集团供应管理咨询培训及案例.ppt

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1、金蝶软件（中国）有限公司,咨询事业部 孟庆鑫,集团供应管理咨询方法论与案例,目录,集团供应链咨询产品简介集团供应链咨询产品简介应用业务背景方法论体系集团供应管理咨询方法论与案例,集团供应链咨询产品简介集团供应链管理架构,集团供应链重组（组织、流程、绩效）,集团供应链技术（库存控制、预测、延迟、并行）,集团供应链信息化,集团供应链战略,集团公司战略,集团供应链管理咨询业务范围,集团供应链管理咨询产品的应用业务背景,集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续一）,集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续二）,集团供应链管理咨询产品的应用业务背景（续三）,咨询方法论体系集团供应链计划管理,管理咨询步骤

2、,现状调研与诊断,供应链战略设计,相关部门组织优化,方案实施辅导,集团供应链计划管理咨询的主要步骤、工具和方法,咨询工具与方法,供应链计划规则与反馈机制设计,集团供应链计划管理咨询的主要工具/模型：供应链战略与计划关系模型供应链滚动计划模型推拉结合供应链计划模型 供应链S&OP协调机制模型SCOR模型CPFR模型,集团供应链计划管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法案例研究法,相关流程、制度优化,咨询方法论体系集团供应管理,管理咨询步骤,现状调研与诊断,供应链战略设计,集团供应策略设计,方案实施辅导,集团供应管理咨询的主要步骤、工具和方法,咨询工具与方法,集团供应管

3、理咨询的主要工具/模型：物料分类模型供应商关系模型供应策略模型询比价模型,集团供应管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法：帕累托法等现场调研法标杆研究法案例研究法,相关流程、制度优化,相关部门组织优化,关键点解决方案设计,咨询方法论体系集团物流管理,管理咨询步骤,现状调研与诊断,供应链战略设计,相关部门组织优化,集团物流管理咨询的主要步骤、工具和方法,咨询工具与方法,集团物流网络优化设计,集团物流管理咨询的主要工具/模型：供应链物流网络优化模型：如混合整数模型、多重心模型等CPFR模型物流中心AHP评价标准体系供应链多级库存控制模型,集团物流管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析

4、法现场调研法标杆研究法,物流中心系统优化设计,多级库存优化与控制,相关流程、制度优化,方案实施辅导,注：虚线部分的步骤可选,咨询方法论体系集团营销管理,管理咨询步骤,现状调研与诊断,供应链战略设计,集团营销策略设计,方案实施辅导,集团营销管理咨询的主要步骤、工具和方法,咨询工具与方法,集团营销管理咨询的主要工具/模型：客户生命周期管理模型客户分类模型渠道选择模型,集团供应管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法案例研究法,相关流程、制度优化,相关部门组织优化,关键点解决方案设计,咨询方法论体系集团价值工程,管理咨询步骤,现状调研与数据分析,解决方案设计,集团价值工程咨

5、询的主要步骤、工具和方法,咨询工具与方法,集团价值工程咨询的主要工具/模型：物料标准化（通用化）改造模型QFD模型价值工程方案评价模型,价值工程的主要方法：分析对象选择方法：产品生命周期分析法、经验分析法、百分比法、ABC分析法等 改进对象选择方法：强制确定法、最合适区域法、动态不对称法 功能整理方法：功能整理三步法、04打分法、绝对数字评估法等价值工程改进方案确定方法：5WHY法、竞品分析法、案例经验法等,相关流程、制度设计,相关部门组织优化,价值工程推广建议,咨询方法论体系集团产品生命周期管理,管理咨询步骤,现状调研与诊断,方案实施辅导,集团产品生命周期管理咨询的主要步骤、工具和方法,咨询

6、工具与方法,集团产品生命周期管理咨询的主要工具/模型：产品卖点地图产品经理管理机制QFD模型产品淘汰量化评价模型,集团产品生命周期管理的主要方法：问卷调查法深度访谈法数据分析法现场调研法标杆研究法案例研究法,相关流程、制度优化,相关部门组织优化,关键点解决方案设计,目录,集团供应链咨询产品简介集团供应管理咨询方法论与案例项目总体情况项目运作客户评价,某大型食品集团企业背景,在全国拥有9大生产基地，连续三年稳居行业前三名。,方便面,生产、销售面粉、挂面、粉丝产品,面粉、挂面、粉丝,拥有两家调味料生产子公司.,调味料,某大型食品集团是我国农业产业化国家重点龙头企业，年采购额 达30多亿元，拥有员工

7、 1.2万余人，子分公司17家，业务范围包括：,该集团供应管理面临的困境,采购管理流程、制度不健全：没有建立完整的采购管理流程体系，采购管理不够规范，存在较大优化空间，没有实现采购的透明管理。采购员由于索贿受贿被告，审计部门的检查导致采购部门人人自危，严重影响日常工作,阶段目标,解决的问题,专项解决方案制定,依据集团的供应管理现状，针对集团供应管理问题制定专项的解决方案,企业供应管理问题如何解决?,流程、制度固化,依据阶段二的专项成果，结合集团目前的采购流程、制度，建立适应集团发展需要的采购管理流程、制度,如何在流程、制度中固化专项方案的管理思想?,项目实施,通过采购部门人员全程参与确保方案符

8、合企业实际，通过相关部门全员培训、重点分公司现场指导实现项目落地,如何能确保方案真正落地?,金蝶对策与思路：,现状调研与诊断,通过调研、现状分析了解集团的供应管理现状及其存在的问题,企业供应管理存在哪些问题？,通过调研与诊断，专项解决方案制定,流程、制度固化,项目实施四个步骤实现该集团供应管理规范、优化、透明的目标：,目录,集团供应链咨询产品简介集团供应管理咨询方法论与案例项目总体情况项目运作客户评价,调研与诊断,现状调研与诊断工作内容,信息收集与现场调研,现状诊断分析,培训、辅导,基于采购与供应管理理论体系，通过结构化思维挖掘改善点小组头脑风暴的深度讨论系统性分析模型与分析框架,进行流程优化

9、理念、流程优化体系搭建及流程优化描述培训辅导完成现状流程目录编制、流程图绘制,企业采购与供应管理相关资料收集与分析制面工艺、调理工艺、检验、精装纸生产现场调研,对集团内部采购部门人员、相关部门（分公司）人员、集团管理层，核心供应商进行了深入访谈进行集团生产现场、供应商生产现场调研,现状调研,调研与诊断,某食品集团供应管理关键问题：战略采购管理：,对物料特点、物料成本构成、供应市场特点等的分析工作缺乏，对每种采购原物料物料的特点、供应市场特点、成本结构的把握不够全面,没有有意识地根据各类物料的特点制定差异化的采购策略，并根据这些采购策略指导供应商管理、日常采购管理等工作,1,2,集团采购、分散采

10、购两种采购模式的划分标准不清晰，争议很大,3,调研与诊断,某食品集团采购管理关键问题：供应商管理：,没有建立规范的供应商的新陈代谢机制，供应商缺乏动态性,供应商管理缺乏采购策略的指导,1,3,供应商的准入考评、日常考评、定期评估形式化现象严重，人为因素比重较大,2,没有建立有效的供应商合作机制,4,调研与诊断,某食品集团采购管理关键问题：日常采购管理：,没有根据原材料的采购特点制订相应的采购流程、制度,采购提前期管理粗放,1,3,没有区分首次采购和日常采购，并根据其差异建立相应的采购流程、制度,2,没有建立有效的采购跟催机制,4,没有建立有效的采购持续改进机制,6,没有根据各类物料的特点，建立

11、采购时机、采购量、采购期间的确定机制,5,专项方案制订,采购策略制订项目组针对集团效率型供应链策略的特点和没有明晰采购策略的现状，进行了物料分类，为不同类型物料制订了差异化的供应商关系，根据供应商关系确定了三种采购策略。,物料分类,供应商关系,采购策略,采购管理流程、制度,采购模式,需求波动市场变化合作程度,收集下列信息，并分析：采购原物料市场特点；原物料采购金额；原物料采购对时间的敏感性；对核心业务的影响目前的采购策略,供应管理组织架构,供应商动态管理,采购分析,持续改进,采购物料分类：,采购量大占支出比重大对核心业务很重要对时间很敏感,采购量小占支出比重小对核心业务不重要对时间不敏感,选择

12、多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低质量容易控制,选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高，创新性高质量不容易控制,供应市场的风险和复杂度,对业务的影响,小,大,低,高,杠杆型,常规型,瓶颈型,战略型,利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具,确保可长期获得供应着重与供应商建立长期的合作关系并与之进行流程整合,尽量减少/去除价格上涨与供应不稳定对公司的风险确保现有供应来源、寻找替代品等,简化采购流程提高效率减少供应商数目降低采购成本,供应商关系：,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(长期合作，互相持股),机会主义,共享主义,长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一

13、定程度的技术、培训、联合库存、成本分析等合作,相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系,与供应室商的信任度,根据物料的采购类别和与供应商的信任程度，应该有着不同的采购策略，其中，战略联盟是供求双方合作的高级形式,对不同类型的采购物料，供应商有着不同的合作度：,根据原物料特性和供应商的合作度采取不同采购策略,重点考虑,部分考虑,一般不考虑,总体采购策略根据企业战略、供应链战略制订。具体到每种采购原物料，根据物料类型建立适当的供应商关系，进而建立差异化的采购策略：,各采购策略关键管控点：,在外部环境影响下,存在过渡性策略：,各策略物料的典型流程

14、：,说明,适合的原材料类型,每一单询价、谈判、下单、结算行业供应商的总体数量较少通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险,受控购买策略,需求分解核算,物料需求计划,询 价,谈判,选择供应商,下 订 单,运 输,检验入库,瓶颈型,库存采购策略,与供应商签订长期的供货合同，可使用标准合同供应商数量较少且稳定通过管理库存安排供应,中长期供货合同,供应 安排,运 输,检验入库,常规型杠杆型,合作采购策略,与供应商签订较长期的标准合同(6个月1年)可使用标准合同供应商的数量较少，也比较稳定,物料 需求 计划,签订中长期合同,下 订 单,运 输,检验入库,战略型杠杆型,策略,结算,结算,定期结算,采购模

15、式：,集团企业存在集中采购，集中协调、分散实施，分散采购三种采购模式：,集中采购,关键的采购原物料，根据判别标准确定,集中协调、分散实施,分散采购,内涵,策略采购和操作采购均在集团公司,策略采购在集团公司，操作采购在各个事业部,策略采购和操作采购都在各个事业部,根据判别标准确定,+,+,适合的物料,根据采购原物料的特点、原物料供应市场的特点、企业的管理要求、国家政策确定,同左,同左,判别标准,关键的采购原物料，根据判别标准确定,集中采购的主要管理模式：,集中采购、分散采购两种模式的优缺点比较：,集中采购、分散采购判别机制：,通过建立动态、科学的集中采购、分散采购管理判定指标体系，实现科学判别：

16、,政府政策 国家政策对采购的限制,企业管理的要求 物料采购所占用的资金量 集团供应商整体优化 该物料采购的综合管理难度,集中采购、分散采购判别指标体系考虑的因素：,供应市场特点物料的采购风险供应商的最小采购批量 供应商地理位置的分布 供应市场中，物料的价格波动各区域市场价格波动的一致性 供应市场中，原材料的质量差异 供应市场的供求关系,物料特点 该物料对集团业务的影响 该物料采购对采购员专业技能的要求 物料在各个分公司同时采购的现状 物料采购量对采购成本的影响,集团供应管理组织架构,采购部门在企业组织架构中的定位：根据企业特点，定位为企业核心竞争力之一，由执行CEO直接管理：原物料采购金额达企

17、业总收入的3/4左右，采购成为企业的利润中心；原物料采购管理的技术性和复杂度较高；部分原物料供应源有限，另一部分关系到企业的核心机密，企业受到制约集团管控模式：集团采用运营管控模式，因此维持现有组织架构，总部、分公司都设置采购部门，分公司采购部门采用矩阵管理模式，业务由总部直管，由集团采购部、分公司共同考核，人事任免由集团采购部根据分公司意见确定，分购物料采购由分公司管理。从业务角度：总体而言总部负责策略采购，分公司进行操作性采购工作。集团采购策略：集团成本领先采购策略也客观要求企业采取集中采购、分散采购结合的组织架构，采购原物料集中采购、分散采购模式判定模型中成本所占权重较大，同时考虑速度、

18、质量、灵活性。充分发挥集中采购、分散采购各自的优势。,集团供应管理组织架构,采购部门内部组织设计：沿用按照物料类别进行内部分工的模式，并结合行业特点和按照工作特点进行分工的优点，安排副总监统管供应商管理、内部业务审计工作，采购工作具体分工如表所示：,供应商动态管理机制,供应商准入,供应商评估,包括日常评估和定期考评根据物料特点、采购策略来设定评估标准以及标准权重保证评估过程公平、公正、公开,供应商合作,在评估基础之上,为所有供应商提出具体的改进目标 依据采购策略，与供应商合作开展有针对性的合作项目,核心供应商,培养有能力、高品质的供应商成为核心供应商全方面地加强与核心供应商的合作关系,核心供应

19、商,供应商,准入,供应商,评估,供应商,合作,系统地开展供应商准入筛选活动,供应商淘汰,在供应风险可控的情况下有针对性的剔除不合格的供应商,供应商,淘汰,在采购策略指导下，建立供应商的动态管理机制，不断提高供应商的整体水平,供应商量化评估，供应商动态管理的基础：,供应商评估,供应商准入环节,供应商日常考评,供应商定期评估,在选择供应商进入企业供应体系中时，对供应商的评估必不可少，对通过初评的供应商可以建立准供应商目录；准入的评估，涉及面相对很广，考查指标比较全面（根据物料类别和采购策略不同），但相应的多以静态资料和深入调研来作为考查依据；常用评估方式：资料评审、现场考察、访谈调研。,在日常业务

20、过程中，对供应商的表现，也需要相应的评估，以激励供应商；日常考评，由于相对次数频繁，所以关注点一般集中在几个主要业务指标上，但其评估基础需要建立在日常业务数据和业务活动的统计分析上；常用的评估方式：数据分析、标准对比。,供应商的定期评估，主要是为了重新为供应商进行定位，通常以年度为周期；定期评估，通常是供应商的全面考察，要求评估项即全面又精细（需要业务数据支撑），相对耗费的时间精力和成本都要大于日常绩效考评常用评估方式：资料评审、现场考察、访谈调研、数据分析、标准对比。,核心供应商评定,核心供应商的评定，主要是为了确认核心供应商的资质；核心评定，通常是供应商在供应商的日常评估达到一定水准后，针

21、对一些关键项组织的评定常用评估方式：资料评审、现场考察、访谈调研、数据分析、标准对比。,供应商量化评估贯穿于整个供应商管理的始终，在各环节需根据差异化采购策略采用适宜的评估模型评估供应商的表现,供应商量化评估指标体系：,供应商量化评估模型指标体系,动态指标,静态指标,合作,服务,研发能力,生产能力,质量体系,结果指标,质量 交期 价格,总体情况,物流与交货,供应商量化评估指标体系是供应商量化评估的基础,供应商准入评审：,1.收集供应商资讯,2.供应商基本资质验证,4.供应商小批试制验证,合格供应商名录,3.供应商样品验证,5.供应商能力考察评估,候选供应商,储备供应商,供应商准入评审主要评审静

22、态指标，并结合样品检验和小批试制的质量，供应商所承诺的价格、交期、服务确定。关键原物料通过准入评估确定储备供应商，以保证供应系统的稳定,在供应商准入环节，我们根据不同类别的物料特点、采购策略和市场差异，建立科学适用的供应商评估模型,供应商准入评估模型：,供应商准入评估示意：,供应商评估,成本,评估权重因子设计,品质,生产,物流,研发,合作,德尔菲法,数据包络分析（DEA）,层次分析法（AHP）,集团采购策略,根据采购策略需要，设计评估权重因子，来对供应商进行综合评分，并依此定级,供应商日常绩效考评,成本,供应商日常绩效考评,供货成本情况支付情况,合作,交付后的服务情况 业务、技术合作情况供应商

23、改进和完善情况,交付的准时性交付的数量准确性紧急采购的支持情况交付问题对业务的影响,交付,品质,交货品质情况供应商所采购原材料品质情况品质问题对业务的影响情况,供应商奖惩措施；后续业务调整措施；,对于日常供应商绩效考评，供应商评估指标体系更侧重于对业务数据和事件的统计分析,供应商定期评估：,品质保证体系评估,生产运作能力评估,研发协作能力评估,成本控制能力评估,供应商定期评估,供应商定期评估：根据采购策略、实际业务需求和各类物料特点，确定评估指标体系和周期，最终评估体系中包含日常绩效评估综合结果,核心供应商管理：,2,3,4,核心供应商准入,核心供应商合作,核心供应商评估,核心供应商降级,一定

24、时期内，在保证供应商日常评估优秀的基础上，针对采取合作采购策略的战略性物料供应商，进行进行核心供应商考察（如：合作意愿、企业发展战略）,建立一种定期交流体制 双方深入参与相互的技术和市场领域 通过双方合作小组建立双方特有的采购流程,对核心供应商评估应着重于双方的合作情况,调整双方的合作关系 业务数据处理（合作资料、文档）,1,核心供应商有独立的准入、合作、评估和降级系统结果：,供应商的合作：,采购策略指导,评估、指导、提升,评估、指导、提升,评估、指导、提升,评估、指导、提升,供应商品质,供应商风险,高,低,低,高,供应商数量,少,多,供应商收益,高,低,目,标,在采购策略的指导下，进行供应商

25、发展规划，控制供应风险，提高供应品质：,在供应商发展的不同阶段，与供应商的合作,供应商准入-磨合期,关注于让理解集团的标准和要求实现对基本供应要求的保证（量交期、合格率、价格）,供应商规范化-发展期,从服务、沟通等方面建立规范化的合作体制要求供应商自身管理规范化、体系化,供应商合作-成熟期,核心供应商,可以系统地与供应商开展品质改善、流程优化等业务合作,深入的战略合作（技术共享、联合开发、战略协同）形成命运共同体、相互支持、持续改进,在供应商发展的不同阶段，与供应商合作的关注点也有一定的差别:,例如：企业可与供应商开展采购提前期合作：,磨合期可以实现采购提前期明晰，发展期可以通过采购计划的共享

26、缩短供应商的采购提前期，合作期可以开展VMI、采购流程优化、质量检验标准等方面合作，战略合作期可以设计专属流程、联合设计产品。,提前期,按订单生产MTO,按订单采购MTP,供应商存货,供应商外购,按订单设计ETO,生产型供应商,贸易型供应商,供应商外购,供应商淘汰机制：,淘汰标准设立,日常考核指标连续5次不达标定期评估20%以上指标不达标限期整改的项目不能达到指标要求市场环境变化，产品技术换代,淘汰准备,确定淘汰时机（自然终止、立即终止）评估淘汰风险（确保安全终止，不间断物资供应）准备引进新供应商（准入验证、合同谈判）制定切换计划，安排相关事宜,淘汰处理,终止合约谈判（态度积极、和谐交流、处理

27、过程专业化、规范化）协商处置剩余帐务与物资明确法律事务（保密协议、违约责任、知识产权）收集整理档案资料、汇总处理措施经验教训供应商切换,供应商的发展工作，除了扶植和培养有潜力的供应商外，也应根据物料特点、采购策略，建立客观的供应商淘汰机制:,供应商紧急退出：,常规量化淘汰依据供应商日常考评和定期考评结果制定量化标准确定，对于出现下列严重问题或者存在较大供应风险的供应商，还会执行紧急退出：,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,质量体系,某单项指标急剧下滑,在这些指标急骤变动时,启动紧急退出机制，部分退出情况由管理人员根据事情的严重程度做出,为确保新旧供应商的平稳切换，需要建立切换机制：,

28、说明,在从原供应商向新供应商过渡的过程中，通常还要在一段时间内保持与原供应商的供货关系对新供应商需要一个“试用期”先从较小的量开始，直到供应量稳定为止才与原供应商脱离关系过渡时间的长短应根据每个物料不同的情况确定需要制订供应商切换计划确保供应的平稳性,采购分析：,对于食品企业而言，需要重点开展下列供应市场分析、原物料成本分析：供应市场分析国内重点原材料市场季节性价格波动规律分析国际期货市场分析国家价格政策分析供应市场供求关系分析原物料成本分析数量折扣分析（QDA）：L型、过山车型、滑雪坡型成本构成分析学习曲线：波士顿咨询公司发现：每当经验成倍积累的时候，大多数产品的成本便可降低2030。该方法

29、可用于预测和验证高新技术产品的成本。价值工程分析,持续改进：,采购绩效对比分析是持续改进的基础：分析内容：采购原物料成本分析、质量分析、供应及时性分析、综合分析分析方法：构建AHP分析模型，进行下列分析：历史数据对比分析不同原物料之间对比分析以质量分析为例，可以从采购原材料历史不良率分析、不同原材料之间的横向对比分析、采购原材料历史特采率分析、不同原材料之间特采率的横向对比分析方面进行采购原物料质量分析。,通过PDCA循环，实现集团供应管理的持续改进：,收集数据，分析原因设定改善目标制定改善对策计划,P,D,C,A,按计划实施改善对策,检查改善对策执行情况,将成功的对策制定为标准，进行推广,总

30、结经验完善对策,过程监控随时调整,整理存在的问题，进入下个循环,流程制度固化：,在采购策略的指导下，由此三类流程构成白象集团的整体流程框架体系,流程制度固化,根据流程框架，制定流程、制度目录：,供应管理流程、制度固化：,根据采购专项解决方案的成果固化到流程、制度中：,流程、制度固化,流程、制度优化后，为确保流程、制度的可行性，需要组织采购部门讨论，示例如下表所示：,为确保流程、制度的可行性，还需要通过组织采购相关部门对关联业务进行讲解和书面意见征集验证流程、制度的合理性：,_部门（分厂）_子部门采购新制度试运行意见反馈表,项目实施,通过流程、制度培训确保各部门的正确理解和顺利实施，示例如下：,项目实施,为确保流程、制度的有效实施，要制定流程、制度的实施要点，并进行试点企业的现场培训和指导：,客户评价,方案与企业实际结合紧密，实现了集团供应管理规范、优化、透明的目标；实现了原物料采购成本的精进；实现了供应链的优化、整合；为企业培养了一批供应管管理人才；为企业制定了明晰的采购策略，并将这一策略贯彻执行。,谢 谢!,