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1、1,人力资源管理,翁莉萍,2,参考书目,赵曙明 罗伯特马希斯 约翰杰克逊 人力资源管理 约翰M伊万切维奇 赵曙明 人力资源管理杰佛里梅洛 战略人力资源管理 加里德勒斯 人力资源管理,3,詹姆斯w沃克 人力力资源战略雷蒙德A诺依 约翰霍伦拜克 拜雷格哈特 帕特雷克莱特 人力资源管理 赢得竞争优势 赵依川 韩晓林 于春燕 人力资源管理 戚艳萍 程水香 金燕华 现代人力资源管理,4,第一章 人力资源管理概述 人力资源的概念人力资源与人力资本人力资源管理的概念人力资源管理的作用人力资源管理的主要内容人力资源管理的发展,5,一、什么是人力资源？,1.人力资源含义 人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的

2、劳动能力。人力资源的内涵：指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。人力资源的载体：指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。,6,2.人口资源、劳动力资源、人才资源和天才资源,人力资源：是对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人才资源：是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创 造中起关键或重要作用的那部分人。天才资源：是指在某一领域具有特殊才华，他们在自己的这一领域具有十分独特 的创造发明能力，能在这一领域起领先作用，并具有攀登顶峰的能力。,7,什么是人力资本？体现

3、在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。人力资本必须通过投资才能形成。它的所有权不能继承或转让。收益递增性 不可视性 依附性,8,3资本和人力资本“资本”一是指掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币；二是指经营工商业的本钱；三是指牟取利益的凭借。马克思则认为，资本是指那些能够带来剩余价值的价值。人力资本被称为“人力资本之父”的西奥多W舒尔茨认为，人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量,9,人力资源的质量 人力资源的质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度（1）健康卫生指标（如平均寿命、婴儿死亡率、每万

4、人口拥有的医务人员数量、人均日摄入热量等）（2）教育状况（如劳动者的人均受教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小学入学比例等等）（3）劳动者的技术等级状况（如劳动者技术职称等级的现实比例、每万人中高级职称人员所占的比等）（4）劳动态度指标（如对工作的满意程度、工作的努力程度、工作的负责程度、与他人的合作性等）,10,人力资源在经济增长中的作用现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面因素：新的资本资源的投入；新的可利用的自然资源的发现；劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；科学的、技术的和社会的知识储备的增加。,11,人力资源对企业生存和发展的重要意义人力资源对企业成本优势和产品差异化优势意

5、义重大：人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素。人力资源是制约企业管理效率的关键因素。人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。,12,二、人力资源的特点,人力资源的特殊性：人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，因为一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源的主动性 人力资源的时效性 人力资源的可再生性,13,三、人力资源管理的范畴和主要任务,宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源的管理，即全社会的人力资源管理，主要侧重于从整体上对人力资源的形成、开发和利用的管理。微观人力资源管理是通过工作分析

6、、组织设置、定员管理、绩效管理等制度和措施实现的。,14,人力资源管理的定义：一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。,15,人力资源管理的内容：人力资源规划和选拔、培训和发展、激励、绩效考评、薪酬管理、安全与福利等方面。,16,人力资源管理的职能,人力资源管理职能,人力资源计划,人力资源开发,薪酬与福利,劳动关系劳动法律,招聘选拔,组织文化领导艺术,工作分析,绩效评估,17,人力资源管理的目标：充分调动员工的积极性扩展组织的人力资本 实现组织利润的最大

7、化,18,人力资源管理的理念基础：人性假设 1、“经济人”假说：认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人要争取最大的经济利益，工作是为了获得经济报酬。,19,2、“社会人”假说：认为人们在工作中得到的物质利益对于调动工人生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人的友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。（霍桑实验）,20,3、“自我实现人”假说：认为每个人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜能充分地发挥出来，人才会得到最大的满足。人力资源管理就是为人的潜能的发挥提供条件，创造环境。,21,传统的人事管理和现代的人力资源管理的区别：1、管理观

8、念不同。传统的人事管理视人力为成本，现代人力资源管理则视人力为资源，员工在工作中达到自我实现，获得成就感，单位从员工的潜能的发挥中取得最大效益，达到单位与个人的“双赢”。2、管理重心不同。传统的人事管理以事为中心，注重对例行公事的管理，现代人力资源管理则以人为中心，在管理中注重人的能力的发挥。,22,3、管理方法不同。传统的人事管理是孤立的静态管理，只要人员一分配好工作，就万事大吉，而现代人力资源管理是全过程的动态管理，在管理中，为员工提供培训、开发等服务，使员工的人力资源不断升值。,23,影响人力资源管理的因素,外部因素 内部因素,24,外部因素,劳动力供求状况法律法规社会责任股东竞争(市场

9、与人才）顾客技术经济形势,25,内部因素,企业使命政策企业文化管理风格员工的个体差异劳资协议,26,（二）人力资源管理的不同模式,（1）美国模式（2）日本模式（3）中外合资企业中的人力资源管理模式,27,（1）美国模式,基本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的基本特点：发达的劳动力市场对人力资源的分配起很大的调节作用人力资源管理的制度化程度高对抗性的劳资关系 绩效考核,28,（2）日本模式,在二战后日本经济恢复和高速发展时期形成基本特点：重视职工素质和对职工的培训有限入口和内部提拔终身就业、弹性工资和合作性劳资关系,29,日本企业人事制度的“三大支柱”,以企业为单位的工会制度（非

10、跨企业、跨行业）年功序列工资制终身就业制,30,美、日人力资源管理比较,31,最初的人事管理工作人员招聘、工资支付、档案管理等,50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等,70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理“政府职责”阶段,80年代以后不仅承担行政事务工作，更关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法科学化人性化,人力资源管理的发展,32,21世纪HR管理面临的三大挑战,全球化组织的变化知识工人短缺,33,新世纪人力资源管理特点,1.知识经济时代是一个人才主权时代2.员工是客户，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务3.管

11、理重心转向知识型员工的管理4.人力资源管理的核心是人力资源价值链管理5.企业与员工的关系是以劳动和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,34,6.人力资源管理的部分工作外包.人力资源管理在组织中的战略地位上移.人力资源管理的全球化和信息化 人才流动的速度、风险与流向的新特点人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势,35,案例,美国联合国际电脑公司创立于1976年，目前已发展成为世界领先的商用计算机软件供应商，1994年财务年度营业收入为21亿美元。联合国际通过收购别的企业发展壮大自己，其方式是：拆除原公司臃肿的上层机构，对中层管理人员进行整编，要求排出三五个甚至100个拔尖人物，其余人员全部解

12、雇。结果，最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人，他们进入组合国际便如鱼得水。,36,联合国际有什么绝招？,联合国际把员工分成不同的等级：他是该组的尖子，他名列第二，他是老三，如此类推。这样做的关键是发现最有价值的“业务明星。”联合国际没有工资薪级表，而是根据员工的价值发工资。一个初入道的程序师1年之内工资可翻一番，一个20多岁的工程师也可能得到20万美元的年薪。公司首席行政总监王嘉廉说：“组合国际要创造一种气氛，使人能发挥创造力并获得很好的报酬，使人乐于在这里工作。”,37,思考题：,1为什么“最有成就的通常是在原公司郁郁不得志的人”？2你认为联合国际把员工分级的激励效果如何？3你如何评价“

13、根据员工的价值发工资”的作法？4试分析王嘉廉的管理哲学。5联合国际的管理方式是否适用于我国企业？为什么？,38,第二章 人力资源战略与规划,人力资源规划 人力资源规划的概念人力资源规划的分类人力资源规划的步骤,39,什么是企业人力资源规划？,就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人,40,人力资源规划的原因：1.人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，需从长计议

14、2.外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3.企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4.企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排5.现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整,41,（一）人力资源战略基本问题基于企业战略的需要，企业需要多少人力?要重点获得并储备哪些人才资源?如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进行?基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能?企业将如何利用现有人力资源的能力?采取什么政策处理好员工关系?激活企业现有人力资源的潜能，提高现有

15、员工的士气?,42,战略性人力资源管理,人力资源与战略竞争的关系 到哪里去竞争 如何进行竞争 依靠什么进行竞争,以资源为基础,组织文化,组织行业生命周期,43,人力资源规划流程,经营战略,组织环境,人力资源现状,外在环境,经济、法律、人口、交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场、政策、劳动力择业期望与倾向,目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标,组织结构、管理机制、管理风格、组织氛围、薪酬方案、企业文化等,素质结构、损耗和流动、人力成本、聘用、升迁、退休等人力政策、员工价值观、员工需求、员工潜力等,人力资源需求预测（各类各级）,人力资源供给预测（内部外部）,

16、人力资源总规划,各项业务规划人力资源开发与管理政策,实施、评估和反馈,调查分析,供需预测,制定规划,实施评估,44,（二）人力资源供求预测,收集信息（外部、内部）人力资源需求预测（短期/长期，总量/各个岗位）人力资源供给预测（内部/外部）所需要的项目的计划与实施反馈,45,外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息,现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等,内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息,需要收集的信息,46,外部供给的分析,外部供给主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。影响外部供给的因素

17、主要有：外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。此外还有：人口政策及人口现状、社会择业心理偏好、竞争情况、经济形势等相关,47,影响供给的外部具体因素,影响人力资源供给的因素本地区的人口密度及就业状况目前市场上最抢手的专业人才目前和将来参与这些专业人才争夺的公司各类院

18、校毕业的学生人数及专业情况作为生活地点该地区吸引人才的地方是什么作为工作单位本公司或企业的吸引力是什么本地区的人口政策,48,人力资源需求预测方法,判断式预测法 德尔斐法 趋势预测法 比率分析法,49,内部供给的分析,人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。内部供给的分析主要有以下几种：现有人力资源的分析，主要是对员工的年龄结构、性别以及员工身体状况进行分析。人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在企业内部的流动两种。人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化，生产效率提高，内部的

19、人力资源供给相应就会增加；反之生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。,50,外部供给：由劳动力市场行情决定内部供给：技能清单法（了解现有人力资源情况）对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育水平、智力和培训进行登记的一种方更替图（跟踪内部候选人，为重要职位储备人才）计算机化信息系统,51,技能清单法,包括7个方面的信息：个人资料：性别、年龄、地区等技能：经历、教育和培训特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业个人在企业内的情况：地位、收入个人能力：相关测试成绩、健康资料其他特殊爱好：对工作、生活、环境,52,更替图,绘画出企业组织系统结构图，给出各个

20、岗位人员的接替计划接替计划包括：梯队成员姓名、年龄接替的可能时间每个人目前状态，比如是否满意人选、存在哪些不足等。,53,54,企业高层管理者的就业计划,企业高层人员包括技术人员和管理人员高层人员始终处于短缺状态解决的主要方法有：管理者清单法接替计划，首先从内部考虑。列入培养计划 岗位轮换 学习培训 兼任副职 开拓新的事业 外部引进,55,高层人力资源管理者,传统上 处理文件、招募、培训、考核、报酬、福利等制度80年代 帮助企业来执行战略现在 人方面的专家四个基本能力经营能力 专业和技术能力变革、管理能力 综合能力,56,人力资源计划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供

21、给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,讨 论,为什么要谈

22、工作分析？,中国企业一些亟待解决的问题：工作的权责不等、工作职责相互重叠所造成的相互推诿、相互扯皮的现象；所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀才不遇；绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强，因此只能流于形式，而无法真正发挥作用；员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情；每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活。,60,第三章 工作分析与岗位评价,一、工作分析的概念二、工作分析的作用二、工作分析的程序三、工作分析的方法一、岗位评价的概念二、岗位评价的作用二、岗位评价的程序三、岗位评价的方法,工作分析的定义,工作分析就是确定某一项工作的目

23、的、任务、性质、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么人（包括技能和经验）适合从事于这一工作的过程。,通过工作分析，可以确定:某一工作的任务和性质是什么；哪些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。,工作分析的作用,工作分析可以提供一项工作的任职者资格信息(工作规范)，从而为人员招募、甄选决策提供依据，提高人员甄选技术的效度和信度。工作分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析从事新工作的雇员的培训需求提供前提，这有利于提高整个培训活动的效果和效率。,工作分析为工作绩效评价提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，减少绩效评价的主观性和随意性。并且，为从事该工作的员

24、工设立了一个标杆，使其能有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。工作分析是进行工作评价的前提，有效的工作评价又是建立职位职能工资制的基础，从而有利于优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。,工作分析可以明确每一个职位的职责，明确界定每个人的职责和权力，在确保每项职责落实到人头的同时，划清职位间的边界，从而减少员工之间的相互冲突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高整个组织运作的效率。工作分析可以摸清工作与工作之间的关系，从而提高员工配置、晋升、调动等的合理性。工作分析对于确定企业的人力资源需求(特别是人员需求的质量)，做好人力资源规划也有十分重要的意义。,工作分析的作用,66,工作分析的基本术语,

25、任务：是一项独立的、可识别达到工作，由一些 事项组成。职责：由一个独立完成的若干项任务所构成的一 个工作单元。责任：指执行某些特定任务和职责的义务。职位：即岗位，是一个人完成的任务和职责的集 合。,67,6W1H工作分析公式,WHO谁来完成这项职务 确定工作的责任者WHAT 该项职务具体做什么事情 确定工作的内容WHEN 职务时间的安排 确定工作的时间WHERE职务地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 说明为什么老板娘做工作For WHO为谁职务 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序,工作分析信息的内容,本岗位名称、工作地点担任本岗位职工个人资料（职称、职务、年龄、工龄、

26、技术与工资等级）本岗位工作任务性质、目的以及与其它岗位关系岗位内容、程序，完成任务的时间情况本岗位责任本岗位的工作危险性本岗位的劳动强度、身体姿势、空间、操作的自由度本岗位使用什么设备、工具以及它们的复杂程度本岗位需要的劳动条件与环境本岗位的任职资格条件本岗位所需的心理、生理、行为特征其它.。,工作岗位分析五大指标体系,71,步骤1：确定工作分析信息的用途：是编写工作说明书和作为甄选的基础；还是对工作进行量化排序。目的不同，方法也不同。步骤2：搜集与工作有关的背景信息：如组织图和工作流程图,一、工作分析程序,72,步骤3：选择有代表性的工作进行分析：一般而言，选择不同职能部门的岗位进行工作分析

27、。步骤4：搜集工作分析的信息步骤5：同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息：与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差,73,步骤6：编写工作说明书和工作规范 工作说明书，就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。,74,二、怎样做工作分析,收集哪些信息1.工作活动：承担工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些。2.工作中人的行为：对承担工作的人有什么样的要求，如需要人消耗多少能量、要行走多远的路途等等。3.工作中

28、所使用设备以及其他辅助工作用具：生产的产品；加工的材料；接触或需要的知识(如生物或法律方面的知识)。,75,4.工作的绩效标准：达到什么样的结果，我们对这个员工的工作表示满意。5.工作背景：这里所涉及的信息既包括工作的物理环境、工作时间表，以及和什么样的人打交道等。6.工作对人的要求：人的知识或技能(教育水平、培训经历、工作经验等)和个人特性(生理特征、人格品行、兴趣等)有何种要求。,76,工作分析所需要的信息,77,三、获取信息的方法,观察法面谈法问卷调查法工作日志法,78,1、观察法：一般适用于重复性较强的工作和体力 劳动，不适用于以脑力劳动为主的工作。2、面谈法：主要用于问卷调查的后续措

29、施。优点：可以对工作者的动机、态度深入了解，能迅速收集信息，有助于上下沟通。缺点：较费时，工作成本较高。,79,3、问卷调查法：采用调查问卷获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。优点：可以在较短时间内，以较低的成本获取大量信息。调查范围广，信息量大，可用计算机进行数据处理。缺点：设计高质量的问卷，需花费较多的人力物力，填写时，也有随意性。,80,4、工作日志法：任职者按时间顺序详细记录每天的工作，然后进行归纳分析。适于分析高水平与复杂的工作。优点：成本低，信息可靠性强，适用于确定工作职责、内容、关系、劳动强度等信息。缺点：整理信息的工作量大。,81,四、职位说明书应包括的内容,1.工作标识。

30、说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直接主管、所属部门、工资等级等。2.工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。3.工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。4.工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干职责，每一职责分解为若干任务。这是工作说明书中最主要的内容。5.工作特点。说明职位所具有的一些特点，据此可以对该职位进行评价。6.工作绩效标准。7.工作条件。主要包括工作环境和工作时间(正常工作时间、出差时间、加班时间)8.工作的任职资格。即工作规范。有的工作说明书已包含了工作规范，工作规范也可以单独文件的形式存在。,82,案例 人事经理（专业人员）替换名称：人力资源经理 制定、

31、执行与人事活动相关的各方面的政策。为填补职位空缺而进行雇员的招募、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养他们对于公司目标的积极态度。对于保险范围、退休金、以及人事变动如雇佣、晋升、流动、解雇等情况做好记录。进行事故调查并准备好向承担保险业务的公司所递交的报告。在劳动力市场上展开工资调查，确定竞争性市场工资率。制定人事活动的经费预算。,83,与工会的工厂代表进行面谈，以确定雇员离职的真正原因是什么。就降低缺勤率和流动率的措施撰写报告，提出建议。在与人事有关的听证会和调查中充任公司代表。同时对雇员提供服务（如餐饮、交通、搬家服务等）外部单位的定立合同。用计算机终端准备人事活动的经费

32、预算。负责求职者的手册分发和测试的管理。监督事务性工作人员。记录被雇佣雇员的特征，以准备向政府报告。同工会的业务代表进行集体合同的谈判。,84,职务说明书例,85,工作分析表,86,工作分析的难度,首先 它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。其次 职务分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。再次 职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。最后 职务描述和职务资源要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。,87,职务设计的原则,美国管理学家哈克曼在一篇文章中

33、曾经提出了职务设计的以下几个原则：充分考虑技能的多样性；充分考虑任务的完整性；要向员工阐明每项任务的意义；要设置职务反馈环节。,88,职 务 设 计,职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。,89,五、工作设计,以任务为中心的科学管理方法（经济人理论）以人为中心的人际关系方法(社会人理论)员工参与决策的方法 辅助方法,90,1、以任务为中心的科学管理方法(以经济人理论为基础),对工作设计的研究是泰勒科学管理的一项重要奉献核心内容：把工作简单化，标准化和专业化

34、，把每项工作简化为最简单的任务，然后监督完成设计的基本途径：是进行时间的动态分析实现工作的简单化和标准化并确立的时间标准优点：安全可靠,效率高,而且员工的精神需求最小化.缺点:因过分强调高效率和简单化,致使工作单调乏味,令人疲倦,忽略了工作中人的因素及人的社会需求,因此员工易消极怠工,缺勤率和离职率上升。,91,2、以人为中心的人际关系方法(以社会人理论为基础),以人为中心的人际关系思想在工作设计中运用的方法与以任务为中心的科学管理方法相比,使原本枯燥的工作内容中增强了对员工的吸引力,强调重视工作对承担这一工作的员工的心理影响,使人际关系更加融洽.,92,3、员工参与决策的方法,向上沟通机制和

35、态度调查 工作的丰富化 工作特性模式 员工授权 员工团队,93,4、辅助方法,缩短工作周 弹性工作制 工作分享现代信息技术,94,五、常用的几种岗位设计的形式、工作轮换、工作丰富化,95,工作丰富化的四项核心内容、与客户联系、自行安排工作计划、对整个任务的所有权、直接反馈,96,、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计,97,六、工作分析的评价,对工作分析的评价，可以通过对工作分析的“灵活性”与“成本收益的权衡”来说明。“工作分析”工作越细致，所需要花费的成本就越高。工作分析的可靠性是指不同的工作分析人员对同一个工作的分析所得到的结果的一致性和同一个工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析所得

36、到的结果的一致性。工作分析的有效性是指工作分析结果的精确性，这实际上是将工作分析结果与实际的工作进行比较。,98,工作分析结果的运用,99,丰田汽车公司人性化工作设计,丰田汽车公司在发展中所创造、依靠的经营理念和经营方式被称为丰田生产方式，在世界汽车企业及其他工业企业中广为传播。丰田生产方式的一个比较突出的特点是：能够灵活的应对变化，而这是通过依靠现场员工的智慧以及他们的不断改进，彻底消除浪费，同时做到低成本、高品质和短工期来实现的。在丰田生产方式中，人是创造新价值的基本源泉。,100,进入20世纪90年代后，随着泡沫经济的发展，越来越多的年轻人不愿意进入制造业工作，使日本制造业遇上了前所未有

37、的劳动力不足的难题。1990年，丰田汽车公司的产量已达到了历史上最高的490万辆，但这个生产量仍然不能满足当时的市场需求。丰田汽车公司试图增加生产却苦于找不到劳动力。由于劳动力的空前不足，员工的工作量大幅度增加，劳动强度急剧增强，从而加剧了员工流失率。丰田汽车公司只好大量招聘临时工来弥补空缺。这一做法使得临时工的工资空前上涨，不仅提高了劳动力成本，而且还影响了现有正式工的劳动积极性，丰田生产方式遇到了新的挑战，它需要迅速找到解决劳动力不足的对策.,101,首先选择了自动化设备来代替劳动力的对策，它在1991年79月中投资了3080亿日元来进行设备自动化。其中，投资500亿日元修建的田原工厂能够

38、不需要人而依靠机器人就组装发动机等零件，其技术属于世界一流水平。但是，高度自动化又带来了很多新问题。自动化设备成本很高。自动化设备过于庞大和复杂，在应对车种变化方面不太灵活。自动化虽然减少了组装工人的需求，但提高了设备维修人员的需求。自动化设备的故障处理难度与成本加大了。自动化给员工带来了极大的心理伤害，工人们认为，本来是以人为中心的工作，但由于自动化变成了以机器人为中心的工作，自己变成了机器人的附属物。他们从心理上感到了自动化对他们的冲击。,102,通过自动化对策，丰田汽车公司认识到，自动化虽然在技术系统方面提高了生产效率，但是它给工人带来了巨大的精神压力，从长远看对生产效率是有负面影响的。

39、如果不改善工人的心理、工作环境，劳动力不足的难题从根本上还会继续存在。在这种背景下，丰田汽车公司决定另辟蹊径，以工作设计为突破点，通过改善工作环境，来搜索一条应对劳动力不足的途径。这样，丰田汽车九州分公司的宫田工厂，就成了丰田汽车公司进行探索的一个试验地。,103,【事例】丰田汽车九州分公司是丰田汽车公司的全资分公司。该公司于1992年12月22日开始生产，有员工1950人，日生产能力为600台。在工作设计方面，从20世纪50年代起丰田汽车公司一直采用福特汽车公司的传送带系统。后来随着市场需求的的发展，这个生产系统有从单一车种的组装线逐步发展成为多车种混装线。80年代后，车型变化加快，生产量、

40、车种也随之变化加快，工人需要组装的零部件的种类急剧增加。人们对汽车的质量要求的提高，也从另一个方面要求工人在生产中必须更加注意力集中，以避免出错，无疑加重了工人的紧张程度。,104,另外，丰田汽车公司为了最大限度地减少浪费，按照传送系统的设计思想把其作业分割成许多在机能上没有关联的任务。这种工作设计虽然促进了劳动的专业化分工，提高了劳动生产率，但它长期对工人的肉体与精神带来了很大压力。丰田汽车公司把该系统所存在的问题归纳为：工人体会不到工作价值，责任与权限变的模糊。精神压力增大。仍然存在劳动强度高的任务。在自动设备方面对人的考虑不够。零部件数量的增加，造成工厂内通风不好，道路拥挤。,105,一

41、、在生产技术与生产方法方面，对传统的组装方式进行了重大改革 丰田汽车公司没有废除传送带，但它根据任务将原有的一条长组装线分割成11条短的主组装线和6条短的子组装线，并据此形成了对应的工作班组。每一个工作班组负责一条组装线。每一条组装线负责统一完成一组完整的、机能关联密切的任务。比如，电气系统组装线完成所有与电气系统相关的装配工作；仪表盘组装系统完成所有与仪表盘相关的装配工作。而在以前，这些工作根据工业工程方法被分解为许多要素作业，分布于组装线的各个部位，造成任务之间缺乏紧密的联系。重新组合任务并据此分割组装线的做法，改变了这种格局，为工人们从事完整、复杂而创造性的工作奠定了基础。丰田汽车公司把

42、它的这种做法称为以人性为本的自律适应型组装方式。,106,二、在任务设计方面，进行了任务重组 一方面体现为对具有同一性的任务进行合并；另一方面体现为对操作工作与质量检查、机器维修与维护等智能化工作进行组合。丰田汽车公司要求工人从事一组具有同一性的任务。虽然这些任务只是整个装配工作的一部分，但它们之间在机能上是一个整体，是完整的。这些新任务要求工人具有更加完整系统的技能。以前，质量检查站设在长组装线的末端，工作结果的反馈需要经过较长的时间。为了增强反馈程度，丰田汽车公司在每条组装线上都新增了质量检站。这样，工人就能够比以前更及时地了解到自己的工作结果。此外，丰田汽车公司在班组范围内都不实行严格的

43、分工。,107,在丰田汽车公司，工人的工作范围是可以伸缩的。一般来讲，它与 前后工序的工作发生重叠。这些重叠的工作被称为互助工作。它要求工人在完成属于自己工序的工作，而前后工序的工人还没有完成其工作的情况下，要帮助前后工序的工人完成工作。除了互助工作之外，丰田汽车公司的工人还要做质量检查工作和部分机器维护与维修工作。上述任务重组活动提高了工作的技能多样性、任务同一性、自主性和反馈程度，对工人体验工作意义，增强工作责任感以及增加对工作结果的了解具有重要意义。,108,三、以工作班组为单位组织生产，赋予了不同程度的决策自主权 在丰田汽车公司，工作班组的负责人由班组成员选举或从班组成员中产生。班组有

44、权决定工作分派、工作轮换和工作进度。工作分派采取先征求班组成员的意见，后由班组长决定的办法。工作分派采取班组工作需要以个人技能水平、健康状况，工龄长短相结合的原则，公司对此不予干涉。班组长将每天的工作分派写进正式的表格，贴在车间，使工人对工作分派一目了然。,109,工作班组有权决定工作轮换，包括轮换的范围是在班组内，还是班组外；工作轮换的频率是几个星期、几个月一次，还是几个小时一次等等。工作班组还负责开展质量圈活动，对改进工作质量起着重要作用。工作班组培养工人的技能，因此能保证有足够的知识与技能用于班组任务。班组成员集体决定任务的实施步骤，因此能够协同工作，顺利而有效地实现班组目标。,110,

45、四、借鉴了人类工程学和试验心理学的知识，降低工人的体力负担和精神负担 丰田汽车公司开发和利用作业负担测评系统，对所有作业产生的使工人疲劳和紧张的程度进行了测评，并据此对作业负担程度高的工作进行了重新设计，开发了一些简易的辅助操作装置，以废除作业中的前屈、下蹲、抬头等动作，减少劳动强度。由于劳动强度的减少，丰田九州宫田工厂的组装线上已开始雇用女工工作。此外，丰田汽车公司还开发和引进了小型化、轻巧型的自动化设备，以减少机器造成的压迫感，并缩小了自动化设备与组装线的距离，以便工人参与管理和维护设备。为了改善工作环境，丰田汽车公司所采取的措施有提高光度、消除噪音、增加防音防震设备、安装空调、配备储藏柜

46、、淋浴室、桑拿室、休息室等等。,111,通过重新设计，丰田汽车公司的工作体系具有了技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、班组规范等多种可能促使员工内在工作激励和工作班组效率提高的核心特征。这些工作核心特征最终是否形成员工内在工作激励和工作班组效率的提高？新的工作设计是否使技术系统与社会系统得到了综合优化？一些调查表明，丰田汽车公司九州宫田工厂自1992年底实施工作设计改革以来，新组装的生产效率很快达到了预计的目标，次品率比原有组装线低40。60的员工对任务重组持肯定态度，认为更加有利于工作。70的员工认为自身的质量意识有了提高。有关专家认为，丰田汽车公司九州宫田工厂的工作设计较之以前能满

47、足人性的需求，但满足程度仍不及瑞典沃尔沃汽车公司。,112,八、岗位评价,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。,中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,113,岗位评价的方法,职位分级法分类法要素计点法因素比较法,114,职位分级法 根据职位所承担的责任、复杂程度或困难程度等因素，确定职位序列的方法。,115,分类法,组成评定小组，收集各种有关的资料。依据确定的标准将工作归为若干类别，然后再将各类别进一步划分为若干 职位等级。等级数的多少取决于职务的复杂程度。,116,因素指的是报酬

48、因素，报酬因素是反映不同职位在工资报酬上出现的差别原因，报酬因素构成了职位评价的指标体系。先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,因素比较法,117,1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的

49、工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,因素比较法,118,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,要素计点法,119,确定总点数确定报酬要素确定各报酬要素权重确定报酬要素的等级评价各职位,120,案例,今日时尚的助理店长 李丽被提升为“今日时尚”一家在全国拥有50家分店的专业服饰连锁店的地区销售经理。她负责今日时尚最大的市场华南地区市场。在他管理之下，有9个分店，每一个

50、分店都有一个店长向他直接汇报。每一个分店按照经营的类别，有3-4个助理店长。每一个助理店长负责一个专门的分类部门。这些部门在规模和下属店员数量上相差很大。连锁店的成功在于适应当地顾客的品味和购买习惯，所以李丽旗下的每一个分店都有不同的货物和不同的部门结合方式。这些部门包括休闲服、正装、鞋、化妆品、首饰。,121,在被任命为地区销售经理之前，李莉做过店长和休闲服部门的助理店长。在担任助理店长时，李莉常常感觉到自己要负责其他助理点长不需要负责的有关商店管理的很多失误。同时，他认为他的店长从来没有清楚界定它的职责范围。因此，虽然商店经营的很成功，李莉认为在改进今日时尚的管理上还有很多工作要做。所以，