三星祕笈.ppt

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1、,1,三星秘笈,大块文化出版,2,前言,“对于变化,我们需要的不是观察,而是接触!“,2002年,三星电子以营业额40兆5115亿韩圜(约337亿美元),净利7兆518亿韩圜(约58亿7000万美元),创下空前的经营成果(英代尔也不过赚30亿美元).一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业,近四年之内创造净利20兆韩圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震惊全球,成为欧美,日本各大媒体报导的焦点,但是,神秘的三星,总免不了让人雾里看花.本书作者出自韩国经济新闻,针对三星的崛起,做了全世界第一手,最近距离的剖析,有现象的描绘,有十九个切面的解剖,有最高决策层峰六人的自白.这是了解三星,学习三星的

2、秘笈!,3,崭新的生命,“三星电子正准备凌越新力,跃升为国际电子企业!”.By华尔街日报2002.6.14,一九九七年面临外汇危机时,曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAM,TFT-LCD,行动电话等产业上表现亮眼,由于产品开始受到肯定,其商标价值日益增高,根据英国InterBrand公司的统计,三星电子的商标价值排名全球三十四名,在亚洲企业中仅次于新力(排名二一),飞利浦排名六十,Panasonic排名八一,这些曾经遥遥领先三星的企业,如今都望尘莫及.,三星以DRAM为基础,进而拓展LCD,信息传播等的事业领域,发挥相得益彰的效果,因而打开了局面,今天三星的技术水平和成本竞争力等,已经达到

3、竞争对手难以匹敌的地步.,三星企业副董事长尹钟龙说:我们早就设置了半导体产品与制程的研发上,持续领先日本企业三到六个月的战略,并且运行了三四年之久,到2000年,我们把领先日本的差距拉大到一年的时间,日本企业不能不认输.,4,半导体-三星神话的开始,“爸,就算是只有我一个人,也要试试看那件事!”.三星董事长李健熙,一九七四年,当时身为东洋放送理事的李健熙,对它的父亲三星集团故董事长李秉喆要求进军半导体事业,最后并获得支持.,一九七四年十二月,收购韩国半导体,就是后来的三星电子富川半导体工厂.一九八三年二月,李健熙发表东京宣言,也就是三星集团进军半导体事业的出师表.一九八三年七月,三星电子研发室

4、主任李润雨,协同七名组员到美国美光科技取经.一九八三年九月,要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂.一九八三年十二月,成功开发出64KB DRAM,让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出,就 算不错的日本业者大吃一惊.一九八五年一月,宣布研发出256KB DRAM,发表制作的测试品,一样不负众望.,“真想赢一次日本”.说这句话的是陈大济博士,它割舍了紧抓着自己的IBM,和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士,先后研发出三星电子半导体的关键技术,在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色.,5,三星人的价值,“光是”三星人“几个字,就足以为某人的能力背书!”,有一家猎人头公司的总经理

5、这么说:所以,以个人所任职的经历作为评价标准,似乎最为客观,而经历里面如果说是出身三星,那就占了上风,尤其是如果在三星任职多年的人的话,能力可以说得到了某种认证.,故董事长李秉喆的经营哲学,便是以“人”为中心,它一向主张人才第一而它能始终如一地坚持“第一主义”,正由于它不遗余力地网罗可以创造这种主义的人才,当然即使有再多优秀的人才,也无法保证一定能诞生出向今天三星一样的企业,最重要的还是要让人才各尽其用,发挥它们最大的力量,另外也让这些人才之间彼此合作无间,这里说的是,企业不能靠人,而要靠系统的运作来进行.,说得夸张点,所谓三星人的经历,可以成为比任何学历都更能获得肯定的背景.,三星的第一主义

6、,让三星变成优秀人才的聚集所,这是在三星组织内,确切学到企业经营Know-how 的人,靠自己走出来的路.,6,2010年的目标,“迈向全球IT产业前三名”,2000年十一月三星曾以数位e企业的标题发表愿景,宣示将以行动网络,家庭网络,办公网络,核心零组件等四个次世代核心事业为中心,调整体质,重组事业结构,换言之,这是一次强烈的经营革新宣告.,三星电子如何掌握未来,董事长李健熙于 2002.5.15 接受韩国经济新闻采访时说:今天我们手上虽然握有十多个全球第一的产品,但是随着市场的变化,谁也无法预测未来到底会是个什么情况,所以早在几年之前,我就开始了思考五年到十年之后到底要靠什么来存活下去的问

7、题而苦恼,从去年起我也跟集团的诸位CEO表达了要他们也思考这个问题,为未来作准备.在二十一世纪,知识竞争力比什么都重要,如果说二十世纪是经济之战,那么二十一世纪将是头脑之争了,未来国家或企业间的国际竞争,将取决于人力资源的质量.,“三星的愿景就展现在企业可以网罗的优秀人才里!”,7,李健熙的领导力(一),“超强的领导魅力,卓越的洞察力!”,三星电子之所以能成为一流企业,是经由许多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,专家学者之间谈起来时,都首推李健熙的卓越领导.,“企业的命运决定于领导者的领导力!”罗夫.卡森,李健熙强调对危机要有“意识”与“认识”,以及这两者之间的转换的重要性,今天尽管

8、三星各个企业都创下了空前的经营成果,李健熙还是再次强调危机意识,如果自满于现在的成绩,随时都会再度陷入危机.,被称为“李健熙症候群”的新三星经营策略,让外在的重“量”思考转换成重视质量与机能的重“质”思考.,8,李健熙的领导力(二),“重视人的经营理念!”,一名优秀的人才,可以养活十万名人口,集合十名围棋一级棋手的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手.,李健熙一向要求,一旦聘请了优秀人才,就要给予最好的待遇,并使其发挥最大的才能,若是得知有人聘请了优秀人才,却浪掷不用,李健熙就会火冒三丈.1990年初的福田报告事件就是个代表,日本的设计专家福田先生,以顾问身分进入三星,三星经营团队却漠视它的建议

9、,福田先生写了篇报告批判此事,李健熙偶然间看到这篇报告,大发雷霆.自此以后,三星电子相当仔细照顾延揽进来的人才,让他们可以在最优值的环境中工作.,李健熙说二十一世纪是人才竞争,知识创造的时代,为了五到十年后跃升为名符其实的一流企业,应该要提早发现未来的人才,并且有系统的培植他们.,9,李健熙的领导力(三),“疑人不用,用人不疑 与 自由经营的哲学!”,他对于公司的经营几乎不太干涉,当然有必要提醒危机意识时,则不在此限.,畅所欲言毫无顾忌,是从故董事长李秉喆时期开始扎根的,自由经营的常规,到了李健熙接任董事长,又做了进一步的强化.或许因为如此,在三星很难听到“老板专横”之类的牢骚.,三星的总经理

10、们表示,李健熙的话听似简单,其实很难.一九九三年提出新经营训示时也是这样,当时李健熙将三星比喻为癌症末期患者,说是只要想到公司的未来就会睡不着,由于那时的三星电子正值大好时光,所以周围的人都有点丈二金刚摸不着头脑.,但事实上那时李健熙感到寒心的是,三万余名的人力制造产品,却需要六千名的人力提供售后服务,还有什么竞争力呢?一定要减少不良品,因为唯有减少不良品,才能以少数的售后服务专员提供周全的服务,李健熙基于这样的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改头换面”.,10,李健熙的领导力(四),“果断的投资决定 与 朝向超级一流胜负说!”,谈到三星电子,不能不谈半导体,而需要大额资金的半导体事

11、业可以说是比赌博的风险更高,如果没有对未来确定的信心,很难进行投资的判断,经营专家该拥有的慧眼,李健熙不但拥有,更将其实践.,李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫的例子:以抽球打出180码的人,有教练的指点,很容易就能打到200码,认真练习的话,也可以打到220码,但是想要打到250码以上的话,从握杆的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在于,想要克服和世界一流企业之间的微小差距,就得有这种心理准备.李健熙一再强调的“超级一流”这句话里,就完全透露了一个经营者的自尊,也才有他不断制造领先全世界的产品的要求.,例如:一九九五年,李健熙看到刚上市的行动电话有发现不良品的报告,立即下令回收所有的产

12、品,十五万台手机,或是以新品替代,或是直接回收,回收的产品,召集了工厂全体职员,在他们面前全部焚毁,150亿韩圜,烟消云散.,11,李健熙的领导力(五),“李健熙组织理念所表达的用语”,鲶鱼论:适当的刺激和健全的危机意识,能让组织更加活跃发展.胡萝卜论:一流的驯马师,训练马时只用胡萝卜,因此在做奖惩时,一定要用 很多胡萝卜.后腿论:由于个人,集团必胜主义的表态,进而危害到对方或自己,是组织的无 耻之徒,不管在任何情况下都无法原谅.五%论:无论哪个组织,都有向前和退后五%的空间,将集团往上拉到向前的 五%,就变成优秀的集团,反之,就变成劣等的集团.单一方向论:如果往不同的方向划桨,船是无法前进的

13、,整体的力量要往同个 方向集中,才有加倍的成果.从下开始的改革:如果漠视下层传上来的意见,变成死的组织,有批判的组织,才能生成全新的创意,让组织充满活力.,12,第一主义的CEO,“三星电子CEO的竞争力,在于不满足现状”,对三星电子的CEO而言,第一主义早已根深蒂固,李健熙董事长选出才能最高的CEO,来实践第一主义的主张,接着,他们就是第一主义的司令台.,例如:情报通讯事业部的总经理李基泰,为了测试新开发产品的坚固性,往往不是把手机向天上扔,就是丢到铁板上,用他那九十公斤的体重去踩,从一点五公尺高处摔下,是国际测试的标准,而他们要求的是更高的质量.,而一年举办一两次的交流会,和新力,东芝等经

14、营团队共同讨论,也是为了努力向一流企业学习的一个环节.三星电子的CEO们一有问题,马上就搭飞机到海外寻找专家,在公司内部,即使精简各种费用,但绝不会吝惜向专家请教的谘询费用.,一位三星的相关高层表示,有会说“NO”的CEO,是三星最大的竞争力!“,13,结构调整本部,“三星的作战指挥中心!”,若没有经过结构的调整,三星电子是不可能渡过1990年中期半导体不景气风暴,而成长为每年净利以兆为单位计的一流企业,在金融危机之后,结构本部主导组织调整,也为以电子为首的子公司,打稳了在任何条件都能获利的基础.以李鹤洙本部长为代表的“集团结构调整本部”,一方面要承受政府,解散“船队式经营”的压力,一方面又要

15、面对职员,“为什么是我要离开公司”的抱怨,而强硬地进行结构调整,是三星电子今天能挤身世界一流的幕后功臣.,三星经营的三角编制(Triangle):李健熙所提出的经营方向与策略作为顶点.尽力协助李健熙及三星电子经营团队做经营判断的结构本部.实际指挥经营的经营团队.,14,除了妻子 一切换新,“改变才能存活的理念”,副总经理李淳东(结构调整本部公关组长)说过这么一段话:三星电子能与先进企业并驾齐驱,创造以兆为单位的营收,其实是在度过 I M F管理体制关卡同时,果断决行结构调整的结果.站在生或死的歧途上,抱着“死即是生”的觉悟,唯一可行的抉择就是结构调整,我们决定以高收益价值的产品来改变阵容,运行

16、大规模的分公司及业种出售,创业二十五年,却以全新开始的决心来做,要是没有当时的结构调整,三星电子现在也只不过是众多电子公司当中的一名.,一九九八年时任三星电子总经理的尹钟龙,在一场生存对策会议中,否决了某个委员所提“不如以整体减薪30%来替换裁员”,他说:“因为30%的人的缘故,有可能让100%的人丢掉工作“,强调既然要调整结构,就只能采取比截至当前为止所做过的,还要更加果决而神速的办法.,李健熙甚至表示,考虑对公司有利的处理方式,就是“结构调整”,强调“不要顾及我的感受”,而要求彻底将事业重新改组.,15,种子 苗木 果树 枯木论,“为了因应一九九七年三月事业结构重新改编各个事业,三星电子筹

17、备了四种策略.“,种子:五到十年后,可以开花结果的下一代事业.例如:行动通讯系统,Networking,网络设备,非内存事业等.是从现在起就应该果敢地投资技术,钱,人力,查找其 种子,并打稳事业基础.苗木:现阶段虽不能大幅创造利润,将来却可以成为果树的事业.例如:数位电视,PDA,TFT-LCD等.就应该比其他事业,更加强产品技术开发的能力,行销的能力,以优先掌握住市场.果树:当前引领公司成长的事业.例如:大型彩色电视,监视器,笔记型计算机,行动 电话,内存等.应该要强化既有优势,以成为不动如山的一流事业为目标.枯木:成长早已停滞,很难再期待结果,需要果断整顿的事业.,16,每年五百亿韩圜的人

18、才教育,“三星拥有韩国最大的人力库”,三星电子将技术分为基础,尖端,核心,未来四种,为了配合各个阶段,而实施各种人力培训课程,每年还投入200多名的人力到海外研究所,参加相关的教育课程,以利于将先进技术运用到商业上.,三星甚至网罗骇客或专业电玩高手,报社新春文艺新秀等.人才开发协理安成准说:这些人的创意和想法,是一个个习惯于正规教育课程,规格化的“车轮饼”,所望尘莫及的.,三星甚至设立“生涯规划中心”CDC(Career Development Center),主要负责职员的生涯管理,离职职员的再就业,也是在此完成的.换句话说,从进入三星到离开三星,都是三星人事组要管理的事.,17,二十五%到

19、六十%的基本职薪,“以能力与实绩作为评判标准!”,三星的基本职薪占年薪比重不超过60%,其余的当然也是根据实绩而定,这是赏罚分明与成果补偿主义,有几分能力,给几分对待,做多少事,给多少报偿.这个原则是三星电子具备世界竞争力,背后的主因之一.,赏罚分明的人事原则,进入三星所填的志愿表中没有出生地一栏,地缘,学缘,人缘等“三缘的排斥”,是长久的人事常规,前董事长李秉喆的侄子应试集团的公开招聘,因成绩未达水平,还是遭到淘汰.,CEO之间不关说,也绝不接受人事请托!,18,彻底消灭舞弊,“舞弊不只是癌,还是传染病,存在舞弊的公司终究必败李健熙,李健熙以经营诊断(Business Consulting)

20、替换监察一词,监察是揭发已发生的舞弊,所做的事后措施.揭发舞弊是基本的,但更重要的任务是不让舞弊发生的预防措施,以客观的角度来观察,对于容易有舞弊可能的公司或事业部门,事先清查,预防不实,是经营诊断组的工作.,发觉容易错过的人才,加以培训,也是们的重要任务之一.他们常常在进行经营诊断时,发现一些具有卓越能力或贡献很大的人才,只因业务系统问题而未能获得赏识,接受经营诊断的职员,也因此由防御性的姿态,改为积极说明自己的成绩,想让自己获得认同.,与其追究责任,不如准备对策方案,比起短期绩效更重视效率的最佳化!,19,多样化的事业组合,“果敢的结构调整,确保核心竞争力”,于1997金融危机时,三星拒绝

21、西欧专家的“选择与集中”理论(要其放弃内存以外的事业),但现在三星以半导体,通讯,数位媒体,家电等各个事业齐头并进,营造出三星电子的优势.2000年一月的富士比杂志毫不吝惜的赞美道:降低对半导体部门的依赖度,以行动电话终端机,和数位家电等部门替换之,使利润结构分散,三星的事业多角化策略完全成功.,尹钟龙表示:半导体,通讯,家电,计算机,监视器等样样俱全的三星电子,具备了融合各项数位产品的数位聚合(Digital Convergence)时代最适合的条件.,数位产品的融合得到成效,也让海外专家的眼光大为改观,位知名的企业谘询代表说明:美国也应该从强调选择与集中的策略,转变为强调无形资产和网络融合

22、的策略.,20,营业额八%的R&D,“智慧财产权是企业的最高资产”,2001年三星电子于美国专利商标局(USPTO)通过注册的商标件数共有1450件,是排名仅次于IBM,NEC,Canon,美光科技通过注册数第五多的企业.,2001年十二月,地上25层,地下四层的三星情报通讯研究中心,在京畿道水原三星电子园区成立,总面积四万坪规模的建筑物,内部包含无线LAN,Giga级光纤通讯网络系统,LAN Phone,VOD系统,以及 Web CCTV等尖端科技设备.全体R&D部门约有一万七千多名人员,占四万八千名全体职员的三分之一,其中拥有博士学历的就有1500人左右.三星电子将每年总营业额的七%以上投

23、资在R&D领域,今年更是增到八%,以金额来算的话,一九九九年一兆6000亿韩圜,2000年2兆190亿韩圜,2001年2兆4182亿韩圜,每年以20%的比例增加投资金额.,21,世界一流化策略,“遵循李健熙所追求质的企业经营成果”,三星电子所制造的笔记型计算机 Sense Q,在正式推出上市之前,前后一共被公司退回八次,下达退回命令的不是别人,正是数位媒体事业部的总经理陈大济.他要求厚度必须比新力的笔记型计算机VAIO薄,在二公分内,重量也不得重于三公斤,产品开发组不断的改善产品,以符合陈大济的要求,在历经八次的退件之后,终于对Sense Q满意的陈大济,在2001年寄了一台给全球最大个人计算

24、机制造商,美国戴尔计算机的CEO麦可戴尔,对Sense Q 质量相当满意的麦可戴尔,随即与三星电子签下高达十亿美金的Sense Q购买合约.,“彻底扭转制造的心态,而以质量为出发点的三星!”,22,周密的信息管理,“找寻绝佳投资时机的能力!”,外界总认为三星比其他企业更能迅速地掌握消息,实际上,三星确实掌握了企业文化和业务过程为中心的消息搜集精神,人力资源管理,系统建置或是IT投资等,不管是软件或是硬件,只要是必要的情报,他们就会努力去搜集.,结构本部副总经理李淳东说:包含三星电子在内的三星子公司,从知识与信息情报的处理文化就与其他企业不同,所有新进职员从一开始就听报告,整理信息,将报告完全吸

25、收.即使听到和自己没有直接关系的消息,如果是其他部门或关系企业有关,也一定会转达给相关人员,这似乎已成为不成文的规定,也自然而然的养成了学习的企业文化.,学习型的组织创建,像李健熙所推荐的“站在悬崖边的老虎-江泽民与中国菁英”必读书籍,也会有摘要发表.,23,彻底的库存管理,“库存百害而无一利by 三星电子副董事长尹钟龙”,尹钟龙在一九九八年看到位于水原的彩色电视机工厂,产品堆积如山,立刻下令工厂停止生产,生产线甚至因此中断了一个月之久,尽管职员的反应十分激烈,尹钟龙却依然坚持自己的想法,他列举数项库存的弊害:增加仓库管理等费用负担,延迟新产品的上市时间,减少产品的销售机会,为了急于消化库存会

26、导致利润变薄,不能同步确认市场的反应,最后也无法感到危机感.正因如此,三星电子于一九九三年,开始建构庞大的供应练管理系统(SCM),SCM系统创建后,原先每个月要重新拟定的生产量再调整作业,加快将近一周以上.而能成功引进SCM系统,是由于先前建构的ERP系统作后盾,三星在ERP上就总共投资了将近七千亿韩圜的资金.SCM 与 ERP 是以国外开发出的软件为基础所完成的应用系统,然而三星电子将其概念扩张,再变成适合三星企业文化的系统.三星并运行“彻底委外的物流系统”.尹钟龙说:三星电子要扮演好制造商的角色,把精神放在销售,制造与开发上.,24,没有工会的双赢,“一流三星的无限能源”,三星之所以能在

27、大众心目中形成“管理的三星”,没有工会的经营是核心的主轴之一.某位结构本部的高层相关人士表示,最高经营团队认为,工会的生成是由于公司有部分的错误存在,因此三星透过更多样的福利政策来替换工会的机能,并且要求CEO必须更明确的认识人力资源的重要性.,在三星电子,如果使用“女工”来称呼生产线上的女性职员,将立即交付三星人事委员会纠正.一定要用“现场操作人员”等中性的称呼.每句话都必须考虑到有没有蔑视到个人,或生成性别歧视的感受.在兼顾掌握生产作业速度的同时,这些女性职员,还依照每人专长不同分组,担任进行各种质量改善工作.以“Agape”为名的职务分组,发现缩短交换材料的时间而将生产效率提高两倍以上.

28、以“Active”为名的小组,建构出新进职员能轻松又积极参与的有趣活动架构,在2001年创下600天作业无事故发生的新纪录,单单器兴厂房2001年总共1403件的提案,就为公司节省成本将近878亿韩圜.,如果能人性化对待从业人员,职员也会将公司视为己有,自律的工作,25,培育彻底的三星人 新进社员的教育,“三星人的形象为何呢”,郑国铉协理表示:透过彻底的自我管理,不断的努力,以及对组织的忠诚,最后达到成功的人物故事,最符合三星形象.,三星职员能在金融风暴的大量裁员后,仍维持一定的忠诚度,其新进职员,必须接受为期四周的集团人文教育训练,功不可没.这项实行及共同的住宿教育计划,在韩国国内也只有三星

29、,即使是出自ROTC(储备军官训练团)的人也只能摇头,可见其恶名昭彰.,第一周:教导成为社会人士的基本技能,包括衬衫的适当长度,打领带的方法,到喝酒的规矩等等.第二周:针对三星风格的经营观,实施教育课程,集中于三星对韩国经济的影响等大企业角色,及三星所具备的竞争力根源等教育课程.第三周:志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩讨论.第四周:整理与评论时间.,三星要求所有的组织成员,都要对三星企业的存在理由,有明确的认识与了解.,26,无派系主义,“排除地缘,学缘,人缘关系!”,“学校,出生地等背景的派系之分,随时都可能变成集体的利己主义”.李健熙多次强调,省籍地域,学校派别,部门山头等的利己主义,都

30、会降低组织的竞争力,在此考量下,自然禁止任何可能会被误会成派系之分的行为.,在三星电子,询问个人的“出生地籍”,“毕业学校”是被禁止的,某位干部说:自我入社至今20年来,从没被人问过是从哪一间大学毕业的.一九九四年开始,三星在录用规定中,干脆废除学历限制,这正是所谓的“开放录用”.一旦以“能力”作为考量的标准的人事政策逐渐生根,超越派系的企业文化更加公开,从外部吸收所谓的异邦人也会逐渐增加,三星的内部成长与打破学历的文化,都是以能力为依归.,人才的好坏不在于学经历,而在于个人所具有的潜能李健熙,27,脱胎换骨的全球化经营,“按地域别开发不同的典型!”,三星电子之所以具有国际竞争力的最大理由,是

31、其拥有坚强而又实力雄厚的海外据点.今天,三星电子已经以生产,销售分公司,分店,研究所等不同的型态进驻全球四十七个国家.,其策略可归类为:我们卖最好的东西 先建构系统 后订定营运的方针 彻底的经营诊断 总公司的支持体制 彻底的在地化 按地域别开发不同的典型,28,顶尖的策略性伙伴,“与世界最强的第一流企业相互合作,以成为新的第一”,三星电子的策略性合作,坚持决对不排他的原则,这是为了不造成与一方合作,却牵绊住其他事业与第三者合作的原因,和各个领域最顶尖的业者都进行合作,正是三星电子的策略.,2001年尹钟龙副董事长看到一篇名为“三星电子将会领先新力”的新闻报导后,对相关人员大声斥责,绝对禁止发表

32、任何刺激新力的言论.事后与新力出井伸之董事长等新力高层会面时,尹钟龙还特地指明发言不当的干部,直接向新力方面致歉.尹钟龙强调,我们未来和新力合作的机会还很多,绝对不能为了一时的宣传而去刺激对方.,李健熙也说:如果付出一亿韩圜,就能以一周的时间获得技术,硬要投入十亿,二十亿韩圜,还必须经过三至五年的开发,那是一种浪费.付五%的技术费用没关系,只要能获得Know-how,缔造十%的利益就好了.,三星电子的发展史,说是一部协力合作的历史,也不为过.,29,全方位广宣,“塑造三星电子的尖端技术形象”,以三星电子为代表的三星集团,公关,广宣能力之出众,是他们众多卓越的竞争力之一.,大部分的与论调查结果,

33、仍然会把三星评为“韩国最好的企业”,“最想进入的企业公司“,”李健熙董事长是企业界第一名的经营者“等,这是除了实际的成绩之外,社会大众在另一个层面对三星的感受如此,三星对外沟通与广宣努力之大,由此可见一班.,以奥运赞助厂商,创建国际品牌形象,从2000年开始,三星电话在海外成为世界顶尖的产品,同时成为韩国出口历史上附加价值最高的出口商品.这全是藉由奥运的光芒,成功提升品牌形象的结果.,30,尚待解决的课题,“核心技术,人才来源,继承者!”,三星现在在半导体,情报通讯,数位媒体及家电等事业,各有各的确保收益.在半导体方面对英代尔,行动电话对诺基亚,数位媒体与家电对新力,三星虽然在挑战这些龙头老大

34、,但是今天要说已经成功,却还为时尚早.,根据专家们一致的意见,三星未来必须面对的课题:三星如果想挤身超一流企业之列,必须掌握一种足以创造或主导一个产业的核心技术.三星电子的CEO虽然在国内企业表现出色,但在世界市场上活动的曝光率则明显不足,海外有什么研讨会,经常只是派遣职员去取一些资料回来,真要领先别人的话,就得领先 别人认识一些世界级的人物,领先别人读一些书,而韩国的CEO在这方面英语能力不足,相关知识也不足.李健熙的儿子,李在镕,当前在集团内担任协理捕的职位,但是否能像他一样发挥一个董 事长的领导能力,在市场上获得他经营者角色的肯定,还有待时间观察.,31,“三星秘笈”一书重点摘要与评论,

35、作者:李奉煦(韩国经济新闻)译者:杨纯惠/黄兰琇出版社:大块文化(2003年)评论人:朱英吉(华硕总管理处人力资源部)日期:92年5月7日,32,评论主题,由现代专业人力资源管理观点(Professional HR)看“三星秘笈”一书之人事相关制度(HR Practices),33,书中人资重点及评论大纲,一.人力资源策略(p64)二.李董事长的人力资源相关领导能力(p69)三.结构调整本部之定位与功能(p101)四.每年500亿的人才教育(p123)五.人才晋升审核作业/激励奖金制度(p133138)六.发掘优秀人才的机制(p144)七.营业额8%的研发预算八.学习型的企业文化九.员工关系之

36、作法十.新人训练十一女性领导教育课程十二.派外人员训练及手册,34,三星之长期人力资源策略,一.企业目标:2010年达到全球IT业前3名二.企业文化:将转为市场导向型公司(Market-driven company)三.人力资源策略:1.不分国籍,网罗各国优秀研发及行销等优秀人才.2.在海外设立研究中心据点(如中国及欧洲等)3.积极推动公司内部人员之国际化(如外语教育/人文学习/海外地区研究/海外MBA/各种职能研 修等,预计以后每年派出1000人次以上),35,李董事长对于人力资源管理之重视,重视人才之经营理念1.认为一旦聘请优秀人才,应给予其最好待遇,并使其发挥最大之才能.2.当前至少已聘

37、用1500位博士级人才,比汉城大学还多,号称“工程师之天堂”3.亲自主持三星总经理团之“人才策略研讨会”并决定了“天赋优异人才之早期培育”等课题.4.在美国,欧盟,日本,中国大陆扩大设计研究中心,以吸引无法到韩国工作之各国优秀人才.,36,结构调整本部之定位与功能,一.定位:扮演经营司令台之功能二.功能:1.处理各子公司之牵引及制衡 2.提升三星整体竞争力三.组织:计有公关组/经营诊断组/人力资源组/企划组/法务组,(注:相对于台商,该单位之功能定位不仅是服务单位,亦有经营督导及对外界公关文宣及策略性之功能),37,每年500亿的人才教育,一.人力结构:23000间接人力中,有1/4是博士及硕

38、士.二.教育单位编制:人才开发单位设置协理一位.三.教育课程:计97种,年度受训人次达30000人.四.建教合作:与5所大学合作设立硕博士课程.五.设置离职人员生涯规划中心,以协助转职.六.年度教育训练经费达500亿韩元,平均每位 员工达到100万韩元.,38,人事年度考核及激励奖金制度,一.每年年初由人事单位主动通知各单位相关作业时间及提供评 核表单.二.各部门受评人员有不同之能力评核表(Core Competency),主管职人员包含考核管理相关能力.三.人事考核将影响到薪资调整.四.激励奖金 1.技术研发奖励金(technology development incentive)2.生产奖

39、励金(Productivity Incentive)3.利润分配/分红(Profit Sharing),39,一.负责部门:经营诊断组二.任务:1.发掘各单位未被发现优秀人才,并予培训 2.公司之舞弊监察 3.经营诊断,发掘优秀人才的机制,40,营业额8%的研发预算,1.RD人数:计17000人,占总员工数48000的30%,博士级人才约1500人.2.每年投资约8%以上营业额在R&D领域3.在美国,日本,英国,印度,俄罗斯等8地设有海外R&D中心,共有700名研发人力.4.每个月召开一次全公司技术长(CTO)会议.5.世界一流化策略(例:自Sense Q笔记型计算机,厚度在2cm内,重量低于

40、3kg,获得Dell公司10亿美金之订单.),41,学习型的企业文化/信息管理,1.员工已养成随时学习及将资料分享给业务相关同仁之习惯.2.全公司研究型员工社团计有110个.3.内部有人员处理公司相关产业信息简报及作内部分享.4.高阶经营团队以许多世界一流公司为学习目标5.公司有全球600个情报来源6.成立未来策略小组/智囊团(成员来自全球10大MBA学校,并经严格挑选,凝聚全球一流MBA菁英),42,员工关系/及无工会之作法,1.该公司要求所有CEO认识人力资源管理工作(Human Resources Management)重要性.2.透过多样之福利来替换工会之功能.3.拥有多样的沟通管道(

41、p218)A:聘用20名劳资协商专家 B:开设劳资协商之相关课程(与韩国心理学会)C:设立女性休息室及女性讨论区 4.有定期之劳资协议会议可反应员工心声(P218),43,新人训练教育之特点,1.受训长度:长达1个月,且须住宿.(p219,p222)2.每日课程:自清晨05:50晚间21:00.3.譬喻:号称比新兵训练还严!4.教学内容:A:三星人之品行与规则 B:领带打法/喝酒规矩/衬衫长度/商业礼仪 C:三星的经营风格/三星之竞争力 D:课程整理及答辩过于 E:海外派驻主管的勉励/设置自己未来展望.,44,女性领导教育课程,1.女性干部人数:1996年28位,2001年计 219位.2.负

42、责主管:人事李副总3.预计规划:“三星公司打算开设女性领导能力教育课程,以有系统培育女性高层人才.”取自人事李副总.(p230),45,派外人员之训练,1.全球化经营:当前已在47国家设立公司及据点.2.1998投资中国天津监视器工厂,第一年即有盈余.(p238)3.所有派外人员必须接受一套完整之教育课程.(p241)4.对各分公司之总代表也有一套教育课程.(p241)5.对各项海外业务工作也制作相关指导手册,以使人员之业务调动损失减到最低(p241).,46,结论与评语,1.这真是一本好书!三星公司竞争力,台商不容忽视!2.该公司在人才国际化及重要国际级优秀人才之用 心与重用,值得省思.3.高阶CEO接班人已传到第3代!是否有相同本事值 得持续观察.4.该公司重视人力资源相关制度并妥为规划,值得肯定!但我觉得仍与GE(奇异)公司之人力资源制度有大段专业的距离.GE在管理智慧/专业经验上确已是百年老店!5.建议有心者可作出相对应之行动计划,以协助公司达到公司之长期愿景与策略目标.,