培训讲义：店内价格部经理培训.ppt

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1、培训模块店内价格部经理2002年5月13日,介绍,自我介绍.关于价格你都知道了些什么？,自我介绍1.市调概述.2.中国区价格部的政策与程序.3.店内价格经理的任务与职责.4.报告回顾.5.问题与讨论.,提纲,第一部分市调概述,1.市调概述,价格的定义与目的价格管理的组织结构如何选择竞争者?价格指数目标:取决于各店的竞争环境HS与S单品的定义:价格基础,考虑标准,价格:定义,目的和定位,一个为分类中每一个单品而制定的组织和定义其价格的过程。,我们所说的价格是,提高我们的“价格形象”增加我们的销售额达到我们的毛利目标,价格部主要目的是为了,价格服务于每个国家整体商业策略价格政策由国家COMEX制定

2、价格政策必须以增加我们的市场份额为目标价格是一种“商业工具”,亚洲区建议,价格的更多目的.,加强市调的质量与效率.协调家世界各店(城市与城市之间)价格组织价格指数的流程并提高其产出.获取有用信息并以此与供应商谈判.,价格仅仅是树立价格形象的因素之一,三种存在的不同组织形态,分散,混合,集中,店,总部,店,总部,店,总部,-,+,+,-,跟踪单品数目，流程的连续性,各站点的反应与适应,鉴于中国IT系统的局限性以及中国国土面积和地方差异,极少数单品可被集中定价,中国区价格必须以城市与城市做考虑不同品种不同价格敏感性不同价格水平,在P4中,单品是红色单品,也就是价格受店控制或绿色单品，也就是价格受总

3、部控制但单品不能在某店内为红色而在其他店内为绿色,非敏感单品必须以每个城市来定义,只有在全中国区的非敏感单品才可被总部定价,总的来说,价格组织在中国几乎是分散的,COMEX,区,城 市,城 市,城 市,S,T,O,R,E,S,商 品 部,杂 货,价 格,家 电,日 用 百 货,区 及 店 经 理 在 Comex指 导 方 针 之 内 制 定 价 格 政 策各 店 进 行 价 格 市 调 价 格 管 理在 各 城 市,会 有 价 格 联 络 员 负 责：跟 踪 各 店 结 果与 商 品 部 进 行 协 调,商 品 部 价 格 队 伍:每 周 提 供 重 新 谈 判 的 单 品 清 单与 SDD和

4、 各 店 一 起 定 义 敏 感 商 品 清 单汇 总 所 有 信 息产 生 对 区 和 商 品 部 的 所 有 报 告,结构/方圆店,商品部经理,Loic Dubois,价格部门,Robin RaoMay DingYuan,北区,商品部,价格部经理,Rex Huang,区经理,Pierre Bertholat,方圆店价格部经理,Nicolas Xiong,方圆店店长,Eric Deliers,结构/创益佳店,商品部经理,Loic Dubois,价格部门,Robin RaoMay DingYuan,北区,商品部,价格部经理,Rex Huang,区经理,Pierre Bertholat,创益佳店

5、价格部经理,Tom Cao,创益佳店店长,Philippe Giard,定义：高敏感与敏感单品,HS 单品(定量数据):城市最大销售(销量与价值).每日购买量与基本单品.顾客对价格清楚的单品.至少在80%的竞争者中找的到的分类.S 单品(定性数据):具有良好的销售量与销售额.季节单品.高频率购买单品.供应商高度宣传单品.,影视,价格敏感性的一般原则,购买频率,顾客花费,每日,有限次数,火柴,Saccharine,鞋油,餐具,酒,水果,蔬菜.,牛奶,腌制食品,咖啡,宠物食品,谷物,鱼,婴儿食品,肉,百货-纺织,家电,建立价格形象的单品,破坏价格形象的单品,面包,色拉,价格,第二部分中国区价格部：

6、政策与程序,2.中国区价格部：政策与程序,全国价格政策.单品选择与市调程序.NS 单品定价方法.MD 反馈跟踪.六个月以来的经验总结.,价格政策(1)-竞争者的选择,价格政策(2)-单品选择和市调频率,建议市调单品数目:建议市调频率:,价格指数目标 必须根据市场实际作出选择,考虑因素:竞争密度竞争者类型整体策略目前价格定位毛利目标单品种类(以及每个分类所占销售额的份额),关 于 这 个 问 题,价 格 部 经 理 的 职 责 是 给 予 各 店 店 长 有 效 的 建 议,价格政策(3)-价格指数,价格指数:计算规则,规则,市调与报告:对每一个竞争对手的每一个单品进行价格指数计算计算家世界与平

7、均的竞争对手价格指数以及与平均的市场价格指数,举例,周市调与报告,Item,CRF,Comp 1,Comp 2,10000001,1.85,1.85,1.83,11052005,9.75,9.95,10.8,10000006,1.95,1.80,1.68,Total,Index,100,98,108,102,102.3,Index,101,90,116,102.2,Av.Market,100.5,94,112,价格市调流程(1)-选择市调单品,目标:制定单品选择的清晰的流程保证所选单品的销售比重及价格市调的质量(单品在竞争对手店中的渗透率).行动:确定单品数目及市调的频率制定单品选择以及更新的

8、流程,价格市调流程(1)-选择市调单品,总部价格部提供每个城市同时按销售量与销售金额排序的单品清单.所取的销售时间段为连续的3个月商品部每个处的SDD根据确定的市调单品数目审核清单并选择单品,将最后确定的单品清单提供给总部价格部.门店确认清单并将结果返回价格部价格部更新数据库并在下一周提供新的市调单品清单,Sample Item Selection Ranking List,价格市调流程(2)-每周调查流程,新的机动价格市调流程细节(By Nicolas Xiong),非敏感单品定价方法,目标:提高门店平均毛利行动:建立可比较非敏感单品与不可比较非敏感单品的定价方针非敏感单品的全面调查必须在3

9、个月内完成(FY/CJY/TJ)非敏感单品仅仅与一个竞争者进行比较,非敏感单品定价方法,遵照的5个标准:不允许负毛利价格指数保持在100-102之间价格增幅一次不能超过10%达到小分类的平均毛利率不对竞争对手的促销商品进行跟价,非敏感单品定价方法,建议流程与方针:可比较非敏感单品定价:遵导定价的5个原则，使用总部价格部所提供的新价格计算表格不可比较非敏感单品定价:根据固定的每个分类的年度平均毛利率备注：计算年度平均毛利率=所有未停止的非敏感单品销售+停止的非敏感单品在未停止之前的销售,Sample NS Simulation Guideline,使用商品部的反馈:负毛利单品,你将会每周收到负毛

10、利商品的反馈:门店市调组需要：-将新的进价输入P4-打印所有的文件,并提供给处长 营业部门需要:-注意重新谈判的结果-要求供货商对现有的库存进行补偿-根据需要定货,完善该项流程是门店价格经理的责任,使用商品部的反馈:绿色单品价格更改,你将会每周收到绿色商品的反馈:门店市调组需要：-通知营业部门商品部所做的修改(更改为红色，新的售价，备注)-确认门店价格已经修改营业部门需要:-确定转为红色的单品的价格-修改门店价格,完善该项流程是门店价格经理的责任,提示1:建立新的销售价格,定价:定义与目标定价并非总是制定更便宜的价格,价格可以降低，同时也可以被提高定价并非只是简单的做市调，并在竞争中调整自身的

11、价格，它是一个整体(选择竞争者,策略,价格指数目标,毛利目标,价格段)是一种商业工具，在考虑毛利目标的情况下，提供给消费者好的价格,提示2:选择竞争对手时所遇到的问题,锁定真正的竞争对手是非常重要的的问题没有必要根据城市中价格最便宜的竞争对手来调整我们的价格，如果我们的顾客根本不去该店.应该选择我们的顾客更经常光顾的店作为竞争对手，因为顾客会比较两者的价格如果竞争者的价格较高，我们也许可以考虑制定更加有攻击性的价格指数，以与竞争者有更大的区别并留给顾客更好的价格印象不要经常的更换竞争对手一些店不知道谁是真正的竞争对手无效的工作，因为我们的行动没有连续性SAD 的调查可以帮助我们认清每家店的竞争

12、对手,我们不可以将非敏感单品以负毛利价格出售(必要时将毛利率降为0%，并且等待商品部重新谈判的结果)对顾客来说不是敏感的商品竞争者的价格也许是市调的失误我们要6个月才检查一次非敏感单品如果我们现在以负毛利销售某个单品，但我们没有在市调中得到任何关于其价格的信息,我们必须直接提高该商品的价格，至少保持0%的毛利率,提示3:为了避免毛利的无谓损失，我们必须严格遵守以下的规则:,提示4:只有店长与处长的支持与参与，才能够取得成功,每周检查送到商品部的负毛利单品及市调结果,并更改价格 确保没有无谓的毛利损失确保价格策略的运用与实施确保处长使用每周的重新谈判的结果确保我们的竞争性推动营业部门针对整体商品

13、价格区段进行工作以避免次级品牌的价格高过领导品牌,Section 3门店价格经理的定位与职责,3.门店价格经理的定位与职责,1.执行价格市调2.跟踪价格指数3.跟踪竞争对手4.维护销售价格5.控制毛利水平6.市调队伍管理,职责 1.-执行价格市调-保证市调质量-复查市调结果中的奇怪的信息-每周在竞争者商场进行抽样检查-保证取得可以获得的最大量的信息-在市调质量报告中没有红色的格子-尽可能多的绿色的格子,提示:所获信息质量最高，我们会最有效率获得更多的信息，可以有更合理的处理方式，并且获得商品部更多的反馈,举例 1-Item Survey List（商品调查清单）,该例是我们收到的一个市调结果:

14、复查我们从竞争者那里所得到的结果是非常重要的.目前，我们以-60%的负毛利在销售该商品，同时该商品是HS商品，也是一个高销售额的单品这意味这由于我们没有在New 7 Star查到正确的商品，这让我们承担了不必要的毛利损失,举例 2-市调质量报告,目标:,结果,职责 2.-跟踪价格指数-制作一周变化趋势图-该趋势应该与目标指数一致-价格指数检查(详细分析每个分类有问题的单品)-对未达到目标的价格指数提出行动方案(过高或过底),提示:对价格的投资意味着对毛利的投资我们必须能够解释市调的结果，无论好或坏，并且指定改善的方案,例 1-CYJ 家电处,HS 单品:物美 的 HS单品具有很强的竞争性.上周

15、的高价格指数可以解释为市调单品的更新.因此必须检查第48周的结果以得知我们的价格调整是否产生作用.我们必须在第48周仔细核查物美的价格,并检查47周的单品价格是否有所变动.,S 单品:其他两个竞争对手的竞争非常激烈.我们必须进一步检查是否我们的价格更新与否.如果是,则我们必须仔细检查对手的价格变更.,例 2-FY 杂货处,HS 单品:三个月以来所有竞争对手的价格均高于家世界的价格.其中利客隆超市是最强的竞争对手.,S 单品:三个月以来所有竞争对手的价格均高于家世界的价格.其中利客隆超市是最强的竞争对手.,责任 3.-价格竞争跟踪-与店长一起定义每个处的目标单品数(贵/相等/便宜)-控制每周每处

16、的百分比.-当目标没有达到时需做详细的分析.-按照毛利情况作出如何提高的建议.-使用商品部每周重新谈判的反馈信息-敦促销售主管使用反馈信息.-敦促他们向供应商提出库存补偿.-每周制作各个处的周使用情况报告,注意:与以个好的价格指数相比,价格便宜的单品数量更容易被顾客所感知.每周重新谈判的价格反馈必须充份利用,并且能够补偿在价格上的投入.,例 1,建议:和店长一起定义,例 2,建议:和店长一起定义,对于例 1&2的一些评价,由于我们刚刚更新了敏感单品清单,因此这些结果并不令人非常吃惊.我们必须确信这钟情况在两周后有所改变.(所有S单品完成一次市调)我们必须回答的问题:为什幺这两家店有这幺大的差异

17、?维护价格更改的责任人.竞争对手的数量.目标竞争者的零售业态.,我们必须检查所有标记在蓝圈内的数字,以便更好地了解整个情况.我们需要检查所有上一次市调价格贵的商品,以确认是否在上周这些单品已经贵了,是否已经改价等等.,每周重新谈判的跟踪,每周重新谈判的跟踪(By Carl Wang),每周重新谈判的跟踪,每周重新谈判的跟踪(By Nicolas Xiong),责任 4.-销售价格更改的维护-控制价格在P4和店内的更改.-由市调组负责价格更改的控制.-由价格经理负责.-控制无NS单品以负毛利销售.-如有问题,核查市调工具+P4-保证无不可比较的单品在以负毛利销售.-如有问题,核查市调工具+P4,

18、注意:这些规则必须被严格的遵守以保证我们的竞争力,并且避免不必要的毛利损失.如果我们不能够变价,就没有必要进行价格市调.,价格更改的跟踪,对你进行每周价格更改跟踪的有用工具:,价格更新核查方法(By Nicolas Xiong),责任 5.毛利水平的控制-详细分析月报告(包括平均毛利率),并且按部门和分类制定行动方案以达到既定的目标:-遵守各分类和部门的毛利目标-维护售价:-遵守前一章节的规则.-在各分类的价格段上制定合理的价格以达到最优化的毛利组合.,注意:制定价格的主要目标之一就是遵守毛利目标:在HS和S上的毛利投资必须通过对所有分类的单品进行更好的价格管理来进行补偿.,FY 家电处月报表

19、,FY 家电处月报告分析,Dept 40:很大的竞争问题(高价格指数而且是负毛利!)Dept 41:HS:我们必须仔细检查每一个竞争对手的价格,我们或许可以利用这个机会少许提高一些价格.NS:我们必须提高价格(价格指数93.6)以提高平均毛利.Dept 42:NS:我们必须提高价格(价格指数89)以提高平均毛利.因为这个价格指数影响着42部门60%的销售额.,今天,我们还未采取足够的行动从NS的定价中取得毛利并且投资在HS和S中.,CYJ 杂货处月报表,CYJ 杂货处月报告分析,10部门的价格指数太高.我们需要检查:是否我们每周的定价符合竞争对手的价格.目标价格指数.我们的目标毛利率是否达到:

20、十月份的毛利率高于目标毛利率,特别是10部门,可能我们的价格没有足够的竞争力:5.29%)如果我们降低价格指数,对毛利率将产生什幺样的结果?销售额的增长趋势.,责任 6.-团队管理-市调组的每周周会-评述上一周的市调结果-评述市调的数量和质量-确认下一周的市调安排-使用新的市调流程-培训-市调组:市调商品的比较-营业部:价格政策,如何制定价格,等等.,注意:你的主要工作是培训营业部门所有有关的价格政策和方法.市调组是你工作上的支持,你对他们的工作效率负有责任.,举例-周市调安排(1/2),举例-周市调安排(2/2),Carrefour China/Pricing/November,16th/,

21、95,责任 6-DM市调,DM商品市调程序,第四部分市调报告,报告总览-每周向店长汇报所有前几章节的要点.,注意:一个好的报告应当包括:对目前形势的评估有关说明和解释有关提高的建议上次采取行动的跟踪结果,基本市调报告(1),日市调报告(市调前&市调后)每天跟踪主要竞争对手,包括:正常/促销单品的价格定位(贵/相等/便宜).HS/S/NS的价格指数.负毛利单品.,Sample Daily Report Tools,基本市调报告(2),周市调报告同一城市的各店的价格指数.月市调报告跟踪每月,每店,每部门的价格指数,销售占比和平均毛利率.,Sample Monthly Report,Sample W

22、eekly Price Index Report,每日价格调查报告,每周价格调查报告,每店每处的比较其竞争对手的价格指数.使我们可以核查是否比竞争对手贵或便宜.,每月价格调查报告(每店每处),包括每个部门市调单品的销售占比.包括每个部门市调单品的平均毛利率.提供了每月的价格指数和销售额.你可以检查一些并不是有很大竞争力的部门的市调单品.,每周市调质量报告,可以比较不同店之间的市调质量如果没有达到目标，我们需要找到原因.(HS 单品是否有竞争力,市调时间不够,人员不够,等等),每周商品部的谈判回复:负毛利单品(1/3),包括MD重新谈判的新进价(长期和促销价格)你的市调人员必须将所有新价格输入P4.(红色单品),第五部分其他和讨论,相互交流经验,好的交流是非常重要的,不仅仅是店与商品部之间的交流,而且包括店与店之间的相互交流.所有在一个店好的想法,流程,工具等,如果能够产生好的效果,都应当推广到其他的店.,下一步计划,发展生鲜处和纺织处的市调.在店里实施价格形象调查.包括DM单品的每周重新谈判.按城市制定基本的调整毛利和价格的模拟工具.更好地跟踪竞争对手的海报促销并对特殊时段的海报促销做出分析.我们需要建立一个相关的流程.,