TCL王牌之路专题分析讲座PPT.ppt

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1、,TCL?,Tcl“王牌”之路 TCL管理学案例”,3,失误分析,危机与解决方案,创业发展与成熟,业务调整阶段,多元化国际化阶段,信息化阶段,公司名称,“王牌”之路,创业阶段,5,第一阶段（19801992年）创业阶段,About the Position,一、创建TTK公司1980年，广东惠阳地区机械局电子科技术人员张济时与同事像机械局借款5000元，成立了惠阳电子公司。1981年，惠阳电子公司与翁氏各持50%股份，合资创办了TTK家庭电器公司二、创建TCL通讯公司1984年惠阳电子公司与香港长城电子集团合作在大陆销售录音电话机。1985年两者合资创建TCL通讯公司。三、电话机成为主营业务1

2、984年，TTK,东日公司，TCL通讯公司独立经营。东日公司亏损，TTK发展缓慢，而TCL通讯的电话机业务突显出来。,第二阶段（19931996年）业务调整阶段,6,TCL由电话机业务进入彩电生产与销售业务一、李东生与TCL电子集团1990年，李东生担任TCL电子集团总经理，1996年合并为TCL集团，李东生担任总经理至今。二、TCL王牌彩电的诞生1992年，TCL电子集团准备进军彩电行业，1996年取得了国内市场彩电销售第三的好业绩,7,三、王牌试听的危机与解决办法1996年集团的合作伙伴长城电子集团（TCL王牌的生产基地）的总裁去世，其妻子将长城电子公司的控制权卖给价格比TCL高出15%的

3、高华路集团。高华路集团试图通过长城电子集团控制TCL王牌。但是1996年，TCL王牌正好与陆氏集团签订协议，使用其彩电生产基地并兼并很多公司。这次兼并顺利地解决了王牌视听的股权危机，并建立了TCL集团的彩电研发能力，也摆脱了彩电生产受制于人的被动局面。四、王牌彩电生产基地奠基与竣工，彩电生产规模扩展。,8,第三阶段（19972005年）多元化扩展与国际化,TCL通过兼并、合作及技术开发形成了全球最大的彩电生产制造中心，并进入了电脑制造业务、白色家电、手机制造行业.进入国际电工业务 进入手机业务 向其他领域的扩展 牵手汤姆逊，成立世界最大的彩电制造中心 与阿尔卡特合资，寻求技术支持与合作,9,第

4、四阶段：信息化阶段,21世纪以来信息化发展,10,试听危机,文化危机,国际化危机,竞争,危 机,11,S,W,O,T,1996年集团的合作伙伴长城电子集团（TCL王牌的生产基地）的总裁去世，其妻子将长城电子公司的控制权卖给价格比TCL高出15%的高华路集团。高华路集团试图通过长城电子集团控制TCL王牌。但是1996年，TCL王牌正好与陆氏集团签订协议，使用其彩电生产基地并兼并很多公司。这次兼并顺利地解决了王牌视听的股权危机，并建立了TCL集团的彩电研发能力，也摆脱了彩电生产受制于人的被动局面,试听危机,12,第三次变革发生在2006年TCL的第三次文化变革紧紧围绕着重生这一主题，进行了企业内部

5、组织改造和流程改造,第二次变革发生在2002年TCL针对当时存在的问题，主要致力于公司的结构治理。去年，TCL在国际化过程中遇到了困难，TCL在经过25年的发展以后，传统的东西要敢于抛弃，要敢于重生。,1998年，TCL进行了第一次文化变革这次变革中，李东生提出要为TCL的国际化做准备。从这一年开始，TCL的眼光不再局限在国内市场，开始为国际化进程“丰满羽翼”。,第一次,第二次,第三次,文化危机,About the Position,13,TCL国际化危机,2004年TCL为了扩展海外市场，弥补其技术与专利方面的不足。与公司规模较小但是拥有众多专利技术的阿尔卡特手机公司进行合作，收购了阿尔卡特

6、手机业务，成立了合资公司。并购谈判的时间很长，对原有员工的工作主动性和积极性有影响。以至于接下来的两个季度部分产品开发未能按时完成，即使是按时完成的，成本控制、出货时间都比预计的要差，因而导致了产品性价比不高，毛利率下降。从2004年9月开始，Nokia在欧洲大幅度降价，有些型号降价幅度超过30%，对当时合资公司的产品销售产生很大压力。公司刚成立的几年都处于亏损状态。,14,整合制造体系,企业结构改革,整合销售网络,修订产品战略,整合产品质量体系,国际化危机的解决方案,15,解决方案,The Structure,企业结构改革,整合销售网络,整合制造体系,以TCL通讯为实体，整合原来TCL与Al

7、catel业务两条线的采购、制造以及销售渠道等资源，实现了研、产、销一体化的系统运营。新的管理结构促进了内部沟通，使得协同效应有了很大的改善。,国际化危机的,并购后公司对Alcatel和TCL的销售网络进行了整合，网络整合后，营运费用得到有效控制；,在惠州建立了全球制造基地，充分发挥了国内制造成本较低的优势，基于惠州建立的全球运营系统的工作效率也大大提升；,16,解决方案,The Structure,合产品质量体系,修订产品战略,新的管理结构促进了内通过借鉴阿尔卡特的质量控制体系，TCL通讯进一步完善了产品品质控制体系。通过实施“品质锻造”工程，TCL手机的“新购机用户满意度”明显高出行业水平

8、。,国际化危机的,05年下半年，基于公司当时拥有的人力资源和财务资源，TCL通讯明确了产品定位，精简产品路线图，放弃全面出击，集中优势资源，为客户提供高性价比的产品；通过资源整合和优化，完全掌握了阿尔卡特的项目开发流程，并且改善了许多不合理的地方，大大缩短了项目开发周期，使得研发成本大幅减少，提升了产品竞争力。,17,金融危机,2008年的金融危机对于世界的经济造成了巨大的冲击，TCL公司的海外业务也在这场危机在收到了巨大的影响，海外收入呈明显的下降趋势。,18,家电下乡,应对金融危机,TCL等家电企业能够走出金融危机的阴影宏观上当然受益于国家的家电下乡、以旧换新等扶持政策。这些政策对于TCL

9、来说，更是有着非同一般的意义，因为TCL的国际化程度最高，海外销售比例最大而且在08年刚刚从海外并购的巨亏中恢复过来，尚未痊愈。家电下乡让TCL的国内市场收入有了持续的收入，让其在金融危机中能够生存下去，宏观经济环境是有利的，但是我们也不应该忽视TCL自身的努力。TCL积极响应国家号召，把握住时机。其产品性价比较高也是其能够取得巨大销售收入的重要原因,1、通信战略的决策失误2、彩电业的决策失误3、信息产业的决策失误4、国际化战略的失误,决策失误,通信战略的决策失误,早期 主营磁带业务1985年 与香港长城电子合资生产电话机并放弃磁带业务1993年“TCL 通信”作为国内首家通信股公开上市,通信

10、终端产品“芝麻”,通信系统产品“西瓜”,捡了芝麻，丢了西瓜,调整,1999年 进入通信系统设备领域 a.成立了TCL移动通信有限公司 b.深圳市TCL通信技术有限公司。,李东生坦言：TCL集团最大的失误就是在通讯方面重视不够，错过了通讯产业高速发展的机遇。,TCL在其本来寄予厚望的通信系统设备市场,深圳市TCL通信技术有限公司最后宣布解散损失了2亿元资金,遭遇了“滑铁卢”,彩电业的决策失误,彩电业务的成功是TCL发展史上的里程碑。九十年代末TCL做出了向信息产业和移动通信产业多元化发展的战略决策,然而，TCL却出现了严重的判断失误,1。认为彩电业在21世纪初不会有突变，然而事实是彩电业已经开始

11、了产业升级换代。,2。2001年2 月底推出了HID 彩电，欲在高端市场击败背投电视成为主流彩电产品。然而“背投风暴”席卷神州大地时HID 的销量几乎可以忽略不计,启示：,1。做决策时应高瞻远瞩，正确分析市场形势2。在正确预测市场形势的前提下做好相关技术储备,信息产业的决策失误,信息产业是TCL 最大规模的战略转型、最寄以厚望的战略突破1997年 TCL出资600万收购北京开思软件公司，介入ERP软件领域1998年 成立TCL电脑公司并联合台湾制造巨头GVC合作生PC1999年 TCL宣布向中国十大系统集成商之一的金科注资1个亿，紧 接着出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代 理业务

12、。至此，TCL在信息产业的布局已见雏形。1999年 成立TCL信息产业集团公司，全面进军IT业。2000年 相继介入亿家家网站、华大远程教育等众多IT事业。由此，TCL用3 年时间，投资6个亿，实现了集硬件软件、系统集成、网络接入、整体分销为一体的信息产业全面布局。尽管如此，TCL 在信息产业上也几乎全军覆没。2001年亏损4000多万元,原因分析：第一：TCL在IT各细分产业的前景还不确定的时候，就采取全面布局战略，一开局产品线就拉得很长，为失败埋下了伏笔；第二：TCL 信息产业布局的第一步是PC机，但TCL 传统的彩电销售渠道并不适用PC，渠道协同效应无法体现；第三，品牌延伸没有感召力，高

13、端产品、中端产品、低端产品看不出重点。,中国企业的国际化基本上都是自我扩张型的。这种国际化是一种渐进式战略优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。,2004年TCL并购了汤姆逊公司彩电业务，成立了TTE公司，一跃成为全球最大的彩电企业。这一震动业界的“蛇吞象”并购，使人们了解到另外一种更快的国际化方式：跳跃式并购国际化。但大规模的海外并购后，TCL集团经营状况反倒逐渐陷入困境。,27,对此，我们可以从以下几个方面进行分析：,第一，TCL认准了国际化的大方向，但低估了跳跃式并购国际化过程中的艰巨性。TCL在实行国际化战略中的失误之一是仓促行事。对手机和彩电两大主业进行并购整合，采取了跳跃式的发展，但

14、并购进来的业务的亏损和整合的困难迅速把公司带入亏损的深渊。,第二，一体化程度的缺失使得协同效应得不到很好的发挥。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致了TCL的管理缺乏系统性。,28,对此，我们可以从以下几个方面进行分析：,The Preferment,绩效管理,分析,第一,第二,TCL认准了国际化的大方向，但低估了跳跃式并购国际化过程中的艰巨性。TCL在实行国际化战略中的失误之一是仓促行事。对手机和彩电两大主业进行并购整合，采取了跳跃式的发展，但并购进来的业务的亏损和整合的困难迅速把公司带入亏损的深渊。,一体化程度的缺失使得协同效应得不到

15、很好的发挥。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致了TCL的管理缺乏系统性。,29,第三，TCL在并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后并没有实现真正的融合，对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL的亏损。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力，只收了到整体采购节约成本的效果，协同效应并不明显。第四，选择并购对象时，没有选取不仅有发展前景而且有实实在在“造血能力”的企业。TCL希望通过对海外两个强势品牌的收购来提高自己的声誉度，同时获得彩电和手机业务的核心技术，帮助TCL形成规模经济。但T

16、CL的决策者们忽略了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。,“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。”,李东生曾这样反思：,TCL的多元化过程第一阶段 上世纪80年代到90年代中期的原始积累时期，从做家用磁带发展到做电话机，并通过资本重组并购进入彩电业，初步塑造出了品牌形象；第二阶段 从1996年到2000年的多元化扩张时期，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；第三阶段 抓住国内

17、产业整合和国际产业转移的时机进军白色家电，和东芝电器携手成立制造了电冰箱、洗衣机等家电的两家新公司。之后，与威士电器联合投资近1亿元建立了冰箱生产基地。,我们知道，企业竞争力主要来自于企业的核心能力，企业的多元化也应围绕企业核心能力来进行；反过来企业多元化又加强了企业的核心能力，增强了企业的竞争力，形成一种良性的循环。实践证明TCL遍地开花的战略并不成功，以至于集团高层不得不承认有51%的业务是亏损的。可以看出，TCL忽略了多元化战略的关键对公司核心能力的培育。例如，GE在实行多元化战略中，非常注重以组织学习能力与创造性为内容的核心竞争力，GE还拥有一个竞争性的远景与具备筛选功能的业务模型。因此，尽管GE的业务多，却可以不乱。,TCL多元化带给我们的启示,谢谢！,