清醒的企业提升工作价值的七项修炼..ppt

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1、提升工作价值的七项修练,真诚的沟通,讲师：赵勇,引言,我们大部分时候看自己是透过自己的意向,这是别人看不见的,而我们看别人主要是透过他们的行为,这些是我们能看到的。-贝纳特你想要真相？你应付不了真相！-杰克尼可森,雪伦负责掌管一家电信公司的人力资源部门。她的老板派翠西亚计划变更公司的津贴政策，雪伦认为这个政策并不公平，必将打击员工士气。雪伦以要在不触怒老板的方式，谈谈她对新计划的看法。经过多次内部讨论后，她要求与派翠西亚当面谈话，但过了一星期，派翠西亚没有任何回应。终于，雪伦被请到她办公室一谈。底下是她们两人的对话。右手栏代表的是现场会听到的对话内容；左手栏显示的是雪伦在对话过程中心中浮现但没

2、有明说的想法。,在看完右手栏之后，我们很容易看出派翠西亚与雪伦两人并没有真的对话，反而像是各自进行一场独白。由于派翠西亚一直没有倾听，因为雪伦始终无法表达她对新计划的想法。而我们从左手栏中读到雪伦的情绪出现困惑、受伤及愤怒。她的良心无法说服自己认真执行政策。我们并不知道为什么派翠西亚不愿分享她的想法或感觉，但我猜她对这段谈话的感受和雪伦一样糟，使得已经紧绷的关系更加恶化。,我与她们两人进行会谈训练，过程中雪伦先清楚说明这次交谈的细节及她的挫折。她觉得自己落入麻烦的陷阱，她说：我知道我必须跟派翠西亚讨论这件事，告诉她我心中的想法，但是当我一踏进她的办公室时，我却不敢说出真话。我知道除非我说出我的

3、忧虑，否则派翠西亚不会放弃这项计划。但如果我说出真正的想法，可能会破坏我和老板之间仅存的一点和谐。我以同理心倾听。我告诉她我也曾遭遇许多类似状况，每个似乎都难以招架。我们若是说出心中真正的想法一定会挨骂；但不说出来也会挨骂。,有事实根据的资讯交流是一切良好合作的第一步。若没有办法对基本的事实、见解、感觉、利益与欲望等各种资讯开诚布公，就无法就事论事达成共识。雪伦的挫败反映出一个矛盾：当我们愈需要沟通，我们的对话反而出现破局。如果雪伦说出她的左手栏，又会造成什么样的影响？有可能在不伤害她与派翠西亚之间的关系以及她个人前途的前提下，真诚表达自己的想法吗？这一章会探索这些问题，并提出方法来利用这些困

4、难谈话的创造性潜能。,名人感言,当我们感觉脆弱或牵涉到我们的自尊心时,特别是当议题事关重大而结果还不明确时,或当我们深深关切谈论中的主题或当事人时,对话就可能陷入胶着如果我们试图回避问题，我们会感觉被利用，或者感觉痛苦，我们会质疑自己为什么不起身捍卫权益，然后我们将剥夺其他人改善事情的机会。然而，假如我们挺身面对问题，事情甚至可能会更糟。我们可能会被拒绝或受到攻击，也可能会在无意中伤害到他人，因而使关系变得更糟。-比要求加薪更难以启齿史东 等著,对话的困境,每一段谈话都有三个面向：任务面，我在第一章已经提过的它者或非人的构面；关系面，我们或人际的构面；自我面，我或个人的构面。任务面的谈话焦点在

5、眼前的事件。以派翠西亚和雪伦的对话为例，事件即是津贴政策的改变。大部分陷入胶着的谈话牵涉到各方面的争议：发生了什么事？是什么让事情变成这样？为什么会发生？接下来会如何演变？谁该做些什么让它发生？还有一些问题是关于谁说了什么、谁做了什么、为什么人们会这样说，或做他们所说或所做的事情。谁对？谁错？谁该被赞美？谁该被谴责？,关系面的谈话焦点在参与者之间的感情连结。派翠西亚与雪伦的对话潜藏了他们对彼此的感觉，以及两人关系的本质。绝大部分陷入困境的谈话均包含了对彼此的怀疑。典型的问题包括：我们够亲近吗？我们有共识吗？我们有共同的目标吗？我们有合作吗？我们信任彼此吗？我们尊重对方吗？我们的关系受到背叛与撕

6、裂吗？我对你的感受如何？你对我的感受又如何？我该如何对待你及你的感受？你该如何对待我和我的感受？,关系面的谈话焦点在参与者之间的感情连结。派翠西亚与雪伦的对话潜藏了他们对彼此的感觉，以及两人关系的本质。绝大部分陷入困境的谈话均包含了对彼此的怀疑。典型的问题包括：我们够亲近吗？我们有共识吗？我们有共同的目标吗？我们有合作吗？我们信任彼此吗？我们尊重对方吗？我们的关系受到背叛与撕裂吗？我对你的感受如何？你对我的感受又如何？我该如何对待你及你的感受？你该如何对待我和我的感受？,自我面的谈话的焦点则是个人的自我认同与自尊。派翠西亚和雪伦双方都合理化自己的感受，并建立自己身为好人的形象。在谈话困境中，人

7、们的自我认同与自尊受到威胁。问题包括：我的感受如何？现在的情况对我有何意义？我感觉还好吗？我在这状况中表现如何？我该明讲还是保持沉默？其他人会怎么看我？这会影响我的心情吗？,谈话困境之所以棘手，是因为我们在任务面、关系面与自我面等三方面感受到威胁。我们的反射动作是防卫，但这激发我们最坏的一面：本体自大的控制者。我们确信自己知道真正发生什么事，接下来一定会发生什么事，然而这样的认定往往是错的。在事务层面上，情况往往比我们眼见的来得复杂。这不只牵涉到我们知道而别人不知道的事实，还牵涉到我们没有说出的想法与感觉。然而我们每个人都自认已经了解应该了解的每件事，所以完全知道接下来会发生什么。我们的目标变

8、成只是要向他人证明我对你错。,在人际层面上，没有说出口的假设及期望会使我们对另一方感到失望与愤恨。当苛责碰上防卫，便会带来相互轻视，最后彼此疏离，破坏团结。所以我们妄下结论，认为开放地讨论毫无意义，反正我们显然不对盘。所以我们要压抑自己的感觉，并且避免再去谈论关系这档事。,在个人层面上，当自我形象受到挑战时，我们会感到困窘与威胁。我们会陷入如大卫伯恩斯所说的两极化的思考一种全有或全无的逻辑，像是完全满意或完全不满、全好或全坏、非常值得或非常不值，完全没有中间地带。因此，任何不够完美的事都很可怕，做任何事若没受到赞美就是羞辱。我们会努力保护自己，声称自己绝对正确而别人绝对错误。（当然，其他人遭到

9、威胁时，也会表现同样防卫的行为，因此情况一发不可收拾。）,谈话愈来愈陷入胶着，是因为我们企图归罪于他人。心里的意图是看不见的，但我们却认为我知道你的想法（因为我可以正确推论），而你不知道我的想法（因为你搞错方向了）。因此，我们的目标就变成告诉对方她做得多么糟，而我们要做的才是对的，因此她必须接受我们的责备并将事情改进。,在这样的情况下,我认为你很麻烦(你是错的、自私、幼稚、倔强、多事、无理等），同时你也认为我找麻烦，接下来的对话将陷入无谓的争论并不令人意外。之所以会造成双方这样的情况，皆起因于各自的心智模式及信念，认为自己的诠释才是真相。这样的情况阻碍我们以真诚开放的态度去探究自己的想法及对方

10、的想法。,把事情简单化,为了要改善这样的谈话，我们必须要改变自己的假设与行为。关于事务的层面，我们必须假设每一个人都能提供有意义的资讯。因此，我们的目标就会变成去探索每个人背后的推论，以了解为什么他们会这样思考。我们必须假设自己促成了目前的情况，所以要探索自己在这当中扮演什么样的角色。,关于人际的层面，我们必须体认到合作来自团结一致，而非自以为是。相互信任与尊重是每一个高效率的互动核心，因此我们对彼此的感受是一场对话的成功关键。这些感受未必是高生产力的，因此在我们推动任务之前，必须先处理好自己与他人的感觉。关于实际上怎么做的细节，我们会在第八章情绪掌控进一步讨论。但让我们先确定一件事：在我们着

11、手解决问题之前，我们必须先平静且以爱心处理好每个人的感受。,关于个人的层面,我们必须了解到心理上的风险是很高的,牵涉到认同的严肃议题.我们必须延伸对自身的看法,并认清我们绝不可能用二分法的标签来简单归类,目标是做出符合我们基本价值观的行动,并专注的以行事正直为体验真正自尊的唯一方式.我们也必须停止所有控制者的企图,不再以证明自己是对的、他人都是错的的方式来成就自我价值。,名人感言,人的生命是一个不间断的过程，包含了身体的持续改变，以及日新月异的无数想法、感觉与行为。因此，你的人生是逐步发展的历程，不停流动。你并不是一件静物；这就是为什么任何标签都是很狭隘（且）极度不正确的抽象的标签，诸如毫无价

12、值的、次等的、（或有价值的或优越的），不仅无法用来沟通，也没有任何意义。-大卫伯恩斯,为了让自己不要负面解读他人的意向，我们必须先接受这个观念-我们知道的只有他人的行动对自己造成什么影响，但我们无法知道行动背后的意图。同样的，我们也只知道我们进行某项行动时自己在想什么，却无法得知行动对别人造成的影响。有生产力的谈话中，目的是让对方知道他们的行为对我们造成了什么影响，并进一步探询他们为什么采取这样的行动。相反的，我们也必须探询并了解自己的行动对他们产生了什么影响，并吐露我们行动背后的理由。,比要求加薪更难以启齿提到，在我们讨论意图时常犯两个错误。第一个是：我们是以他人行动对我们造成的影响，来推测

13、对方的意图。我们感到难过，一定是因为他们故意要我们难过。我们觉得被骗，因此断定他们一定故意骗我们。我们的思考是如此自动动作，所以我们完全没发现这个结论其实只是假设罢了。第二个错误则是，我们相信自己立意良善，因此能力挽狂澜。我们试着厘清自己的意图，但这却阻碍我们倾听他人受到什么影响。当他们说：为什么你想害我？我们实际上传达了两个独立的讯息：第一，我知道你的意图。及第二，我受到伤害了。当我们受到指控而试图为自己辩驳时，只会注意到第一个讯息而忽略第二个讯息。（你太让我失望了！、喔，我不是这个意思！）,想法与说法的对比,请你先花点时间思考一下，你最近有哪一段对话陷入僵局。对象可能是你的同事、上司、配偶

14、或朋友，选一个状况真的很糟。因讨论顾客关系而与销售主管起争执，或与你的配偶因为倒垃圾的问题吵架。这个练习的目的是从糟糕的谈话中找到有用且具价值的经验。对话在这个练习中会带来更好的成效。,当你阅读这一章时，你会觉得很有启发，但如果你再认真做好这个练习，你将会得到更多。这需要你更多的投入，但你获得的回报是很惊人的。已有数以千计的人发现，写下他们的对话后，会获得一些新看法。将个人的经验具体化是我们理解事情的必经过程，这在你自己的生活里也相当有用。我在序中提到，如果只有掌握理论，而没有实际培养技能，在这个世界没有什么价值。而培养技能的唯一方法便是在一个安全的教练场中，让教练的指导与支持陪着你练习。,拿

15、出一张空白的纸，简短写下你最讨厌的一次对谈。在这之前有什么相关的背景资讯？因什么问题引起的？在哪里发生的？有哪些人？一开始发生时你的想法与感受为何？你猜想对方当时的心里状态为何？你想试着达成什么目标？为什么那件事对你这什么重要？,接着在另一张纸上，在中间从上而下画一条直线，在右边详尽写下当时的对话，请避免骤下断语或给予评论，只要写下双方实际的对话内容即可。当你写好后，想像一下你要将这张纸交给那个人。思考一下，对方是否能接受你写下的所谓公正又准确的描述。当你重现了对话过程,接着将你的注意力放在左手栏。将你当时没有说出但闪过脑海的所有想法与感觉写下来。先不要猜想对方当时在想什么或感觉到什么，只要专

16、注回想你的脑中随着对话的进行出现了哪些想法与感觉（你的例子写完后，应该会很像本章开头雪伦与派翠西亚的例子）。,现在请你更进一步检查你的对话产生了什么影响。带着这张分成两边的纸回答下列三个问题。1.你们这次的谈话对讨论的议题有何影响?2.你们的谈话对你们之间的关系有何影响?3.你们的谈话对你的心理状态及自我感受有何影响?,请再读一遍你的左手栏。想像一下你当时把这些东西都说出来了。然后再回答下列问题。1.说出左手栏对讨论的议题有何影响?2.说出左手栏对你们之间的关系有何影响?3.说出左手栏对你的心理状态及自我感受有何影响?,如果你像大部分人一样做完了这个练习,你会有一个很好的理由不分享你的东西。然

17、而,如果你隐藏你真正的想法与感受,一样会造成负面的后果。请花点时间回答下列问题，思考一下可能的后果。1.不说出你的想法与感受对讨论的议题有何影响?2.不说出你的想法与感受对你们的关系有何影响?3.不说出你的想法与感受对你的心理状态及自我感受有何影响?4.最后的问题:你觉得对方左手栏会出现哪些东西?,雪伦的答案,我用这些问句来问雪伦有关她与派翠西亚的对话。你们这次的谈话对讨论的议题有何帮助？才没有呢！派翠西亚根本就不听我说。我确定这个新的津贴政策会让大家很不高兴。我猜任何节省下来的成本都会受到生产力下降的影响而抵销。你们这次的谈话对你跟派翠西亚的关系有何帮助？关系？什么关系？我跟她根本毫无关系。

18、我们只是保持表面上的礼貌互动。我相信如果我们不需要再接触，我们会更开心。你们这次的谈话对你的心里状态及自我感受有何影响？,糟透了。我很气派翠西亚，她真是粗鲁；我也受不了自己这么没用。我从来没有说出自己真正的想法。我只能用一些根本站不住脚的理由来发布公告，完全都是在胡扯！问题不在于公不公告，问题在于这项决策。说出你的左手栏对讨论的议题有何影响？不会有任何改变。如果我说出我实际的感受，公司会让我滚蛋，我会一无所有。没有我，他们还是会继续执行这项政策。说出你的左手栏对你们之间的关系有何影响？这会破坏派翠西亚和我之间的表面和平，我们可能就此翻脸。,说出你的左手栏对你的心理状态及自我感受有何影响？我觉得

19、很难为情，我的左手栏太失礼了，这不符合我的行事风格，我希望尊重他人，即使是派翠西亚也不例外。不说出你的想法与感受对讨论的议题有何影响？我们从不真心讨论事情。派翠西亚认为我可以写下这份公告以满足她的要求，但我做不到。我认为这样做，将会对派翠西亚、对我、对所有员工以及对公司都造成许许多多的问题。不说出你的想法与感受对你们之间的关系有何影响？,会很沮丧！每次我想到派翠西亚，我就会畏缩。我猜想她不喜欢跟我一起工作，就如同我不喜欢跟她共事一样。不说出你的想法与感受对你的心理状态及自我感受有何影响？一点帮助也没有。我很生气。要不是为了生活，我根本不愿意干这工作。我觉得自己真是个伪君子。你觉得派翠西亚的左手

20、栏是什么？我猜她希望能在不激起工会众怒的情况下通过这项改变。我确信她想要我帮忙，却因为我似乎站在反对立场而让她心烦。我敢打赌一定是总经理叫她做的，而且她也着手进行。她可能担心如果她对总经理提出任何问题的话，会让他感到心烦。或许她跟总经理谈话时，也跟我一样有一堆左手栏吧！这样有什么意义吗？,你的专属垃圾桶,当我做完这个练习，我常发现我的左手栏充满了丑陋的东西，包括一些恶劣的见解、粗糙的归纳。我也发现会有一些强烈的情绪，如害怕、生气、焦虑。有时候，我甚至会惊讶的发现有感激与爱慕的感觉出现在我的左手栏。我有许多客户也跟我有同感。我们认为那是一种正面的感觉，然而我们多数人在表达时会感到不自在又怕受伤害

21、。亲密往往跟冲突一样令人畏惧。,尽管如此，坏东西通常比好东西来得更有价值。有些人听到我这么说会大吃一惊。你真的有这些荒唐的想法与感觉吗？是的。其他人也有类似的想法与感觉吗？是的。左手栏的练习揭露出一个鲜少曝光的广大领域。然而对我们大部分人来说，这并不是件新鲜事。我们很清楚知道自己正隐瞒某些重要资讯；我们能觉察到别人也在隐瞒他们自己的情绪与想法。然而，我们会坚持表现得像是没有人这样做，好像我们根本没有塞得满满的左手栏一样。,这让我想起安徒生的童话故事国王的新衣。有两个无赖说服了国王买一些用神奇的布料缝制的衣服。他们对国王保证这些衣服很特别，愚笨的人和不称职的人是看不见衣服的。当然，国王看不到衣服

22、，但他不想让人知道他不够格当国王，于是他假装他看得见。他所有的随从和其他人也都假装他们看得见，没有人想被看做是呆子。但并非每个人都害怕看不见衣服这件事。就在国王举行游示展示衣服的时候，有一个小男孩看到国王便大声说：他没穿衣服！我们可以继续假装我们穿着国王的新衣，也可以勇敢说出真话，承认自己其实没穿衣服。,抹去左手栏似乎能解决一切问题，但这是不可能的事。就像我们无法避免头痛或咳嗽，我们也无法选择要怎么思考或感觉。如果我们做得到的话，我们就不会去想一些不快乐的念头或去感受痛苦了！人生没有负面的想法听起来似乎很不错，但却不是我们头脑实际运作的方式。清醒的决定无法让一个意念浮现，也无法让它消失。事实上

23、恰恰相反，你愈试着把某种想法与感觉从脑中赶出去，它愈是牢牢钉在脑海里；你愈想要忽视，就更是时时刻刻想到它们。,如果我们想要改善我们的互动，就必须找到处理左手栏的方法。但这并不容易。这些想法或情绪通常都相当令人不快，有时甚至让人作恶。揭露你的左手栏就如同在你的口中发现有毒废弃物。你根本无法忽略，但你能对它做什么？通常有两种选择：要不就吐出来，要不就吞下去。,吐出左手栏会带来严重的副作用。我们都知道，如释重负的感觉可能来自于，终于可以对那个令人厌烦的同事倾倒我们的想法。能告诉他我们真正的想法，感觉真好！然而，就像是倾倒有毒废弃物一样，这些未加工的想法与感觉污染了你们之间的沟通环境以及你的健康。倾倒

24、激起了侵略及对立，阻碍了问题的解决，也摧毁了相互尊重。,另一方面，咽下有毒的想法与感觉也不是万灵丹。沉默可以帮我们避开眼前的冲突，但无法解决事情。隐藏重要的资讯让人难以发现及处理困境。当一个真正的冲突被隐藏，人们将花费大量的时间讨论一些偏离的议题。人与人之间的关系也因而受到考验。同时，有毒废弃物仍留在肚子里。这是一个比喻，但也是科学研究得到的实情。许多医学研究都发现心理压抑与偏头痛、高血压、焦虑、沮丧及其他疾病等有关连，每当我们咽下这些有毒的想法与感觉时，我们已经慢慢伤害到自己。,更糟糕的是，这个毒最终还是会浮上台面！我们无法一直压抑这些强烈的想法与感觉，到了某一时刻这些废弃物还是会迸出来，而

25、且往往是在不恰当的时机对着我们最不愿意伤害的人。因为和我们所爱的人在一起时，我们会感到很安全，所以伤害了他们却无所觉。我们在工作上咽下的忿恨，会发泄在家人身上。,我们面对的，我将它称之为四角困境，也就是一个有四个角的困境。我们无法控制自己的心不要出现这些有毒的想法与感觉。如果我们表达出有毒的想法，会造成很多伤害。另一方面，如果我们不表达出来，也会造成很大的危害。最后，我们也无法真正长久隐藏自己的想法与感觉。我们或许可以将它们留在心里，但它们的本质还是会以反生产力的方式渗透出来。就像我们可以合理猜测对方的左手栏，他们也可以这么做。,我们能从这样的四角困境中逃脱出来吗？犹太人有一句老话：当你有两个

26、一样烂的选择时，请选第三个。,名人感言,人类正面临有史以来空前的抉择关卡。一条路走向绝望与彻底失去希望，另一条路则走向完全的灭绝。让我们祈祷能够有智慧做出正确的选择。-伍迪艾伦,如何处理有毒废弃物,有一个古老的寓言故事提到有三个人碰到一棵有毒的树。第一个人非常担心这棵树会危害其他人，他说：在有人误食有毒的果实之前，把树砍了吧。第二个人是一位聪明人，他了解第一个人的想法，但他纳闷有必要砍了这棵树吗？他说：我们不需要砍树，只要围起篱笆，就不会有人误食啦。第三个人又更聪明，他说：噢！一棵毒树，太棒了！正是我要找的，我会采集它的果实用来做药。,假如你不想让内心深处想法与感觉的毒进入你的谈话，但又不想忍

27、气吞声，那还可以做些什么？你可以提炼。就像炼油厂可以把原油转换成燃油，我们也可以把左手栏换成提升工作效能、良好关系与自我正直的能量。同样的，那些原本毁掉沟通的想法，也可以被精炼，为更有效、关系更好且更正直的谈话提供能量。,处理有毒想法的第一步是觉察。简单写下左手栏的动作就是在促使你清醒。这让我们有机会从自己的想法抽离出来，让我们可以客观思考这些想法。这并不容易。如果你自认为是一个很宽容的人，你可能讶异于你的左手栏满是忿恨。或许你不想接受自己有憎恨老板的阴暗面，你想略过左手栏上的所有陈述。但如果你忽视了你的阴暗面，你就无法将它释放，带到觉察的光明面来。,另一方面，接受你有憎恨老板的一面，并不是要

28、你纵容这部分。你不需要、也不应该直接告诉你的老板。你只需要接受你有这样的评断就好了。这样的接受很简单、直接又有力。左手栏有一部分的力量来自于我们不愿去承认它。当你跟这些想法与感觉交起朋友，它们的力量马上就会减弱。这与外交格言很类似：跟朋友要保持亲密，对敌人要更亲密。,第二步是采取无条件的负责。我们在第二章谈到，即使你不能选择有什么东西跑到你的左手栏，你还是可以选择如何做出符合你价值观的回应。你可以选择以正直来提炼及表达你的想法与感觉。做为一个参与者，你要老老实实查看你的左手栏并问问自己：我还能为这个无效率的对话做出什么贡献？我该如何以一个尊重和诚实的方式邀请他人说出他们的真相，并且也提供我自己

29、的？,想要超越目前的对话，你心中参与者的声音也会这样问：我到底犯了什么错误？我如此表现的背后混杂了哪些意图？这个问题有哪些是我造成的？你对情况掌握得愈多，你就愈能在谈话过程中平衡你的感受，也能以尊重及同理心去倾听对方。,除非你放弃这些两极化的想法我是全能或无能的、全善或全恶的、完全值得或完全不值的，否则责任将会威胁到你的自我认同。承认你自己是问题的一部分代表的是你并不完美，在全有或全无的逻辑下，你会觉得很可怕。若你感觉你的自我认同很容易受到伤害，你将不会愿意承担。当你遇到有关你的负面讯息时，你会变得自我防卫；你会去否认或辩护与你有关的任何牵连。,当你采取一个参与者的立场，你就不会再对你习惯性的

30、防卫有任何怜悯之意。你会洞察到你如何利用它们，以及它们如何隐藏真相的核心。举例来说，如果我的左手栏中充满了嫉妒老板的陈述，我就会了解我的老板拥有一些我想要的东西。这并非意指我的老板做了什么坏事。从另一方面来讲，承担责任并非表示我是这个情况唯一要负责的人，也不排除对话的伙伴负责她的部分。只是因为我了解到我嫉妒我的老板，并不意味我的老板不需了解她喂养了嫉妒，以维持她的优越感。,第三步是努力相互学习。我们在第四章看到，我们时常在单向控制的模式下工作，试着想要赢得对话，显示出我们对、他们错的态度。为了在你的左手栏进行有效沟通，必须提醒自己这些内容并不是真相，而是你的判断和诠释。你必须谦虚表达它们，目标

31、要放在相互了解。当我们放下想要控制他人的欲望时，我们就能更专注于彼此如何更好的工作、分享资讯并达成我们的目标。你开会只是为了迫使其他人放弃他们的想法，抑或你是热切想探索满足双方需求的最好方法，两者将会有非常不同的结果。,正如凯瑞派特森与其他共同作者说的：对话会被扭曲通常不是因为内容而是因为其他人相信，之所以出现引起痛苦与意有所指的内容是因为你有不良的意图。当他们相信你正伤害他们，他们怎么可能感到安全？很快的，从你的口中说出的每一句话都是不可信任的。因此，安全的第一个条件是共同的目标。指的是，对方可以从谈话中感觉我们正朝共同的结果而努力，我们关心他们的目标、兴趣与价值观。反之亦然。我们相信他们会

32、关心我们的事。因此，共同的目标是进入深度会谈的条件。找到共享的目标，双方就会有一个良好的理由与良好的气氛来进行比较。,没有共同的目标，这个对话就会在徒劳无功的争论中愈变愈糟。,为对话做准备,在胶着的对话中有五个相互学习的目标：首先，学习他们的故事。探索他人的观点总是会有帮助的。他们看到什么资讯是我们没看到、也无法取得的？他们受过去什么样的经验影响？他们为什么这么做，有什么理由？他们的意图为何？我们的行为对他们有什么影响？他们认为我们在这问题上有什么贡献？他们有什么感觉？这些情况对他们有什么意义？这对他们的身份有什么影响？有什么利害关系？,其次，表达你的观点与感觉。你的目标应该是清楚、诚实且尊重

33、的表达你的观点与感觉。你也盼望别人能够了解你在说什么，也许能因此而动起来，但你不能指望它。你能做的是尽你所能的描述你想让他知道的，包括你的观点、意图、贡献、感觉及认同等议题。你可以分享你的故事。,第三、共同处理状况。假设你和对方都各自了解了一些东西，你们该如何进一步改善这个状况？你们可以脑力激荡出一些有创造性的方法来满足双方的需求吗？你们某方面的需求冲突了，你能公正提出一个公平且可行的方法来解决这个冲突吗？第四、为对话创造一个尊重的背景。一场正确的谈话发生在错误的背景中，就变成错误的谈话。你可以选择说一些非常漂亮的字眼，但如果你是带着怒气说，或他们是带着怀疑来接收你的话，这些字眼最后还是会失灵

34、。在你展开对话前，先花点时间依自己的价值观预备自己。在你进入谈话前，先花点时间为彼此创造一个相互相互尊重的、有生产力的背景来。,派特森等人指出：如果你们没有共同的目标，就真的没有理由进行谈话，而如果你们不能维持相互尊重，那真的不该继续对话当人们察觉到对方不尊重自己时，这场对话立即变得不安全且发出尖锐的煞车声。为什么？因为尊重就像空气一样。如果你拿走它，大家的心里也跟着跑走了。只要人们在谈话中感到不尊重，接下来的互动马上不再是为了原有的目的-只是为了保护自己的尊严了。,最后一个准备步骤是确保你在一个适当的环境下进行谈话。是在有助于谈话的环境下吗？（在冰冷或没有隐私的环境下很难有一个良好的对话。）

35、每个人都有足够的时间讨论事情吗？每个人是否已经准备好要进行一场真诚的讨论？每个人是否都知道这场对话的背景？在每个人全心投入谈话前，是否有任何其他重要的事情（如外在环境分散注意力的事、潜在的干扰等）要先提出来的？,创造一个对的环境总是一件值得投资的事。当人们处在一个对的心情，谈话能顺畅进行，问题也将神奇的化为乌有。如果这些条件都不具备，就不可能有生产力的互动。,名人感言,隐瞒事情使我们变得软弱，直到我们发现它就是我们自己，我们被紧紧捆绑在自己生命的领土上，在投降后立即得到救赎。-罗伯特福洛斯特,在厨房开会,让我们用象征来转换一下场景。人们带着各自烹煮好的食物参加百乐餐会，与每个人各自带着食材并且

36、一起准备餐点，两者存在根本上的差异。我们转换左手栏的想法之后，我们学会如何做出能吸引大部分人的美味餐点。我喜欢辣椒肉馅玉米卷饼，但我已经知道你不喜欢，所以当我准备百乐餐会的食物时，就会减轻辣椒的份量。同样的，你喜欢做沙拉，但是你学会把调味料放在旁边。所以我们可以做出符合彼此需求的决定。这种体谅和习惯很好也很有帮助，无疑会带来一顿更欢乐的百乐餐会。商业会议也是同样道理。,但是我们有更高的理想。做为彼此的工作伙伴或家人，我们不只是想要学习如何在餐厅共享预先做好的餐点，我们还想要一起挤进厨房，携手准备一桌丰盛的佳肴。这件事情本身就是一连串的挑战。我们如何告诉彼此食材摆放的位置？我们如何决定用你的或我

37、的方法做意大利面？我们有可能一同创造出新的意大利面食谱吗？为了这些工作，我们需要另一套技巧。我们将专注在培养两项技巧，我称之为有生产力的表达及探询，这些技巧是达到真诚沟通最核心的关键。表达是如何以尊重的态度提出自己的意见、感觉和需要；探询则是如何帮助他人表达意见、感觉和需要。,故事分享,两位著名的家庭咨商师调查一些在激烈争吵中挣扎的夫妻后发现，他们会进入三种状态：一种是脱离主题,进而威胁或是谩骂;一种是回复到安静,但是在生闷气;另一种则是开启开放、诚实、有效的对谈。看过许多夫妻之后，这两位学者开始预测这段关系的结果，接下来并追踪这些研究对象的发展长达十年。他们在离婚夫妻的预测上，准确率高达90

38、%。夫妻若能慢慢找到一种方式处理高风险、有争议且情绪化的话题，并保持诚实互敬的态度，那么他们的婚姻就能持续。若做不到，他们就会离异。,说出你的实话,有生产力的表达，是一种尽可能有效表达你的观点让他人知道的方式。你并非试着说服任何人你是对的，你是要帮助他人了解你为何这样思考。有生产力的表达给他人机会可以质疑或协助你思考的过程，而不只是讨论最终的结果。有生产力的表达也有助于揭露及解决各方面的意见分歧，如知识方面透过分享资讯，推论方面透过分享需求、标准以及逻辑等，以及目的方面透过分享目标。当你的推论在他人面前一览无遗，你可能会觉得很脆弱。其实你有很好的理由去做这件事。就像那个高喊国王没穿衣服的男孩一

39、样，你将你的想法暴露在他人的仔细检查之下。这就是为什么你必须要勇敢，才能承诺要做到有生产力的表达；你必须喜爱真相胜于保留面子。,这里是一些有生产力的表达原则：发现共同立场。用一种让双方都觉得真实无误的方式来描述问题，避免会引起他人防卫心的判断。调停人称同时尊重双方我的故事与你的故事的故事为第三个故事。第三个故事通常以双方之间的差异为呈现形式。举例来说，我认为在国内扩展我们的零售网络是最好的方法，但是你认为打进国际市场才是最好的。我可以这么说来引起话题：我想要谈一谈我们的扩展计划。我的意思是我们看事情的方法不同。你认为最好是将我们的资金投资估国外开新的零售店，但我却认为在国内开新店才是最好的。我

40、想要理解你是怎么看这件事，以便能多学一点，并解释一下我是怎么看这件事的。这样做对你来说似乎也有帮助吧？,提出事实。切记具体的例子和描述是和你的伙伴建立共识的基础。用那些你观察到能支持你论调的事实，以及你用来比较的标准来沟通。要提供具体的例子和说明。思考一下这两种说法的差异：我们的服务台逊毖了！和上个星期打进来服务台的电话，只有65%能在五分钟之内解决。（请参考第四章，对事实与见解有更广泛的讨论）,要有自己的意见。你的意见就是你的想法，而不是客观的真相。它们是部分资讯中产生，其他人或许有更令人信服的看法。你能接受你有可能要从谈话中学到一些新东西这个说法吗？如果不能，请考虑重新看看我们在本体的谦虚

41、那章节的讨论。对一个服务台经理来说，如果你说：我对于客户的抱怨非常困扰，我需要一些帮助来改善情况。会远比这真令人难以接受！的说法更容易听进去。,名人感言,更好的沟通其核心在于自我陈述。自我陈述是要你对自己的情绪经验负起责任。这是一个单一、容易学习的技巧，却最能戏剧性改善沟通自我陈述总是以我做为开始讨论问题的主词。与此相反的是你的陈述。你的陈述永远将自己情绪上的不快归咎于你伙伴，而不是你自己。你的陈述谈的都是批评、责骂与生气。在你的陈述中，你的情绪经验和负面行为总是对他人不负责任或有害行为的合理回应。我的陈述会减少整个系统的情绪反弹；而你的陈述则会增加情绪反弹和人际间的紧张。-约翰雅各布斯,建议

42、行动。有生产力的对话注重明确，而不只是空泛的表述。将你的利益及关心的事连结到建议的行动。以服务台的个案而言，你可以建议：我很乐意在尖峰时间将我行政部门的员工借给你。你可以训练他们，如此一来便可以减少接线生的负担。在此同时，不要忘记你的谦虚！其他人可能会有能改变你观点的资讯，请保持弹性。如果服务台经理告诉你，训练反而会使他的员工在重要时刻无法接听电话，那么你可能需要考虑其他的选择。,确保理解。许多沟通的问题起源于了解彼此这样实际的挑战，所以请确保人们可以理解你的论点，要给他们厘清问题的机会，问他们：这样合乎常理吗？或有需要我进一步解释的吗？邀请他们回应你的言论。也可以问像这样的问题：你对这个有什

43、么想法吗？、你有不同的资讯吗？、你觉得我的推论有跳太快的地方吗？、你有不同的结论吗？、你关切的事有满意的解答吗？、你还有其他看这个问题的方式吗？,接受挑战。当你鼓励回馈时，你将会遇到挑战。记住，不同的看法并不会削弱你的论点；它们使你能适应从单向控制转变为相互学习。在你了解他人的观点之前，要避开变成防卫状态的诱惑。,思考一下两套跟你的执行委员会伙伴讨论招募政策的情境。你可能会声明:我们应该选乔治而不要选路易丝.或者你可以依这个建议的意思改成这样的说法:我比较倾向选择乔治而不是路易丝。我跟他们两个碰过面，也看过他们的简历，还与他们的推荐人谈过话。乔治给我的印象最优秀。他拥有组织行为的学位，也担任专

44、案的领导者至少15年的时间。路易丝在设计训练专案上是个非常成功的顾问，但她从来没有担任主导的角色。这就是为什么我认为乔治会是比较好的人选。另一方面，我的意见是根据一些观察及很多假设。或许还有其他理由支持路易丝，我想知道你们大家的看法。,谦虚不是指放弃自己的观点。你的目的是大家一起来探讨这样的情况，而不是放弃你的观点。想像一下，尽管你已经谦卑且开放的发表意见，其中一位伙伴仍感觉被侵犯了。她可能会这么说：你说乔治比路易丝更好是什么意思？、你完全错了！路易丝才是我们需要的人选！,继续保持开放与探究的心,却不用放弃自己的观点是可行的.你可以谦卑但坚定的澄清:我并不是说乔治比路易丝更好。很抱歉让大家有这

45、种联想。我的意思是说，根据我现有的资讯，我认为乔治会为我们带来更好的工作表现。当然，关于这点我有可能完全错了。听起来，你应该是有不同的观点。接下来，你可以将谈话的方向转到探究为什么其他人认为路易丝比乔治更适合你的公司。为了圆满达成这个任务，你需要使用有生产力的探询。,引出他人的实话,我们花了太多时间专注在如何表达自己，而时常忽略了也许在任何谈话中，最重要的部分其实是倾听他人。有生产力的探询，是一种从他人的推论中学习的方式，它帮助他人表达他们的想法以及他们为何这么想。当我们有生产力的探询时，我们创造了一种合作的气氛。我们可以揭露并解决差异，可以有效的紧密相连，为了共同的目标一起努力工作。,有生产

46、力的探询的核心不在于技术而在于态度。有生产力的探询需要完全的开放和接受能力，以及愿意全神贯注倾听。所以你必须具备了解他人的强烈意愿，以及用欣赏和尊敬的角度探索他人世界的渴望，才可能做到。专注的能力和你想成为对的一方的欲望成反比。你愈想证明自己是对的，就愈缺乏能力和耐心去探询及倾听他人在说什么。他人感觉不到被接受和肯定，他们就不愿意倾听你及参与有生产力的对话。俗谚有云：我了解你有多在乎之后，才会在乎你到底知道了多少。,名人感言,当我放开心胸理解另一个人时，我发现这产生极大的价值。我的叙述方式对你来说可能很奇怪。让自己去了解其他人要用到准许这样的字眼吗？我认为真是如此。我们从别人那里听到一些说法后

47、，第一个反应大部分是立刻给予评价或批评，而不是试图理解。当某个人表达了某些感受、态度或信念时，我们几乎都是立即认为：就是如此！、或这太愚蠢了！、这太不正常了！、这没道理啊！、这样是不对的！、这不太好吧！,名人感言,我们鲜少会准许自己精确的了解，他人的陈述究竟对他自己有何意义。我认为这是因为，了解他是很冒险的一件事。如果我让自己确实了解另一个人，我可能会因为新的理解而有所改变，而我们全都害怕改变。所以，如我所说，准许我们自己去了解一个人，而且要彻底、完整、具同理心的进入他的参考架构中，并不是一件容易的事。然而，也是一件很珍贵的事。-卡尔罗吉斯,无论如何，好的探询基本上是一种态度，底下是一些实用的

48、指导原则，使我们在对话当中能加以充分发挥。,保持开放。想要完全投入，还牵涉到你的肢体，而不只是你的心。保持一个轻松的姿势、手臂不要环抱在胸前、维持眼神的接触，而且别忘了要呼吸。倾听的时候，肢体语言甚至更为重要。如果你眼神正看着别处（书、电脑萤幕或是电视），几乎是不可能跟交谈者连结的。让你的身体保持在专注以及开放的状态，将有助于建立密切的关系。,安静倾听。千万不要打断或是完成他人的句子。这显示你缺乏注意力、没耐心，也不尊重。带着兴趣及好奇心去倾听，但不要催促谈话者而让他感到慌乱。对某些人来说，这感觉上是在浪费时间，而这种看法通常是基于一种自大的假设（我已经知道我该知道的了！即使他人的意见对来说似

49、乎是错的，让他们自在表达是创造建设性对话脉络的基础。,做个摘要。在别人说完之后，把你听到的东西，用一种鼓励他确认自己意见的方式做一个摘要。我将它称之为解毒的摘要，因为它可以将一个有毒的叙述提炼成具有生产力的。这种总结代表你很专注，而且你想了解对方。假如他不满意你表达的方式，这也提供了一个机会让他重申一次自己的看法。举例来说，某人可能告诉你：这件成品一点用都没有，再重做一份。你可以重新陈述说：我知道这个还无法让你满意，所以你要我重新做一份。并且接着探询：你不喜欢哪个部分？怎么修改会对你比较有用？另一种情况，假如有人对你这么说：这样子不可能行得通！你可以重新说明：我听到你认为这样子做有实行上的困难

50、。并接着探询：发生了什么事？我怎么做可以帮你的忙？,承认与确认。让对方知道，你认为他的感受是很合理的，而你很在乎它们。接受的态度会减轻他对自己感受合理性的怀疑。务必要指出他的想法和感受（至少部分）是对的，他故事中存在真相的核心。非常重要的是，在与他人沟通时，你想了解他们的感受是什么，以及你认为他是一个值得关切的人。你可以这么说：我知道我的电子邮件让你心烦，对此我感到非常抱歉。我知道自己太过严厉与责难，也明白现在的语气不够绅士。唯有安顿好感觉与自我认同等相关议题，才有可能开始处理任务本身。,不要骤下判决。用探询去了解及学习，而不是用它证明你对他错。用开放式的问句来鼓励表达。当销售经理声称客户讨厌