企业变革管理培训讲座PPT(2).ppt

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1、变革管理,讲师：张翚（Hunter）上海交大安泰MBA/国家注册咨询师,关键岗位决定要素评分标准,职位在核心流程中承担的角色,职位对企业绩效成果的承载作用,要素二,要素一,承担“协”（工作结果对本部门/公司产生间接的、局部的影响或工作结果对接受支持的部门产生间接的影响）承担“管中之协”：工作结果对本部门/公司产生直接的、局部的影响或“协中之管”的角色（工作结果对接受支持的部门产生直接的影响）承担“管”的角色：其工作结果对全公司或本部门产生直接的、普遍的影响。承担“责”的角色，其工作结果的影响是全公司性、长远的。,职位对公司目标实现负非常间接、无足轻重的责任；公司目标不会分解到该职位职位对公司目

2、标实现负间接且一般责任；公司目标会分解到该职位，但占较小比重职位对公司目标实现负间接、但重要责任；公司目标会分解到该职位，且占较大比重该职位对公司目标实现负直接责任；公司目标会分解到该职位，且占很大比重,对两个要素分别进行4分制打分，评分标准如下：,模拟关键职位打分表,问题：培训评估,1.871.94,Lisa,31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的是人力资源。当她还是个学生的时候，她就非常关心歧视和社会公正问题，同时参加了希望工程和环境保护的活动。请从以下选项中选出可能性更高的选项：Lisa是个人力资源经理Lisa是个人力资源经理，同时是一个活跃的女权主义者,问题:Lisa是谁,公司的食

3、堂质量很差公司的人员招聘老是不到位培训请的老师不符合我们的要求人力资源完全不懂我们的业务花了一堆钱做领导力测评，和实际完全不吻合做的绩效考核最后都是形式主义,HR人员的挑战,在当今的时代，我们每一天的每一分钟都在讨论变革。,杰克韦尔奇,变革管理为什么变革管理是什么变革管理怎么做,中国转型面临的挑战：重增长而轻发展,三国GDP比例,中国转型面临的挑战：重增长而轻发展,中国转型面临的挑战：重使用而轻开发,中国转型面临的挑战：重使用而轻开发,中国转型面临的挑战：重使用而轻开发,定义,低绩效企业（10%，42家),高绩效企业（10%，43家),布赖恩.贝克 人力资源记分卡,我国是世界上引进外国直接投资

4、（FDI）最多的发展中国家，截止2010年，引进的FDI超过11000亿美元，外资企业超过70万家。在中国的28个大类统计行业中，外资在21个行业拥有控制权。如下表：,中国转型面临的挑战：重投资而轻人才,HR转型要求:SBP与变革代理,HR转型要求:SBP与变革代理,案例,科特总结出八个组织常犯的错误,自满程度太高变革领导团队不够强愿景的作用愿景沟通不足 放任种种障碍阻挠新愿景 没有创造进程战果 太早宣布成功 没有将改变深植企业文化中,我们无法驾驭变革,我们只能走在变革的前面。,1,变革管理为什么,对于英特尔来说，移动芯片市场是个全新的世界：新的商业模式，新的生存哲学，新的产品需求，新的利润率

5、。对任何一个核心业务仍然在持续盈利和增长的公司来说，这都是个巨大的甚至难以理解和适应的世界。,英特尔的挑战,移动芯片领域,ARM架构vsX86架构Android vs Meego系统,战略决策,组织能力,管理行动,1,2,3,IP整合vs纵向一体化移动芯片利润vsPC芯片,出售ARM的生产线（Palm Treo的芯片）英特尔模式生产芯片,供应商,公司,客户,企业供应链,以“产品”导向的工业经济时代,以“客户”导向的新经济时代,核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制,关注产品,关注3C：顾客、竞争、变化,核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度,变革,职能型管理模式

6、,过程型管理模式,客户的需求是什么,企业面临的挑战:3C时代,苏宁的挑战,VS,近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间,李宁的挑战,LC的新战略面临新的机遇和挑战,LC原先的战略 软件厂商销售规模小毛利高净利高核心能力的转变大规模软件定制开发能力软件开发流程的成熟度等级开发团队的软件专业能力等级对软件各种开发工具和技术的能力,公司主要的业务模式：,产业特点的转变：,LC现有的战略,公司的主要业务模式：芯片设计厂商销售规模大毛利低、净利低核心能力的转变：大规模芯片定制开发能力芯片IP整合能力物流成本、效率质量控制能力对代工厂、封测厂的控制能力快速推出新产品的

7、能力,产业特点的转变：,HR必有惊人未来!,2,变革管理是什么,28,渐进的,间断的,调节:提高,增进,发展,适应：内部启动,重新定位:身份价值观,重新创造:所有基本要素的快速变革,”框架断裂”,预期中的,反应式的,变革的类别,变革的定义,现状,远景,转变,众所周知的稳定状态,变革,无法预知不受欢迎（对某些人而言）,变革就是实现从现状到远景目标的过程。,组织变革：组织变革是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和技术等方面所需实现的变革。,变革管理的角色,30,管理角色,变革成果角色,变革管理的三环模型,1998年以来,华为在三个方面开展了一系列变革,1998年以来,华

8、为在三个方面开展了一系列变革,华为的组织和人力资源变革,34,华为干部任职资格,示 例,华为的组织和人力资源变革:任职资格管理体系,35,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织变革,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中试研究室,硬件研究室,测试研究室,结构研究室,软件研究室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,研发组织变

9、革,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,研发组织变革-不同组织形式的比较,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员(M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于

10、协调,项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关键决策当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构,研发组织变革-不同组织形式的比较（续）,IPD模式下的研发组织分工,华为的研发流程框架,集成组合管理,委员会,（IPMT）,结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）,跨部门项目团队,（PDT）,跨项目管理流程,功能组织,考评及其它支撑系统,计划,发布,结构化开发流程,项目方案

11、,概念,开发,验证,生命周期,概念DCP,计划DCP,可获得性DCP,结束DCP,1、谁来评审2、何时进行评审3、评审什么4、下什么结论,业务决策评审（DCP）流程,市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）,集成组合管理团队(IPMT),IPD,技术路标,了解市场,进行市场细分,进行组合分析,制定业务策略和计划,优化业务计划,管理业务计划、评估绩效,产品线规划,项目任务书？,是,否,产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品,产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出,市场管理及产品规划流程,一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估A

12、了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理,三、业务计划A业务计划要素 产品包价格/条款销售渠道集成营销宣传技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划,五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录A外部评估（对应于第2节A部分）B业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C业务要素D组织的能力 E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务

13、报表】G预计的市场情况H战略风险分析,某公司产品线业务计划模板示例,评审什么？,IPMT依据业务计划书作出决策,业务计划书在于简洁地描述产品（20页），同时提出项目的计划和进度：IPMT据此作出重大的业务决策PDT据此在PDT内、与IPMT、与外 团队及部门主管沟通关键的项目信息初步的业务计划是在已有的、可获得的数据和必要的预测或假设基础上迅速完成的 在最终的业务计划中，预测和假设得到证实，收集其它数据，并进行了更详细的分析。,业务计划书（PDT编制）1.0 概要 2.0 市场分析3.0 竞争分析4.0 产品概述5.0 制造与销售计划6.0 营销计划7.0 客户服务及支持计划8.0 项目进度及

14、资源计划 9.0 风险评估及风险管理10.0 财务概述11.0 建议-包括建议的DCP合同（计划阶段）12.0 附件,组织变革的方法与工具,组织发展肯定式探询POS,意义建构,变革管理法应变法,处理方法,教练,解释者,指挥者,导航者,华为的变革:指挥者角色,肯定式探询,OD方法与变革管理法的区别,改变个人态度和想法,产生新的行为,目的,第三方促进者或者教练,是团队的一员,顾问角色,与OD有关,比OD方法范有更广阔的视野，且与技术、运营和战略有关,范围,OD方法,变革管理法,不是很成功,非常成功,一般成功,尚未产生结果,不确定,33%,27%,27%,9%,4%,变革的成功率,埃森哲管理咨询变革

15、管理框架,期望,探索,设计,现状,领导能力,个人及团队能力,变革架构,沟通与交流,绩效管理,企业文化,导入,实现,结束,开始,个人转变,组织转变,变革的愿景,组织变革准备度,组织变革,组织变革：组织变革是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和技术等方面所需实现的变革。,个人变革,个人变革：个人变革是指个人为了适应新环境而经历的心理过程。个人变革需要特别的计划和安排来保证个人变革与组织变革的一致，放下思想包袱，支持组织变革。,任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性,变革管理关注于变革过程中与人相关的问题,“Change”变革过程中的人的因素,没有什么事情比改变事物的

16、秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。马基雅维里,“The only person who likes change is a wet baby”没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。,主要的阻碍因素,20%,40%,60%,80%,100%,思想观念抵制,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导层的支持,不现实的期望,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,3,变革管理怎么做,变革规划的重要性变革组织任命方式变革阶段控制管理变革过程变革多项目管理重要性,2个工具：以项目方式管理变革,WhyWhat,WhoWhenWh

17、ereHow,.,2个工具：以项目方式管理变革,2个工具：以项目方式管理变革,2个工具：以项目方式管理变革-变革组织,变革管理小组是一个团队来监督整个项目并提供需要的关键公司资源。以下给出了一个变革小组的范例，及变革方法指引。,项目领导委员会,变革管理经理,项目发起人,项目发起人,项目发起人,项目发起人,沟通,领导层特别顾问,过程协调,成效管理,问题提出,变革管理小组,项目领导,项目领导,项目领导,项目领导,项目组,项目组,项目组,项目组,领导层特别顾问-主要职责:管理所有领导层角色的变革发展沟通领导层、发起者的支持性战略加强领导者对各项目的参与感、使命感、事业心和责任心训练领导者组织和个人的

18、变革过程强化变革领导层的能力(如.训练,授权,反馈),变革管理架构变革体系和架构,2个工具：以流程优化为核心进行变革,开始,技术部设计初步方案并给出技术可行性评审,交货期评审,质量保证能力评审,盈利能力评审,最终评审,结束,开始,技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点,交货期评审,盈利能力评审，但不追求精确,最终评审,结束,质量保证能力评审,A公司合同评审流程图,7-15天,2小时内,2小时内,1天内,1小时内,4小时内,2小时内,2小时内,2小时内,1小时内,B公司合同评审流程图,2个工具：以流程优化为核心进行变革,华为IPD项目收益,4个阶段：管理变革过程,4个阶段：管理变革

19、过程,67,Metrics&Rewards 考核及激励Accountability Measures 工作责任度量Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩Results/Behaviors Reinforced强化工作结果与表现,People Capability 员工能力Key Leaders 主要负责人Skills Matrix 技能组合Right fit vs.Core Competencies合理安排与提高核心竞争力比较Learning/Development 学习和发展,Mgmt Systems&Processes管理系统及操作流程Horizontal/

20、Core 横向管理/核心管理Information&Technology 信息技术Processes Built-out 过程扩建Customer Aligned 与客户一致Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作,Structure 结构Clear Accountability 工作责任明确透晰Lateral Integration 横向联合Focus 关注重视Efficiency 注重效率,Strategy 战略Business Direction/Value Drivers 商业发展方向/价值驱动External Marketplace Realities

21、外部市场实际情况Face Validity 表面效度 Face Real Need 工作面真实需求,从行业集中度来看，芯片行业的行业集中度很高，并且集中程度呈上升趋势，行业呈现出规模效应的特点。,LC的新战略面临新的机遇和挑战:行业的特点要求具有规模经济的效应,数据来源：公司年报及IC Insights及2011年LC对标数据,在行业主要竞争对手都保持着应收账款周转率和总资产周转率平稳上升的时候，LC出现了这两个数据较大幅度的下跌。应收帐款某种程度上和客户选择、客户获取、客户维护的客户关系能力有关联，而总资产周转率下降意味着LC开始进入重资产阶段，但同时要求LC必须具备新的资产管理、运营管理的

22、能力。,LC的新战略面临新的机遇和挑战：需要具备新的客户管理、运营管理等组织能力,数据来源：LC相关财务数据,关注:变革准备情况调查概况,1、对于公司的综合评价部分组织变革准备度及管理层对变革支持度 变革愿景领导能力公司内部沟通有效性个人能力发展与团队合作实现变革的架构企业文化绩效管理2、员工对于xx流程优化设计项目的认知和理解程度，以及对项目的看法和建议,样例,8个要素:变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导,8个要素,正确对待变革绩效,1个中心：以人为本,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实行新模式,积极反应,消极反应,不确定,兴奋 责备 迷惑 受挫保守否定

23、,员工通常的心理反应,员工的转变-结束旧模式,员工通常的行为反应缺勤率提高公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感公开或私下的抱怨行业诉讼，怠工或进攻性行为生产出现波动生活习惯受到影响员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息,不确定,员工的转变-结束旧模式,兴奋 责备 迷惑 受挫保守否定,主要对策将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通使员工感受到领导层的支持提供实际帮助脱离困惑,不确定,员工的转变-结束旧模式,兴奋 责备 迷惑 受挫保守否定,不确定,怀疑,创造力 改革焦虑 抵制 迷惑,员工常见的心理反应

24、,员工的转变-探索新模式,怀疑,意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向缺勤率、迟到率,出错率提高 多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解/交流；谣言增加,员工的转变-探索新模式,创造力 改革 迷惑焦虑 抵制,提供指导和方向，领导的支持随处可见制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段 经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈通力合作，建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,员工的转变-探索新模式,不确定,

25、怀疑,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪,员工通常的心理反应,员工的转变-开始实施新模式,员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加员工集中精力，效率提高投入与创造性建议增加学习增加，技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋,员工的转变-开始实施新模式,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪,认同,成就感 高昂的士气 积极学习 放松自己不确定感矛盾情绪,主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会(Quick Win)对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训实施转变时，公开通知个人与团体 指导转变过程并进

26、一步激发员工对变革的热情,员工的转变-开始实施新模式,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式 开始实施新模式,员工的转变-总结,员工的变革-总结,我们发现:如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了按照我们的经验，在许多组织中成功变革的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上，70%的企业认为导致本企业变革失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,马拉松效应,“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”Franklin D.Roosevelt,Q-4,文化,WHO MOVED MY CHEESEAn amazing way to deal with change,结语,