深圳移动销售案例介绍.ppt

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1、,深圳移动销售案例介绍,洪布坤2005.2 济南,2,Agenda,移动通信（运营商）行业项目特点、项目管理现状广州移动、深圳移动项目Presale过程介绍深圳移动一期项目系统集成思路、项目实施管理方法深圳移动的项目管理解决方案在相关行业的销售机会分析深圳移动工程项目管理系统(PMS Express)Live show,3,移动通信（运营商）行业项目特点,投资大、项目区域分布广、区域项目间存在一定关联性广东省移动通信年建设项目投资额：100亿仅深圳市移动通信年建设项目个数：1000个典型项目类型基站类传输类年项目建设关键指标基站数网络覆盖率载波数话务容量项目建设需求主要来源按大的期数（如9期、

2、10期等）、按分公司进行基站、载波数、投资额分解项目建设需求主要来自：新建写字楼、小区、公共设施；原通信网络扩容、改造,4,移动通信（运营商）行业项目特点（续1）,省移动通信建设项目管理方式省向市级移动公司下达X期（如9期、10期等）载波数、基站数建设任务；但是也有按年度规划建设的项目；广东省移动下设23个地市移动分公司总公司、分公司都设有工程建设部、工程管理中心进行建设项目管理工程管理中心负责项目建设过程管理工程建设部负责项目前期和项目过程监督，对省公司建设目标负责地市级移动通信分公司对建设项目的管理过程每年年初对设计单位、监理单位、施工单位进行入围资格招标，然后业主按照建设规划和计划，根据

3、入围单位的业绩、建设单位项目负荷情况酌情分摊项目建设任务，进行项目建设,5,移动通信（运营商）行业项目特点（续2）,分公司项目建设管理流程,6,移动通信（运营商）行业项目特点（续3）,移动通信基站项目建设过程：立项选址勘查设计设计会审基站配套施工基站无线施工基站验收项目归档项目建设周期：大约3个月项目工序数：大约40个,7,移动通信行业项目管理现状1,大流程的传统项目管理方式：,8,移动通信行业项目管理现状2,项目管理以统计为主，无法实现多项目进度控制，失去公司项目建设总目标、单项目目标导向,9,移动通信行业项目管理现状3,每天每个项目建设管理人员手上都有几十个项目工作需要去做，日复一日，没完

4、没了，疲于应付；根本无法按照项目优先级、项目计划进行资源调配和优化企业的OA办公平台无法实现项目计划执行的调整、变更，以及计划调整带来的公司、项目内部组员工作安排，及项目间的影响省、市公司管理管理部分脱节，缺乏有效的管理手段过去基于统计思想开发的传统MIS系统早已无法胜任日益增长的项目管理需求，大部分已经搁置、废弃。,10,迎接机遇、迎接挑战,广州移动、深圳移动项目Presale过程介绍,11,移动项目Presale过程介绍第一次接触,广州移动EPMSPCCW咨询深圳移动PMS Express深圳博实咨询2004/8，普华为PCCW、深圳博实及移动公司做了产品介绍：PCCW的咨询顾问对过去的P

5、3熟悉，Primavera的产品专业性不可否定，但是操作复杂性、可集成性持不满态度深圳博实对Primavera产品的市场地位、普华的项目管理经验充分肯定，但是对普华的系统集成、开发能力持保留意见广东移动的招投标制度约束感受：国内企业购买企业级项目管理解决方案一般情况下都会走招投标程序，尤其是有咨询公司的IT项目，我们需要具备应付咨询公司、大的IT项目投标能力。,12,移动项目Presale过程介绍投标团队组建,入围资格：注册资金100万元以上广移动/深圳移动项目管理系统要解决的问题：工作分解、流程管理、知识管理、原业务管理系统集成标书编制时间：20天周投标称述要求：需要现场DEMO功能实现过程

6、投标团队组建：鉴于招标的项目管理系统需求中流程管理、知识管理，普华没有产品支持，系统集成也非普华的强项，故寻求合作伙伴的支持，联合投标普华：3人，洪布坤、肖和平、王辉AMT（咨询公司）：2人泛微（流程管理、知识管理产品供应商）：2人,13,移动项目Presale过程介绍投标策略,广移动/深圳移动项目管理系统要解决的问题：工作分解、流程管理、知识管理、原业务管理系统集成普华的投标应答策略：鉴于甲方咨询公司的项目管理经历，招标文件并没有形成体系化的项目管理需求我们应答书既要满足招标关键需求，避免形成废标；同时又要以合适的方式提出我们主张的解决方案：以项目计划为龙头以业务流程为支撑以知识管理为指导以

7、保证我们的产品能够应用到对方的项目管理系统中去，同时也为我们的产品今后形成的项目管理系统占主导地位奠定基础。,14,移动项目Presale过程介绍投标称述：以项目计划为龙头？,15,移动项目Presale过程介绍投标称述：以项目计划为龙头？,16,移动项目Presale过程介绍投标称述：以项目计划为龙头？,项目计划是实现工作分解和协作的基础；项目进展的可视化是实现控制的基础，也是实现项目评估和分析的基础；Workflow（流程）在项目沟通、协作上起到很好作用，但是无法实现对网络计划CPM（关键路径法）的支持，无法实现基于Baseline（基线）的项目进展分析，项目计划的前瞻性、预见性作用也将无

8、法实现；基于Workflow（流程）方式，无法实现企业人力资源的跨多项目分析基于Workflow（流程），又如何实现企业多项目管理、项目群组的管理、项目组合管理的实现呢？又如何评估新项目启动在已经存在的portfolios上的影响？计划是龙头，资源是保证，PMS Express如果弱化对项目计划的支持，项目执行和控制将是艰难的；工作流可以充分保证业务开展能够按照企业业务流程的方式进行，并提高沟通效率。,17,移动项目Presale过程介绍投标称述：以项目计划为龙头？,项目初始化,项目进度,资源计划,项目执行控制,项目费用统计,企业多项目分析,团队协作,形成企业经验知识库,报表向导,协作,18,

9、移动项目Presale过程介绍投标称述：项目建设愿景,Velocity,Velocity,速度,速度,Visibility,Visibility,可视化,可视化,Repeatability,Repeatability,可重复性,可重复性,Value,Value,价值,价值,Velocity,Velocity,速度,速度,Visibility,Visibility,可视化,可视化,Repeatability,Repeatability,可重复性,可重复性,Value,Value,价值,价值,19,移动项目Presale过程介绍投标称述：对工作分解的支持,20,移动项目Presale过程介绍投标称

10、述：对流程管理的支持,21,移动项目Presale过程介绍投标称述：对知识管理的支持,22,移动项目Presale过程介绍投标称述：对系统集成性的支持,Primavera产品技术文档已经包含数据库结构详细文档提供专业二次开发工具API提供XML Server数据交换支持E-cology能提供源代码级的开发支持,23,移动项目Presale过程介绍投标称述：对竞争对手的搏击,Primavera Vs Microsoft Project 2003 Portfolio、项目群组、多项目管理非常薄弱；所有权限只能基于项目等级，无法对一个项目的不同WBS实现分级授权管理，无法实现深圳PMS Expres

11、s的项目工作逐级分解和管理责任矩阵的关联；致命缺陷：不能多人同时对一个项目进行写操作（即写操作不能进行数据库记录级锁定，而必须是项目级锁定），无法实现计划的协同管理；MSP和Web Access数据不能时刻保持同步，而且一旦MSP以读写的方式打开一个项目后，项目数据就会失去与SQL SERVER同步；Project 是工作组级别产品，不适宜在大型管理系统；不能方便、快捷地进行直观的跨多项目操作和分析；当打开多个项目的作业记录数超过5000道时，速度难以忍受，这对于日积月累的大量项目数据、年度项目数据分析、项目群组分析都将是致命的；基于Web Access（基于WEB）功能过于简单，也无法进行详

12、细计划的编制，详细计划必须到Project Professional（C/S结构）中编制；管理底蕴和Primavera相差甚远；,24,移动项目Presale过程介绍投标称述：对竞争对手的搏击,Primavera Vs ARTEMISArtemis 没有详细计划编制工具，项目详细计划的编制需要借助微软的MS Project；没有自己的CPM计算引擎；没有项目详细计划执行情况反馈平台；因此Artemis 只适合高层计划管理，没有办法满足在多层次工程管理体系的项目管理模式；最新版本的汉化尚未完成；国内客户很少；国内没有产品实施队伍,25,移动项目Presale过程介绍投标称述：项目实施管理,PMS

13、 Express的实施将使用Primavera标准实施方法论因为本次规划项目涉及面广、涉及单位/部门繁多，所以我们将使用专业IT项目管理软件TeamPlay搭建该项目的项目管理平台，对PMS Express项目的任务、进度安排、人力资源、文档、沟通协作和问题处理等方面进行有效地管理；,26,移动项目Presale过程介绍投标称述：普华如何保证PMS Express成功？,国际领先水准、丰富管理底蕴的成熟化商品软件 集成开发方案，保证PMS Express系统设计的先进性、成熟性；普华服务的主要内容只是PMS Express的应用规划、集成和二次开发，从而能充分保证系统实施按时、按质、按量完成；

14、已经被验证的国内外大型企业/集团公司成功应用案例，降低深圳移动PMS Express系统选型风险；和记3G、波音、HP、摩托罗拉等大型国际性公司集成经验和案例，是PMS Express成功应用、集成性和扩展性的保证普华12年的项目管理咨询服务经验合作伙伴的实施方式：在项目过程中，我们将与深圳移动组成联合团队，分享我们在企业级项目管理方面成功的实施经验，实现知识转移，不仅保证项目的实施成功，从更长远意义上，保证PMS Express管理体系的建立成功。,27,深圳移动一期项目系统集成思路,PMS Express系统组成：以TeamPlay为核心产品项目群组的管理项目计划管理资源管理企业项目经验知

15、识库管理选择协同商务产品CMS为辅助产品，变为后台的支持软件流程管理项目立项、选址、设计会审、验收等文档管理、文档型知识管理模板、过程交付物、过程文档整合TeamPlay、CMS和深圳移动的办公系统门户EAP整合TeamPlay、CMS的流程管理和文档管理和深圳移动的办公系统门户EAP整合SSO、待办待阅事项、短消息、手机短信,28,深圳移动一期项目系统集成思路,PMS Express系统主界面（样例）,29,深圳移动的项目管理解决方案 在相关行业的销售机会分析,方案卖点：1+1+1=计划管理+流程管理+知识管理 企业级项目管理解决方案通信行业市场销售机会：省、市级通信运营商中国移动(仅广东省

16、移动年投资100亿、深圳移动年建设项目数1000个)联通、网通、铁通中国电信移动通信运营商项目参建单位通信设计院通信项目施工单位即将到来的3G投资额将达到7000亿,30,深圳移动的项目管理解决方案 在相关行业的销售机会分析（续）,方案卖点：1+1+1=计划管理+流程管理+知识管理 企业级项目管理解决方案相关行业市场销售机会：公共设施项目：煤气、城市供水等大型石化、电力、交通设计院计划管理、资源管理、流程管理、文档管理、知识管理希望将项目管理系统和企业办公业务系统整合的项目、客户,31,深圳移动的项目管理解决方案 普华后续的市场宣传,主题：1+1+1=计划管理+流程管理+知识管理 企业级项目管理解决方案通信行业垂直市场宣传：2005年上、下半年各一次大型设计院项目管理解决方案推出改造CMS的文档管理功能，适应项目交付物具有分解结构的管理活动时间：2005年下半年研发型企业项目管理解决方案推出开发出0.5、1、2天标准课程搭乘目前声势浩大的业界项目管理培训班平面媒体：普华典型成功案例系列报导12集、amt.org和mypm、AMT认识普华AMT前沿论丛 企业项目管理专栏七彩旋公关公司合作宣传企业项目管理理念、方法、解决方案，澄清和引导客户选择合适的产品和解决方案，选择合适的公司和方法，实施项目管理,32,Questions?,