,284.4,177,105,因此，选择新建方案,最大期望收益准则（重点）,118,5.4 决策方法,什么是效用准则？,最大期望效用准则（重点）,再来看一个例子,119,5.4 决策方法,最大期望效用准则（重点）,小王有一个中奖的瓶盖，有50%可能性赢得500万元。但另一个人用200万元购买他的瓶盖，小王卖还是不卖？,期望值：250万元,这个例子说明决策与一个人承受风险的能力有关,120,5.4 决策方法,最

44、大期望效用准则（重点）,由于不同的决策者对于同一收益的主观评价是不同的，因此引入了效用的概念效用：对收益的主观感受，取值在01之间 U=min max min,U：效用R：收益值,121,5.4 决策方法,最大期望效用准则（重点）,效用曲线,资料来源：（美）孔茨和韦里克著：管理学（第10版），张晓君等译，经济科学出版社，1998年P138,122,5.4 决策方法,最大期望效用准则（重点）,光辉工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测如下：高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。各方案的年损益值见表，试决策之。,作 业,123,风险型决策方法计算决策树（最大期望值法）不确定型决策方法计算小中取大法大中取大法最小最大后悔值法,124,市场增长率,相对市场占有率,10%,2,明星,幼童,瘦狗,金牛,高,低,低,高,125,市场增长率,相对市场占有率,10%,2,明星,幼童,瘦狗,金牛,高,低,低,高,