成都自来水公司项目建议书(2).ppt

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1、成都市自来水有限责任公司人力资源管理项目项目建议书2007年8月27日 北京外企太和企业管理顾问有限公司,本项目建议书宜严格保密。成都自来水股份有限公司（以下简称“成水”）同意不向成水现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在成水和太和顾问签署正式协议以前，本沟通材料的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由成水向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，成水应保证没有留存本沟通材料的电子文本及复印件。,关于太和顾问 2太和顾问对成水需求的理解 10项目构成、实施方法及预期成果 20太和顾问成功案例介绍项

2、目计划、质量管理与项目团队 59,页数,知识产权条款,在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款,目录,关于太和顾问,太和顾问的母公司FESCO集团简介,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务,超过50名专业管理顾问超过40名行业调查顾问超过30名研发人员20022006年度均保持超过100%增长率在上海、深圳和广州设有办事处在中国正在进行的项目-17在中国完成

3、的咨询项目 105，行查调研项目 255在中国完成50个城市、100个行业数据库、4000多家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,北京外企太和企业管理顾问公司介绍,太和顾问与众不同的优势,太和顾问优势之一国际先进理念和方法论导入,太和顾问管理咨询服务优势之二庞大的行业数据库,太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；太和顾问行业数据调查基于客户需求，灵活性强，定制化；太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备绝对优势；太和顾问行业数据库包括：行业企业组织结构信息 行业企业职位信息 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息 行业企

4、业福利数据信息 行业企业绩效指标信息 行业企业能力素质指标信息,为客户提供全面、细致的外部行业信息，支持企业高管完成管理决策。,是国内唯一拥有行业研发中心的专业人力资源管理咨询公司,为中国境内几乎所有著名公司提供数据服务。,国家机构代表:奥组委香港驻京办事处深圳市国资委中央汇金,超大型国有企业代表:中海油集团中石化集团中石油集团中粮集团华能集团神华集团航天集团中电国际五矿集团宝钢集团,外资企业代表:IBMSONYSHELLABBHPGE可口可乐中国微软中国奔驰中国宝马中国摩托罗拉摩根大通渣打银行汇丰银行威立雅,上市公司代表:万科集团中海集团蒙牛集团伊力集团中信集团招商局集团一汽集团联想集团海尔

5、集团海信集团中国银行,中国人力资源信息调研的绝对龙头,西南地区客户代表:新希望集团成都中海成都万科置信蓝光博瑞恩威药业 迪康药业重庆东银重庆龙湖重庆协信昆明百货大楼成都可口可乐长安汽车,太和顾问管理咨询服务优势之二庞大的行业数据库,客户满意度调查显示，太和顾问是为客户服务最用心的咨询公司；太和顾问作为中国本土的咨询公司，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法；太和顾问以可用性为本，不仅承担项目的设计，还承担项目的实施辅导和推行后的跟踪服务，保证咨询成果顺利实施；太和顾问具备前瞻性和创新能力，能够了解国内外传媒企业发展趋势，并能协助成水进行创新，推动管理改革落地；太和顾问

6、不仅提供科学、先进的项目设计文档，还在项目咨询全程中进行培训，注重为客户实现知识转移；太和顾问致力于为客户提供定制化的服务，注重与客户的沟通与个性化方案的提供。,太和顾问优势之三实施服务优势,太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。,中国最佳薪酬报告机构,2004年,杰出咨询机构奖,2005年,2006年,第二届中国人力资源管理大奖“服务金奖”,杰出HR咨询机构奖,杰出变革咨询机构奖,太和顾问优势之三实施服务优势,东风汽车,中海油集团,一汽轿车,中国机场建设总公司,首创股份,中电国际,北方工业,开滦煤矿,大型国有企业管理咨询客户名录摘要,太和顾问优势之四项目经验积累,日照港集团,申银万国

7、证券,曾为多家大型国有企业提供人力资源咨询服务，对国有企业的变革历程、发展方向、企业文化、人员特点等能够深刻理解。,地球工程,威立雅,首创股份,深圳水务,光大环保,水务投资,柏林水务,创业环保,水务企业咨询客户名录摘要,太和顾问优势之五行业经验积累,中法水务,建工金源,曾为多家水务企业提供人力资源咨询服务，对水务企业的历史沿革、未来发展、行业特性、人员特点等能够深刻理解。,太和顾问对成水需求的理解,行业理解,太和顾问对水务行业产业链的理解,太和顾问对水业的理解产业规模及盈利能力,从行业性亏损到盈利,资料来源：Wind,水务行业，由原水、供水、节水、排水、污水处理及水资源回收利用等形成完整的产业

8、链，兼有公益性和经营性(盈利性),具体来说.水务行业如有一些独有特征:,经营回报的高稳定性,城市水业产品的准公共产品性,必需性和低可替代性,政策的高风险性,明显的地域界限性,必需性和低可替代性,太和顾问对水业的理解行业特征,水务行业整体亏损，上市公司经营优势凸显，领跑全行业。,太和顾问对水业的理解发展现状,太和顾问对水业的理解国内水业所处发展阶段及竞争,开创阶段,规模阶段,整合阶段,平衡与联盟阶段,中国水业所处阶段,政府投资为主，重点城市重点治污流域,民间资本介入大、中城市技术壁垒高,产业链分工细化水资源占领行业整合加剧,竞争寡头出现毛利率归为合理行业吸引力减弱,时间,行业集中度,目前国内水业

9、正处于规模发展阶段，国内规模比较大的水务企业既有威立雅水务、中法控股等外资企业，也有首创等内资水务巨头；随着水务市场的开放，水业竞争将进一步加剧,供水市场前景巨大，污水处理市场蛋糕诱人,水价有上涨空间，污水处理费上涨可期,成本过高，营造价格确定后的成本挖潜,资本市场各路资金水里淘金，民间资本，外资纷纷涉“水”,上市公司加大水务投资力度，行业集聚趋势明显,资本运作能力,资金实力,成本控制,技术实力,太和顾问对水业的理解未来发展趋势,成都自来水集团需求理解,太和顾问对成水情况的初步了解,成都市自来水有限责任公司系国有大型二类供水企业。自1946年迄今已有五十多年的城市供水历史。公司现有自来水厂3座

10、，通过城市给水管网向成都市中心城区以及成都高新技术开发区西区、郫县郫筒、犀浦等周边区县提供管道自来水供应服务。至2004年12月底，公司日产水能力98万立方米，日供水能力138万立方米（加上BOT项目40万立方米），供水面积140余平方公里，用水人口260万人,贸易结算用户水表约70000只，口径DN80mm以上的输配水管网总长度1980公里。长期以来，公司坚持“以技术进步为先导，以强化基础管理为重点”的发展 方针，紧紧围绕“两提高、三降低”（提高供水水质、提高供水安全可靠性；降低能耗、降低漏耗和降低药耗），狠抓技术改造，促进技术进步。目前，公司所属各水厂均已全部实现自动投药、加氯，以及出厂水

11、水质、管网水水质和水压自动监测点的24小时在线连续监测。水质检测方面，公司现已达到了84项标准的总检测能力，实现了原水和出厂水水质67项标准的检测，远高于国家标准的饮用水35项标准的检测要求，出厂水水质指标达到或接近欧共体标准。为加强管网水管理，公司近年来引进建立了城市给水管网模型，实现管网的动态化管理，大大提升了公司管网管理水平，在全国同行业位居前列。,以安全生产为企业生命 视社会服务为价值源泉,成水人力资源项目背景,新政策,成渝城乡一体化试验区,新机遇,新定位,新战略,成水人力资源项目背景,成水人力资源项目背景,人才储备素质 高于工作产出结果,激活,激活,成水价值链战略控制点,水作为一种基

12、础资源的性质长期被忽略,国家逐渐重视水资源的价值问题。但只是起步,谁为水资源买单？谁为原水水质买单？,制水长期是供水企业的核心环节，甚至是公众关注的全部,全国水业参差不齐，地方标准不统一，投入差异大,水制与成本的翘翘板谁是决定因素？,百年供水（1908）百年设备、参差不齐,众多原水企业设备到了超龄阶段,设备更换还是维修？谁出钱、谁受益？,从水厂到用户，供水企业自然的承担了管网维护的费用,被忽略的技术核心，直接影响了，供水企业的长期成本,输水到底对企业意味着什么？影响了什么？,地下管网从埋入起就少人问津直到爆管,管网维护成为重大变动成本中心，补救多、预防少,体制内循环，无法计量的成本中心？深不见

13、底。,如同所有传统的政府机构，,供水公司向服务转型的重要变革部门、摸索与实践,是受理还是服务？企业价值、社会价值？,市政设计院出身、但受企业机制制约,核心技术人员集中，受定位影响严重,政府？企业附属？独立机构？成本？利润？,代表国家收取水费,从政府到企业、从机关到服务，从无关到利润核心,利润核心环节？对谁负责？如何监督？严肃收费？,受理群众问题,服务窗口，维护公司形象,服务意识？评价社会收益？评价工作产出？,成水价值链战略控制点,价值链分析,严格的水制监控、差异资源不同记价,以赢利为导向，根据相应标准付出合理成本,准确的折旧计算标准，到期后根据技术人员评估及时提出淘汰,自动压力控制体系，根据管

14、网承压时时调节水厂供水,管网维护制度与监测体系，以预防带抢修,网上报装，技术介入，一站式服务,技术核心，严格的市政审核，市场化,自动计量或严肃管理,市民协助性工作或主动服务,使用检测数据形成进水水质与成本的二纬模型,控制成本,以三年测算、五年测算和十年测算为依据,加大运营中心的技术投入力度,逐渐转化为预防与抢修并重，尝试外包,缩短工作流程，减少必要环节，提高服务满意度,变成本中心为利润中心。梳理清晰商务模式,严格管理、严格监控，提升工作效度,全面展开服务导向说明，计量服务成果,成水价值链战略控制点,价值链分析,投入人力资源研究进水与制水成本关系，并形成价值成果,综合考虑自动化与人工操作成本关系

15、，实行岗位责任制，推行精细化生产管理理念,关注技术接续与人员能力培养，形成技术团队，并形成考核体系，为未来管理扩张储备人才和经验,通过正向考核引导，体现管压等管理措施对企业成本影响，提升员工关注层面，培养卓越控制技术,加大人员在预防与维护环节的工作责任，正确引导预防人员理解自身工作，严格监控，严格考核,明确员工服务导向工作目标，实行量化考核机制，体现员工服务成果,对管线设计实行利润核心管理，激励员工工作热情，吸引并保留优秀员工,以利润为核心目标进行管理考核，严肃化考核过程及监控体系，并辅助适宜的激励制度,量化评价工作结果，考核员工处理问题的能力,成水人力资源项目的总体目标,理念变革,执行变革,

16、机制变革,支持,决定,执行,支持,决定,决定,市场观、价值观、公平观,组织体系执行体系激励体系,细化战略落实任务流程导向,提高企业运营效率、激活员工潜能,成水人力资源项目的总体原则,系统性,稳定性,发展性,创新性,项目目标和内容,岗位管理,目标,细致梳理企业岗位，合理定责，合理定岗，合理定编，动态管理,范围,以30%岗位为基准岗位，制定岗位制度及管理体系,业务流程梳理,目标,职责清晰、流转顺畅、操作规范、及时高效。,范围,具体完成部分流程，主体指导企业建立业绩体系,薪酬福利管理,目标,根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距，达到真正的内部公平。,范围,

17、集团全部部门科室及下属单位,绩效管理,目标,制定战略指标体系、量化指标、考核管理体系,范围,集团整体指标体系及5个具体部门的细化管理考核制度。,项目提交成果清单,成果清单,成水管理变革与创新目标达成的条件,企业变革不可避免的会遇到各种阻力，企业对于变革的决心是实施变革的基础，而领导层始终如一的支持则是变革得以成功的关键所在。,企业决心与领导支持,有经验的咨询公司能够作为一支外部力量推动企业变革，有针对性的解决问题而不是乱开药方，选择好的咨询公司是企业管理成功的又一关键因素。太和顾问有着丰富的国企人力资源咨询经验，对国内处于扩张阶段企业的人力资源特点有着深刻的理解。,好的咨询公司的参与,咨询项目

18、是由企业和咨询公司双方参与共同完成的，双方的通力协作是项目成功的基本保证，而统一项目范围，树立共同的目标则为项目双方确立了考虑问题一致的出发点，是项目成功的基础。,企业与咨询公司的良好配合,员工在思想上的认同，能够减少实施推进过程中的阻力，通过先行的宣导能够促进员工思想转变，保证项目的实施。而推进过程中的稳健步伐则有助于化解变革失败的风险。,贯穿变革过程中的宣导活动,三、工作计划及费用说明,项目计划方案,项目费用方案,实施费用为设计费用的10%,差旅费用为实际费用总额的5%,项目费用方案,四、方案策划,太和战略人力资源管理系统框架,组织目标达成,与股东价值一致,市场环境与行业环境,人力资源管理

19、信息系统,HR激励系统,HR支持系统,HR开发系统,战略人力资源管理系统,HR决策系统,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬福利管理,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,业绩管理,人力资源规划,能力素质模型,关键业绩指标,工作分析,招聘管理,职位评估,职业发展管理,为本次项目涉及的内容,本次项目的总体工作步骤和工作成果,专案诊断报告,1项目启动与调研诊断,诊断阶段,设计阶段,3业务流程梳理,收集职位信息,Step 1A,Step 3A,项目管理总体步骤,管理培训及成水管理团队建设,项目执行计划,Step 1B,6项目实施辅导,实施过程指导,项目实施计划,实施阶段,Step 7B,Step

20、 7A,4薪酬管理体系设计,编写职位说明书,Step 3B,Step 5A,薪酬管理制度撰写,Step 5B,薪酬结构与水平设计,2工作分析,Step 6A,绩效管理制度,5绩效管理制度编制,Step 2A,Step 2B,Step 2C,作业指导书,业务流程图,业务流程调整计划,岗位评估,Step 3C,Step 6B,业绩合同撰写与落实,1.项目调研与诊断,工作内容,人力资源改革工作分解及进度表 访谈提纲和调查问卷调研分析报告管理诊断报告进一步调整业务流程计划方案,预期效果,就项目目标、范围、项目的总体思路等达成统一认识，对项目的周期、双方在各阶段的职责有更为明确的界定。通过对企业HR管理

21、及相关业务的全面、深入的诊断分析，帮助客户明晰HR管理体系存在的问题及问题根源。,太和顾问企业调研法通过太和独特的商业信息收集体系，将企业人力资源相关的组织、职位、流程、配置等综合信息进行统一调查，并形成具体报告；面谈与问卷调查理解公司经营战略、使命愿景、核心价值观、关键成功要素及人力资源策略；员工对人力资源管理的看法；文档研究分析汇总和分析现有HR管理体系相关制度、方案等文档资料，了解企业现行人力资源体系状况。,交付成果,1项目启动与调研诊断,3业务流程梳理,2工作分析,5绩效管理制度编制,4薪酬管理体系设计,6项目实施辅导,太和核心,企业战略,组织架构,业务流程,HR 现状,HRM体系,实

22、施体系,全面诊断,通过以上诊断和分析，我们将给出人力资源管理现状和最佳实践的差距，并将如何缩短现状和最佳实践之间的距离给出初步建议。,太和顾问全面诊断思路如下：了解企业远景明晰企业战略解读组织架构熟悉业务流程掌握HR现状分析HRM体系,1.1 太和顾问诊断视角与思路,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开和成功的基础,1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单,3.问题分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点,访谈纪要相关资料,问题分析

23、,4.分组讨论就收集到的资料与客户进行分组讨论，获得更准确信息为下一阶段做准备,2.访谈、收集资料访谈公司高层访谈主要管理与业务部门收集有关数据及其他相关资料整理访谈纪要,1.2 诊断过程与方法,2.职位梳理,工作内容,员工岗位说明书汇编岗位簇图部门和单位的定岗定编方案岗位等级矩阵岗位管理制度岗位竟聘方案岗位评估手册,预期效果,形成科学、规范，能够适应企业发展和人力资源管理需要的岗位说明书。通过科学的评估得出的岗位级别矩阵，能够全面反映不同岗位对于企业的价值贡献差异，反映企业战略及激励导向，为基于价值贡献的分配机制奠定基础。,职位梳理太和顾问将企业的现有职位说明书体系进行分析，指导相关人员澄清

24、各职位的职位总体目标、职责、工作关系、对任职者任职资格的要求等内容，形成更为完善的职位说明书体系。,交付成果,1项目启动与调研诊断,3业务流程梳理,2职位梳理,5绩效管理制度编制,4薪酬管理体系设计,6项目实施辅导,职位评估太和顾问将根据太和提供的职位评估工具进行职位评估，形成职位级别矩阵，为薪酬管理的完善奠定基础。,2.1 工作分析职能分解,太和核心,水务行业职能匡架诊断分析表,标准、细致依据行业标杆分解每一项职能 依据企业战略确定每一个部门角色 依据部门角色确定每一个职位行为,示例,2.2 工作分析岗位簇划分,依据能力类型与晋升通道的职位簇划分,示例,2.3 工作分析定岗定编,根据行业标杆

25、数据库与工作分析体系设计定岗定编方案,示例,1、依据职能划分确定职位工作内容和概量,2、行业组织结构数据库给出的标杆给设计更多数据支撑,示例,太和数据库,内部分析,外部参照,4.简要描述各部分的主要责任,5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便使用,3.分析任务并归类相关任务,2.指出每项工作的目的或目标,1、明确列举必须执行的任务,2.4 工作分析职位说明编定,太和顾问按如下职责说明流程对企业基准职位的职位说明书进行审核确认,职位价值评估体系,投入,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性 分析,参考市场、公司支

26、付能力确定薪酬水平,程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员,人力资源部/太和顾问项目组成员,现行薪酬结构￥,￥基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员2.审定职位说明书3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导2.试评估3.对发现问题进行调整,Step 5 评估结果调整与审批,Step 4实施评估,Step 3 评估指导,Step 2熟悉要素及方法,Step 1成立评估委员会,1.职位与评估要素配比2.评估委员会成员分别对各职位进行评价3.

27、汇总评估委员会成员的评价结果,1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交决策层审批,职位评估流程,级别25,2.5 职位评估,为了科学、有效的对成水职位进行评估，太和将采用自行研发的一套职位评估系统，该系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑的理论和概念为基础，按照投入和产出的逻辑关系对所有职位的共有核心内容进行评估，得出每个职位在组织中的相对价值。,附：太和顾问职位评估工具介绍,太和核心,2.6 竟聘体系,太和顾问将设计竟聘管理手册，作为纲领性文件为成水竟聘管理提供全面的准则和依据,示例,工作内容,核心流程编定流程管理手册作业指导书汇编,需要的支

28、持与配合,提供组织内部关系结构 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果,太和顾问将根据成水组织特点与业务性质，采用合理的组织流程设计方法，对主要流程进行分解。太和顾问将进行组织流程设计的培训工作，一方面让参加培训的人员理解组织流程设计的关键和梳理的效果，另一方面，也是对关键的组织流程作明确界定。太和顾问主要对关键组织流程进行梳理、填补、整合、创新、规范等优化，建立战略、经营、管理三个层面相结合的组织流程，实现客户导向、高效简洁、最大化增值等目标。,交付成果,2.业务流程梳理,1项目启动与调研诊断,3业务流程梳理,2工作分析,5绩效管理制度编制,4薪酬管理体系设计,6项目实施辅导,3.1

29、明确成水流程优化与重组应遵循的原则,组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。将各地分散的资源视为一体。将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。流程多样化。单点接触顾客。从信息来源地一次性的获取信息。,在全面诊断优化的基础上。我们将分三步优化与明确成水流程,主要活动,工作成果,价值链流程清单集团管控关键流程,根据业务类型划分、成水战略要求理解及公司管控要求,研讨确定成水价值链流程,流程现状,流程描述培训 相关部门人员描述该部门现状流程,目标流程清

30、单流程优化,流程优化方法培训高层管控流程优化研讨价值链关键流程优化研讨,流程现状描述,确定成水价值链关键流程清单,流程优化,3.2 确定成水业务流程设计优化方法,目标：目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进,3.3 进一步使成水流程创新 建立客户导向、简洁高效、规范的业务流程及职位职责体系,战略规划/业务创新流程,人力资源/财务/信息系统管理流程,销 售,市 场,.,采 购,项 目,客户服务,管理流程（效率）,经营流程（增值性）,战略流程（方向性）,客户,3.4 示例一常见的核心管理流程,研发战略管理流程科研计划管理流程科研项目立项

31、流程新产品成果评定流程技术交流管理流程知识管理流程,战略/计划/创新/品牌/文化,信息管理,行政后勤管理,人力资源管理,财务会计管理,利,润,药品出入库管理流程盘库管理流程库存管理流程药品配送管理流程,营销战略管理流程营销计划管理流程市场、渠道管理流程客户关系管理流程,战略管理流程年度经营计划管理流程品牌管理流程企业文化规划流程,信息规划流程信息处理流程系统运营与维护流程,研发,采购,仓储,生产,销售,服务,质管,3.5 示例三某上市公司业务流程总图,示例,3.5 示例四某上市公司对外项目投资管理流程,示例,3.6 示例五某有限公司作业指导书,示例,4.薪酬体系设计与优化,工作内容,薪酬水平、

32、结构设计成果薪酬匹配表薪酬管理手册2007年成水定制薪酬报告,预期效果,薪酬能够反映岗位价值、员工能力以及业绩的差异，体现出薪酬的内部公平性并对员工有激励作用。企业薪酬在人才市场具有一定的竞争力，能够吸引人才，同时又满足企业的支付能力。薪酬体系科学、规范，体现企业管理水平，符合企业行业地位与发展要求。薪酬体系具备动态调整能力，能够动态反映企业经营导向及人才市场的变化。,薪酬市场对标太和顾问拥有独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，通过将成水的薪酬数据与市场数据进行比较，能够反映成水薪酬数据是否具有市场竞争性。确立薪酬理念 确定薪酬发放的指导思想、基本原则和基本策略确定薪酬结构与水平根据岗位工

33、作内容、价值贡献特点以及激励需要设计最合适高效的薪酬结构与市场定位水平。测算薪酬总成本测算总成本，并确定控制方式。撰写薪酬管理方案完善薪酬管理方案，指导薪酬管理的操作与实施,交付成果,1项目启动与调研诊断,3业务流程梳理,2工作分析,5绩效管理制度编制,4薪酬管理体系设计,6项目实施辅导,4.1 国有供水企业中薪酬激励机制的现状及难点分析,从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素，如固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，即与工作效果挂钩的“活”的部分。真正能调动员工的工作热情的是激励性因素，一个组织在设计新的薪酬方案时，管理者考虑到组

34、织的稳定性和成员的接受能力，往往被“死”的部分占多少，“活”的部分占多少的问题所困扰。据调查资料显示，大部分企业薪酬总额中“活”的部分普遍较低，只占10到30。从各个企业的实际情况看的确没有“放之四海而皆准”的统一标准，但太和通过对多年工作实践的总结分析认为，这一部分一般应占到薪酬总额的30以上。,在经历了长期的粗放型管理之后，国企的基础管理相对薄弱，其在企业生产管理中的重要意义也常常被忽略，企业组织结构不尽合理，业务流程不够科学的现象普遍存在。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有标准专业的岗位描述和绩效评价体系，绩效考核流于形式或结果失真，导致薪酬激励失去相对公平。主要表现在两方面：一是在绩

35、效难以量化的岗位，如管理、科研等岗位员工普遍认为绩效考核结果不够真、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。,人工成本虽然占成本总额的比例在不同行业，甚至同行业不同企业间并不存在统一标准，其比例也不能简单地作为分析成本构成等经济活动的依据，但组织有时为了急于解决当前的生产经营问题，没有从长远发展充分考虑，就急于抛出薪酬分配方案。由于激励的作用，所面临的问题可能会逐渐甚至迅速改变局面，使组织面临兑现薪酬，则薪酬总额占总成本的比例突破计划和正常水平；不兑现则使组织在成员面前失去威信，严重时引出劳资纠纷。,一、薪酬激励显失“相对公平”。,二、薪酬结构不合

36、理，达不到激励效果。,三、人工成本占总成本的比例失调。,4.2 有效拉开国有供水企业的薪酬差距的方法,打破传统的薪酬理念传统国有企业薪酬制度的设计思想，主要是以人的“行政级别”为中心，即一个人的收入和其它待遇主要与该人的行政级别相关。薪酬主要的功能是其保健功能，其激励作用并不突出。导入现代企业“薪酬”理念在现代企业薪酬管理中，薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资,理念层面,通过岗位评价确定岗位价值。用岗位价值大小拉开差距。通过考核确定绩效高低。用绩效高低拉开差距。通过能力评定系统确定员工能力。用能力大小拉开差距。,技术层面,首先，在制定和实施薪酬体

37、系的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。第二，建立一个相对合理和被大多数员工所认可和接受的薪酬体系，在这种薪酬体系下，岗位和岗位之间的薪酬差距、人与人之间的差距以及不同业绩之间的差距，都要体现出来。第三，在建立薪酬体系的过程中，要尽量采用科学、客观的方法，避免“拍脑袋”的情况发生第四，在建立了完善的薪酬体系的基础上，要进行全员竞聘，员工觉得自己有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位。第五，在完善薪酬体系的同时，还要建立和完善员工绩效考核评价体系。第六，人事部门要主动积极的推行员工培训计划，提供学习提高的机会，使员工看到改变现状的希望，给每个积极要求上进的员工创造增加收入的

38、机会。,操作层面,太和顾问通过理念层面的塑造，引入现代薪酬设计技术和方法，并结合国有企业的实际情况稳步进行，“薪酬差距”的难题也就解开了。,4.3 太和顾问标准化薪酬结构与水平设计流程,薪酬管理体系设计标准化流程,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等级均值,利用数学模型回归出企业总的现状趋势线,寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向,调整企业总的薪酬曲线定位,根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例,确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,成本变动分

39、析1、标准职位分析2、层级成本估算,提交高层审批,太和核心,成水的薪酬理念和激励策略应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，形成更具竞争力薪酬定位。,4.4 成水薪酬体系设计的步骤一薪酬理念和激励策略的定位,行业市场薪酬水平定位,市场营销部薪酬水平定位,4.4 成水薪酬体系设计的步骤之二 薪酬水平的市场对标（参照太和顾问行业薪酬福利调查报告）,太和顾问拥有国内最权威的分行业薪酬数据，能够给出不同行业、不同职能序列、不同地域范围的市场薪酬数据以综合反映企业薪酬的市场竞争力。,示例,太和数据库,太和顾问将针对成水不同职能序列和层级设计不同的薪酬结构比例。同时将特别针对关键核心人才将根据太和顾问对保

40、险行业的了解，并结合行业标杆企业的做法提出相应优化建议。,4.4 成水薪酬体系设计的步骤之三 薪酬结构设计,示例,太和核心,太和顾问以市场回归后数据，充分考虑成水企业的人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节,4.4 成水薪酬体系设计的步骤之四薪酬水平设计,市场方案,调整方案,示例,太和核心,计算所需成本,从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度,4.4 成水薪酬体系设计的步骤之五 薪酬成本测算,示例,太和核心,太和顾问将设计薪酬管理制度，作为纲领性文件为成水企业的薪酬管理提供全面的准则和依据。,4.4 成水薪酬体系设计的步骤之六薪酬管理制度撰写,薪酬动态调整：薪酬调整将

41、采取整体调整（普调、职位价值调薪）和个别调整（绩效调薪、职位变动调薪、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现职位能上能下，档级能上能下薪酬设计的部门职责分配：人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制定具体实施细则 各部门负责人：对职位进行分析，提供有关职位的任职要求，在职位评估时和确定职位工资时提供重要依据薪酬委员会：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则财务部：负责提供涉及绩效考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据,示例,5.绩效管理制度编制,工作内容,部门级绩效管理体系 绩效指标词典绩效管理制度,预期效果,建立战略导向的绩效管理体系，能够

42、将企业的战略目标层层分解到各个岗位为绩效建立一套科学合理、易于操作的绩效管理制度，是绩效管理真正落到实处实现绩效管理与薪酬、培训等其他人力资源模块的对接，促进人力资源管理的良性循环,沟通、教育与培训太和顾问将与企业进行充分的沟通，并对企业有关人员进行绩效管理理念及方法的培训设计绩效管理制度太和顾问通过绩效管理制度明确成水企业绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键业绩指标与工作目标设定的职责分配，设计确定、修改及增加关键业绩指标流程，设计业绩合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。,交付成果,1项目启动与调研诊断,3业务流程梳理,2工作分析,5绩效管理制度编制,4薪酬管理体

43、系设计,6项目实施辅导,突出人本管理,充分体现企业发展方向,5.1 确立凸显供水企业特制的绩效管理体系应遵循的原则,理顺企业人才成长体制,完善绩效考评体系有利于检查和改进企业人力资源管理，提高企业管理效率。在现实工作中，由于供水企业在岗位设置和工作计划安排方面受各方面制约和体制惯性影响较重，暂时很难全面实现岗位目标责任管理，尤其是在薪酬和奖励制度上，难以灵活掌握，自主安排。因此，就供水企业而言，一方面要正视行业特征，分析存在的弱点和难点，另一方面也必须根据现代企业人力资源管理要求，实施有行业特色的绩效考评管理就必须遵循以下原则：,绩效考评是在“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。

44、供水企业在组织绩效考评过程中，必须始终突出“以人为本”的中心主旨，特别是要针对普遍存在“平均主义”思想的状况，多从员工的角度换位思考，避免搞“花架子”、“走过场”，一切制度的设计、实施必须考虑到人的相关因素，通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。,长期以来，供水企业以安全正常供水和确保社会效益为工作的出发点和中心，这种思想的产生有其必然性，是和供水行业特征密切相连的。随着市场经济体制不断完善，市场化经营、公司化管理的理念也植根于供水企业，供水企业如果没有良好的经营业绩，同样也会失去生存的基础，更谈不上发展，因此，企业绩效考评要紧紧围绕企业发展目标来实施，以追求经济效益与社会效益的同步提升

45、为最终目的。,传统的供水企业视人为一种被动的管理对象，在很大程度上企业的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，在绩效考评过程中，要针对每个岗位的具体要求，按照目标管理法设计出全方位的绩效考评，实施考评的标准必须明确具体，合理而有针对性。同时要根据考评结果，为员工提供科学有效的晋升机制，激发员工的工作激情，使其在为企业创造出最大、最好效益的同时，实现自我价值。,5.2 建立成水绩效管理流程,战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划,公司目标&行动计划部门目标&行动计划,业绩计划个人/团队的业绩目标主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立业绩标准,业绩指导帮助训练

46、指导反馈自律更新及修改目标,业绩评估正式测评业绩评估自我评估其他评价反馈渠道潜质评估,业绩回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要,业绩管理的改进建议继任计划招募,绩效考核量表的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程,根据每半年度业绩评估结果决定被评估人该半年期的业绩奖金额度,设计量表形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同,每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案,2.监督、评议考核量表,1.制定考核量表,业绩评估,3.业绩考核及奖惩,每半年对量标进行滚动式的修改,5.3 绩效考核量表设计思路,5.3 绩效指标

47、体系,KPI+BSC指标设计体系,太和核心,太和数据库,基于平衡记分卡的综合指标分解体系,太和顾问水务行业绩效指标数据库,5.4 业绩评估结果的运用,交流,投入,激励,定义职位,目标设定,监控绩效表现,审核、评估结果,长短期激励,固定薪酬,双赢,组织效率,薪酬,组织结构,发展战略,适应,个人发展,绩效管理制度将界定员工业绩管理的组织、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，关键业绩指标管理的职责分配，业绩考核量表制定流程等，并提供可参考的操作表格,5.5 制定绩效管理制度,员工业绩管理实施办法第一章总则第二章业绩管理职责第三章业绩管理指标体系第四章业绩合同的签订第五章业绩评估第六章业绩评估结果运用第

48、七章特殊情况处理第八章业绩指导第九章业绩管理制度修订第十章业绩评估申诉与监督第十一章附则,示例,4.确定权重,5.确定目标值和挑战值,6.检查指标和目标的内部一致性,3.设定工作目标,2.选择、分解或设定关键绩效指标,1.界定职位职责,每年评定员工绩效表现制定提高和改善绩效的具体方案,2.监督、评议绩效合同,1.制定绩效合同,绩效评估,3.绩效考核及奖惩,每年对合同进行滚动式的修改,根据绩效评估结果决定合同受约人的绩效奖金额度、晋升培训计划,5.6 绩效管理系统实施绩效合同,绩效合同的实施经过制定、评估和奖惩兑现三个主要过程,6.项目实施与指导,工作内容,项目实施（指导）计划项目过渡及调整方案

49、,预期效果,企业薪酬、绩效等方案能有效落地执行提高企业的管理水平、组织效率，改善员工的绩效水平、组织的绩效水平、企业的绩效，为企业的战略目标提供切实有效的支撑,实施（指导）计划根据方案设计阶段成果结合项目范围、企业情况设计项目实施方案方案宣贯、培训对项目的目的、方案、实施过程、需要的支持与配合，注意事项等进行宣传与培训实施推进（辅导推进）设计成果的落实，推进企业薪酬、绩效等管理的转制与变革项目方案的进一步完善针对实施过程中出现的问题，对方案调整和完善,交付成果,1项目启动与调研诊断,3业务流程梳理,2工作分析,5绩效管理制度编制,4薪酬管理体系设计,6项目实施辅导,6.1 太和顾问项目实施与辅

50、导的实操方法,太和核心,由原设计方案、过渡方案、原设计方案修订、过渡计划时间与事件安排表组成的过渡方案技术体系,减少变革阻力促进变革成功,领导重视与支持,传授技能，增强信心,充分宣导，消除疑虑,奖励典型，鼓励参与,6.2 项目实施员工反映分析与对策思路,可以预见，方案实施过程中会有一定的阻力和抵触，这是对变革的正常反应，太和顾问将遵循消除疑虑、增强信心、答疑解惑、充分沟通、奖励典型、稳步推进指导思想帮助成水实现平稳过渡。,6.3 太和顾问项目实施与辅导总体思路,结案集中培训宣导,试点或稳步推行,疑点与难点调研汇总,分类诊断分析,提供解决方案与服务保障,咨询方案设计本身不算难，难在如何使方案在落