远卓四维约翰逊4－最终报告—组织和激励部分（讨论稿） .ppt

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1、组织结构和考核激励方案部分（讨论稿）,2023年2月19日,机密,版本说明,本报告包括法人治理结构建议、组织结构和岗位职责建议、关键会议建议、绩效考核指标体系、各部门目标任务书建议等；法人治理结构仅作为远卓项目组初步建议，未经四维约翰逊公司董事会和高层确认；组织结构在整个项目过程中经过了多次讨论，在中期报告前后有三个建议方案，但尚未经过确认；考核激励方案和方总进行过两次讨论，其中销售部门部分已经颁布实施。其他部分未经讨论，但已协助公司完成45月份各部门重点工作任务计划，并协助方总和大部分部门谈过；目标任务书的基本思想同方总进行过沟通，但具体任务书还没有经过讨论。原计划和方总在4月份讨论后确认并

2、和相应部门负责人签订。,本报告分为以下三个部分,四维约翰逊战略转变对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置考核激励方案建议,四维约翰逊已确定了“以客户需求为核心，为专业押运市场提供全面解决方案，建立专业押运市场运钞车行业标准”的差异化竞争战略,安全的产品以客户需求为中心为客户提供技术、产品解决方案改进质量、改善性能，推出升级产品提供进口底盘产品，研制生产多种底盘产品根据市场需求适当时机推出安全门、提款箱解决资金问题汽车消费贷款：在当地专为押运公司设分公司、与建总行沟通帮助地方增加额度及争取其他优惠投资租赁输出管理与上海、深圳保安押运公司合作在押运行业内办管理培训班，指导其他公司开展押运业务客

3、户发展所需要的。,通过提供全面解决方案，满足客户需求建立服务专业押运市场的行业标准产品、服务,差异化竞争战略,我们和客户/行业同步成长,根据战略定位，四维约翰逊公司今年的业务目标是实现420辆的销售，并为实现战略打下基础和积蓄足够的能力,定单完成,获取订单,售后服务,顾问式销售,组织和管理改善产品开发能力订单执行能力质量和客户满意,主动服务客户满意,客户,推动力来自：研发实现与Johnson完全对接，能力快速提高逐步形成市场和产品标准,公司战略目标的实现是一个螺旋式上升的过程,420辆目标的实现,有效控制成本可以使股东实现差异化产品和服务应有的回报,2002年公司总体目标可归结为五个方面的子目

4、标,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议考核激励方案建议,目前，需要进一步完善四维约翰逊公司的法人治理结构,界定董事会相关管理职能和清晰简捷的议事流程，加强对年度目标预算的制定和监控流程创业者的个人影响力较大，建议合理地授权，避免介入公司运作的细节和越权管理确立以CEO为核心的高层团队和以流程为核心的体系，迅速克服公司各部门各自为政、信息不畅的问题通过建立内控体系来形成更大授权的基础，进一步稳定职业化加专业化的高管团队,目前四维约翰逊公司董事会一般一年召开一次，容易

5、流于形式,董事由董事会通过产生英方提议2个董事名额；中方5个,董事产生,董事会组成,董事会由董事长、董事组成，具体如下：董事长：王埏；副董事长：Robert，方咏梅英方董事：Terry，John外部独立董事：郑明身，蒲进勇，张振华董事会秘书：王雨铃,2002年董事会会议的问题,会议文件的准备不够充分重要议题（公司的目标和预算）事先沟通不够董事会会议时间过短适当增加经营层董事人数,董事会下设两个委员会，需要进一步发挥作用,战略委员会负责人：王总主要成员：王总，方总，。关键职责：公司战略的明确和监督实施制定公司发展战略并保请董事会批准监督战略的实施在战略实施过程中根据环境和发展状况适时调整战略并提

6、请董事会批准薪酬委员会负责人：郑明身董事主要成员：郑明身，王总，。关键职责：公司考核和薪酬体系的建立和监督执行；中高级管理人员的考核和薪酬确定,资料来源：四维约翰逊董事会决策,项目组建议公司法人治理结构中增加执行委员会，来解决授权和沟通的困难,董事长,董事会,执行委员会董事长、CEO、独立董事、英方代表,CEO,董秘,高管团队,治理结构,角色定位和关键职责,行动/改进建议,召集和主持董事会会议；督促、检查董事会决议的执行管理董事会，选聘董事会成员决策公司发展战略及远景目标,建议为引导型董事会过渡到监督型董事会年度目标的批准及资源的承诺确定公司组织结构，高层的人事安排融资,预算目标的制定协助重大

7、问题的解决，行使董事会日常决策的权力；重大问题指：严重的突发事件高管团队本身的问题特殊客户定价，大批量预投等重大采购方案的落实研发体系的建立国际化业务,公司的经营、运作管理授权范围内较重大事件的决策,董事会会议和文件的准备；董事会会议的记录股东和董事之间的沟通，及董事会日常工作协助董事长和CEO进行工作,日常的经营运作和分管部门的决策,稳定班子充分授权,资源保障,落实执委会的成员人选界定重大问题确立会议制度,建立协调和沟通工作的目标明确汇报上级,尽快明确授权范围,迅速磨合，完成团队的建设,设立执委会有多重原因,现有的年度董事会会议英方参与不够，容易流于形式，沟通不充分今年开始展开的顾问式销售和

8、国际化战略需要英方资源的大力支持在重大问题上，避免董事长或者CEO的单独个人决策从企业的发展周期来看，授权依然难以充分，需要正式的会议机构代替授权从该阶段的业务性质来看，预算外的投资难以避免,执委会组成：董事长、CEO、中方独立董事、英方董事代表、将来的COO任务：战略重点的制定组织结构和预算目标的制定协助重大问题的解决，行使董事会日常决策的权力；重大问题指：重大的资金决策和人事决策预算外研发和业务的重大投资高管团队本身的问题特殊客户定价，大批量预投等国际化业务其它（需定义）,设立的原因,任务,日常任务：预算目标的监督执行重要会议的主持与董事会、英方和高层团队的沟通核心客户和高层关系的维持计划

9、预算内的常规决策和资源分配资金人力资源投资采购紧急状况和突发状况的解决,CEO任务,执委会成员每两周开会一次，就重大的问题进行沟通和决策,周期：近期每两周一次，需要时随时召集过渡期之后，可以每月一次参加者：王总方总John独立董事成员决议的通过：多数通过，即2票以上同意才能通过决议如有重大问题难以统一意见，可以提请再下一次（中间隔一次）执委会会议讨论,公司计划预算确定；公司经营目标确定；销售激励的确定：销售人员和其他指出人员的激励销售总监的激励、权限技术开发项目管理和激励制度的确定主要设备/材料采购计划和方案讨论,说明,近期议题,为了使公司的法人治理结构更加有效，分工更加明确，并且提高沟通的质

10、量和效率，需要建立有效的会议制度和沟通、汇报方式,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议考核激励方案建议,建议的组织结构（一）,营销总监,技术总监,技术部,生产部经理,销售部,售前支持部,董事会,助理,车间,董事会秘书,行政部,IT部,副总经理,商务部,售后服务部,CEO,质量部,生产物流部,财务部,车间2,COO,人力资源部,工艺部,顾问式销售支持核心小组,采购管理部,建议的组织结构（二）,营销总监,技术总监,技术部,销售部,售前支持部,董事会,计划协调员,车间1,

11、董事会秘书,行政部,IT部,副总经理,商务部,售后服务部,CEO,质量部,生产物流部,财务部,车间2,COO,人力资源部,工艺部,顾问式销售支持核心小组,采购管理部,建议的组织结构（三）,销售总监,技术总监,技术部,销售部,市场部,董事会,董事会秘书,IT部,售后服务部,董事会执行委员会,陈宇明,计划协调员,副总经理工厂经理,质量部,财务部,工艺部,采购部,车间1,车间2,Steve,商务部,副总经理行政,楚健,John,执委会主席：王总成员：John、Maggie、张振华列席：Steve,Bell,Maggie,王总,John、张振华,行政部,人力资源部,Organization Struc

12、ture Suggested(3),CSO,CTO,Engineer,Sales,Mkt.,Board of Director,Sec.,IT,After Sales,Executive board,Yuming Chen,Planning coordinator,Deputy General Mgr.Factory,Q.A,F&A,Method,Purchasing,Workshop 1,Workshop 2,Steve,商务部,Deputy General Mgr.Admin,Jian Chu,John,Chairman：Yan WangMember：John、Maggie、Zhenhua

13、 ZhangAttend as a nonvoting delegate：Steve,Bell,Maggie,Yan Wang,John、Zhenhua Zhang,Admin,HR,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议考核激励方案建议,销售部部门职责,根据公司整体的年度业务计划，制定销售部的年度业务计划和预算，并制定销售政策完成公司下达的销售指标负责售前项目立项申请，并成立项目组组织实施销售资料准备和培训管理、控制销售费用制定、实施销售部管理体系；负责外地办事处（

14、江苏办）的管理工作，并及时反馈销售信息。管理在外货物和货款负责客户开发，并负责公司所有客户的管理，建立、维护并不断发展同客户的关系并负责大客户关系的维护和重点客户发展为核心客户客户信息管理和维护协调与其他部门的接口工作培训，发展销售部人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。,建立专业的顾问式 式的销售模式，迅速培养销售队伍江苏办项目推进及归属确定定价体系确立（销售总监牵头负责）顾问式销售后台支持销售背景资料的准备（张贵平具体负责）管理模式、商业计划模式和增值服务模块的模块资料供应,部门主要职责,近期主要任务,售前支持部部门职责,根据公司整体

15、和销售相关部门的年度业务计划，制定本部门的年度业务计划和预算管理、控制费用协调高层公关的工作政府关系的建立与维护公共关系的建立与维护融资/贷款模块的供应，确定增值模块方案资料建立、发展与中保协和上海保安公司的关系负责公司市场工作：计划和执行促销活动负责公司各类业务的广告宣传、媒体运作，确立公司的品牌和市场形象及时准确的市场资料，收集市场动态，明确客户需求。公司所处行业的分析行业市场信息、竞争对手情况调研与分析整理，给研发部提出新产品与新项目建议。负责客户开发工作，协调寻找合作伙伴和战略联盟，以及战略合作伙伴的合作协议与关系维护相关法律法规的收集整理，模块化供应销售前台协调与其他部门的接口工作培

16、训，发展销售部人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。,发展与维护和人行、公安系统以及金融财务部门的良好的政府关系与上海、深圳两大核心客户共同投资，联合办押运公司管理培训班对青岛核心客户，除继续维护关系外，采取提供售后服务模块、融资模块和管理模式模块的“解决方案”式销售模式对北京核心客户，重点搞好市公安局、内保局和公安部三局的关系市场计划和预算确定市场推广活动的计划和预算售前立项流程的确定,部门主要职责,近期主要任务,售后服务部部门职责,根据公司战略规划，提出售后服务部的规划及业务计划和预算，并具体实施突出四维车周到的售后服务，从而提升四维

17、-约翰逊的品牌形象做好销售和研发的桥梁工作负责销售后客户跟踪及客户反馈信息收集、汇总负责售后客户服务负责建立实施售后服务外包规范负责管理售后服务外包商管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划,建立服务热线电话建立档案和信息库：建立客户车辆维修档案客户质量反馈汇总分析已损备件库台帐建立制度规范和制度制定售后服务工作流程制定售后服务外包规范制定索赔与正常维修的规定建立处理重大事故问题的规范制定散户分区负责制大客户网点服务协议签订培训工作：特约维修站人员专业培训对销售人员的产品、技术培训,部门主要职责,近期主要任务,生产

18、部部门职责,根据公司的生产规划，对生产情况全面负责负责制定生产计划，确保订单地按时完成制定生产管理的有序体系，并确保安全、高质量地完成制造和装配配合工艺部完成材料定额、消耗定额和工时定额配合工艺部改进生产工艺、降低成本培训、发展下属人员，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励。,降低制造成本实行弹性合同价加强库存材料管理AMADA套料优化内部加工能力提高双轨制供货完善材料/工时定额合理安排产能，均衡生产优化工序设置新厂房准备提高生产均衡性新员工招聘培训,部门主要职责,近期主要任务,质量管理部部门职责,在公司发展规划和年度业务计划的指导下，制定本部

19、门的工作计划，并负责实施负责ISO9000系列质量保证体系的实施负责公司产品的质量检查外购件与外协产品的质量控制参与公司项目的立项预审及合同评审管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划,检查能力提高增加检测人员增加检测设备增加试验验证质保体系完善质量关键点控制组织内审组织管理评审标准与审核技巧培训不合格原因分析及纠正预防措施确定培训统计技术应用培训质量策划与质量计划培训制定质量保证计划督促整改,部门主要职责,近期主要任务,技术开发部部门职责,根据公司战略规划，提出研发规划及业务计划和预算，并具体实施追踪行业及同类产

20、品的发展趋势 负责与英方技术部门协调沟通负责了解客户的技术条件负责对新车型的开发，并指导新车型的有关采购培养和培训研发骨干力量，加强实践能力，优化技术专业结构为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持公司技术知识体系的建设及管理协助技术总监完成公司计划协调本部门与其他部门的接口工作管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划,确定合资公司发展战略的技术研发长远目标和方针积极与英方配合，并与董事会充分交流提高技术管理水平严格按ISO9000程序管理(如合同评审、设计控制、文件和资料控制)严格按ISO9000设

21、计控制程序管理提高研发能力和水平引进有改装经验、懂技术、懂工艺、懂生产的高级工程师1名广泛寻求外部合作单位或个人，借助外力提高研发能力和领域，扩展业务。,部门主要职责,近期主要任务,工艺部部门职责,负责生产工艺的环节绘制合格的工艺图，并改进原有的不完善的图纸负责解决生产现场的工艺问题制定和修正生产部门的消耗定额制定和修正生产部门的工时定额制定和修正生产和外协加工的产品检验标准制定和修正产品加工工艺负责指导和检查生产过程中的工艺执行情况参与产品试制设计工装参与设计方案的工艺评审负责就工艺制定过程中发现的设计问题向设计部门反馈,组建工艺部，招聘合格的工艺工程师、工艺员和定额员工艺设计整车装配工艺设

22、计零部件加工工艺设计操作规范设计整车装配工艺设计工时定额材料定额消耗定额,部门主要职责,近期主要任务,行政部部门职责,固定资产购置与管理公司后勤事务管理合同管理印章管理负责客户的送车服务往来公文的收发、整理、存档；邮件及电话的应接与发送收集公司内外与公司经营相关的各种信息，并进行整理公司外部事务协助市场部进行公司外部事务的公关和联络（政府职能部门、公司外围服务机构进行交流及配合、重要客户的公关、联络总经理命令、指示、决策、报告、实施等综合管理记录、跟踪总经理下达的各项命令、指示；登记、存档各部门向总经理上缴的各项报告、计划实施情况等会议安排和会议决议的督办,重新组织行政部执行会议制度,部门主要

23、职责,近期主要任务,采购部部门职责,采购执行采购计划负责采购物资入库供应商管理：建立并维护供应商档案比价购买方案的制定组织采购招标采购进度管理价格情报收集、采购成本分析、统计分析等采购数据平台的建设外协的选择、合作及管理,协调兼顾流动资金占用与采购成本控制对市场波动反应快捷,部门主要职责,近期主要任务,商务部部门职责,组织订单合同评审订单合同的监督执行采购合同的监督执行法律事务进出口/外贸办理各种进出口手续外贸（整车出口）与海外市场开发负责做国内、外采购的比较分析,商务部的组建组织机构、岗位描述人员到位（2名）确定部门工作计划和预算协助英国Johnson公司做整车出口和加工出口贸易的外勤工作协

24、助采购部对国内外采购的性价比做分析,部门主要职责,近期主要任务,财务部部门职责,制订公司财务目标、财务计划，政策，管理制度和规范，执行并负责公司整体财务。负责公司计划预算的制定和控制依据财务会计数据分析，及时向公司管理层提交有关成本、效益等方面的管理报告依据公司经营情况，编制和报告公司月度、季度、年度财务预算和报告，经批准后及时上缴有关管理机关税务管理监督公司税务工作，执行国家有关财经法规和政策，在合理的范围内合理避税投资的可行性分析，进行公司各项活动的可行性研究，参与投资决策根据公司经营预测，编制公司资金计划表，进行各种融资（包括银行贷款、短期拆借、私募、上市等），进行资金分配，确保公司业务

25、按照计划完成对公司提供全面的会计、出纳和财务服务对各部门进行财务监督和控制负责采购价格及销售价格的审定、管理工作协调本部门与其他部门的接口工作负责对仓库进行管理，对采购进行监督管理、培养所属员工，合理调度员工工作时间，引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划；部门内员工的考核和激励；提出招聘计划,协助制定时间定额和材料定额制定公司年度计划预算建立库房的管理制度建立对采购进行监督的制度确定报销审批程序,部门主要职责,近期主要任务,人力资源部部门职责,人力资源规划：在公司战略规划指导下提出并实施公司人力资源规划，根据各部门需求制定人力资源计划，并制订公司员工人数和工资成本预算，实现公司人力资源需求

26、和人工成本的控制人事管理：根据业务需要，确定合理的人员招聘、录用、提升、降职、解聘、辞退流程并组织实施 薪酬福利管理：建立和完善公司薪酬体系，根据月、季度、年度考核结果，确定员工的奖惩、工资标准等激励措施，安排员工休假等其他福利管理；员工培训管理：制定公司员工培训政策并负责贯彻执行，根据公司业务发展规划、各部门以及员工个人需求，编制员工培训计划并组织实施，员工培训档案管理；职位体系管理：建设和完善公司员工职位体系，建立公司各职位的职位说明书，并实施目标考核,组建人力资源部招聘人力资源经理尽快招聘急需的人才：常务副总技术负责人工艺工程师和工艺员商务部主管总经理助理配合咨询公司制定关键岗位的考核激

27、励方案,部门主要职责,近期主要任务,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置法人治理结构的建议组织结构的建议部门职责和近期关键任务的描述重要的经营会议和管理会议考核激励方案建议,配合新的组织结构，需要一系列的业务经营会议,*：顾问式销售销售支持核心小组的成员包括：必须参加的成员：王总、陈宇明总监可能参加的成员：方总、楚总其他可能参加的成员：技术总监,除了需要业务经营会议，还需要定义管理会议,售前立项和销售支持会是为了新客户开发和重要项目进行支持的会议，并且兼具培训销售人员打单的职能,人员组成,CEO或者其他参加的高层经理主持顾问式销售支持核心小组*组织

28、和参加 相关销售人员参加,周期,需要时销售代表申请随时召集,常规议题,开发新客户的策略研讨售前资源的立项申请和项目优先级的确定,会议准备,提出申请的销售代表需要准备项目的背景资料等,记录督办,销售部门的助理或者市场支持人员负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO、销售总监、销售部门和其他相关部门主持会议的高层经理决定各类决议事项督办部门和人员,订单评审会是在签署每个订单之前，对订单进行评审并做出业务安排的会议,人员组成,主持：CEO相关的销售人员和销售支持人员参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席,周期,签单之前,常规议题,订单内容的评

29、审和优先级的确定生产/资金/采购计划的确定订单发生变化后的计划调整,会议准备,签单之前由销售人员申请召开，CEO召集,记录督办,办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门会上CEO决定各类决议事项督办部门和人员，并决定重要决议保送董事会备案,订单执行周例会是监督订单执行进度的会议,人员组成,主持：COO公司相关部门中高层经理参加公司办公室列席，记录会议关键议题相关部门执行人员列席,周期,由CEO召集，每周召开一次，周五下午*需要时CEO随时召集,常规议题,沟通订单执行的过程中情况订单执行计划内的决策,*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整,会议准备,每周四下班

30、前，各相关部门准备好订单执行的简要汇报办公室在会前将详细时间、地点安排分发至参会人员,记录督办,办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门,销售会议是针对销售进行的计划和总结会议,人员组成,主持：CEO顾问式销售支持核心小组参加公司中高层经理参加相关销售人员和销售支持人员参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席,周期,由CEO召集，每月召开一次，每月第四周周四下午*需要时CEO随时召集,常规议题,沟通需要打单的项目和客户，提出针对性的解决方案回顾订单和客户情况回顾项目进展情况下一步的计划,*注：具体时间由公司根据具体情况确

31、定和调整,会议准备,销售代表需要准备项目的资料和进展情况,记录督办,办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门,业务协调周例会主要是业务和项目情况的沟通调度会,人员组成,主持：CEO公司中高层经理参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席会议关键议题相关部门执行人员列席根据需要财务部门负责人列席,周期,由CEO召集，每周召开一次，周五下午*需要时CEO随时召集,常规议题,公司当周业务状况总结，沟通、协调公司次周各部门工作计划沟通公司外部市场、竞争状况重大变化沟通项目各关键节点事项讨论并形成决议,*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整,会议准备,每周四下

32、班前，需要重点协调和沟通的部门向办公室提交议题办公室在会前将会议议题和详细时间、地点安排分发至参会人员,记录督办,办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和各业务部门会上CEO决定各类决议事项督办部门和人员，并决定重要决议保送董事会备案,研发进度评审会是对重点的开发项目进行追踪评审的会议,人员组成,主持：CEOCOO、技术总监参加技术部相关项目经理和核心技术人员参加公司办公室列席，记录根据情况提请董事会派员列席根据需要财务部门负责人列席,周期,由CEO召集，每周召开一次，周五下午*需要时CEO随时召集,常规议题,对新车型、重要项目的开发进度进行评审对项目中的关键事项进行沟通

33、并形成决议,*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整,会议准备,每周四下班前，技术部准备好相关的总结报告,记录督办,办公室负责记录会议过程和决议，并在会后整理抄送CEO、COO和相关各业务部门会上CEO决定各类决议事项督办部门和人员，并决定重要决议保送董事会备案,日常工作专题协调会是对日常的突发事件进行处理的会议,人员组成,主持：相关的领导提出开会需求的经理和相关领导公司办公室列席，记录会议关键议题相关部门执行人员列席,周期,需要时随时召集,常规议题,协调突发、紧急问题,会议准备,相关人员提出申请办公室在会前将会议议题和详细时间、地点安排分发至参会人员,记录督办,办公室负责记录会议过程和决议

34、，并在会后整理抄送CEO、COO和各相关业务部门,高层经理月度经营管理例会主要内容是经营情况汇总、关键问题讨论、下达董事会指令和任务、资金调度和月资金计划制定,人员组成,主持：CEOCEO不在时，COO召集并主持公司部门经理以上管理人员董事会成员列席会议关键议题相关部门执行人员列席,周期,由CEO召集，每月召开一次，每月第三周周四下午*时间不要超过4个小时,常规议题,公司当月经营状况总结，沟通；计划预算执行情况公司次月各业务部门工作计划、资金计划汇总/确定宣布董事会下达指令和任务公司当月人员动态和状况沟通公司外部市场、竞争状况分析、沟通,*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整,会议准备,每

35、月例会前5个工作日，各部门向办公室提交：部门当月工作总结、工作进展情况困难分析和次月工作计划、资金计划需要经营班子例会讨论和协调的议题办公室提交当月人员变动状况表销售部提交市场、竞争分析月报办公室提前一个工作日将会议议题和详细时间、地点安排分发至参会人员,记录督办,办公室负责记录会议过程，对不同意见进行记录并形成关键指示，并在会后整理抄送总经理和各部门会议纪要提交董事会办公室负责决议事项的督办，并定期向总经理汇报督办结果财务部负责执行汇总后资金计划,部门周例会,人员组成,主持：部门经理部门全体员工其他相关部门的相关人员列席,周期,由部门经理召集，每周召开一次，周一上午*,常规议题,回顾部门运作

36、情况对下周的工作做出计划,*注：具体时间由公司根据具体情况确定和调整,会议准备,前一周周末之前，各相关员工将工作总结交给部门经理,记录督办,指定专门人员负责记录会议过程，对不同意见进行记录，并在会后整理抄送CEO和COO，及相关部门部门经理对相关决议指定相关人员进行督办,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置考核激励方案建议业绩指标分解过程考核激励原则和方案附：各部门绩效考核指标初步建议,为了实现公司的“差异化”战略，取得420辆的销售目标，2002年公司总体目标可分解为五个子目标,全面实施顾问式销售模式组织管理改善技术开发能力的全面提升严格控

37、制成本加强质量控制,全面实施顾问式销售模式,组织管理改善,技术开发能力的全面提升,严格控制成本,加强质量控制,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置考核激励方案建议业绩指标分解过程考核激励原则和方案附：各部门绩效考核指标初步建议,在公司管理的转型期，需要用特殊的考评方式，考评指标分为以下两类,对考核与薪酬的说明,月收入分为固定收入(40%)浮动工资(60%)考核方式：每月考核月度工作考核原则：月收入基本参考原定工资标准和工资体系原则上全额应略高于原有水平浮动部分按照月度工作考核的结果进行发放,考核方式：半年考核半年绩效考核,收入,月收入,绩效奖

38、励,目标责任书原则（详细目标任务书见附件二）,明确部门工作职责确定年度重点工作计划明确年度绩效考核指标,半年一次的绩效考核指标KPI考核由执委会监督执行,讨论各中高层经理和部门经理半年的业绩是执委会会议的重要议题之一评分：执委会的考评关注常规指标，根据前面半年的业绩对经理进行考评绩效奖励的额度由执委会讨论决定绩效奖励半年发放一次,执委会成员各自重点负责一些中高层经理和部门经理的月度考核工作,王总：生产总监副总经理（楚建）生产部经理工艺部经理质量部经理采购部商务部方总：销售总监市场总监售后服务部经理财务部经理人力资源部经理行政部经理张振华：技术总监技术开发部经理,考核方法：根据上月业绩和工作完成

39、情况对工作进行1-5分评分，每0.5分为一级3分为基本合格；4分为完成月度计划和重点工作；5分为超额完成或者提前完成工作各经理给自己评分，同时负责本部门的执委会成员给相关的中高级经理和部门经理打分，双方就不同之处进行沟通，最终得到双方认可的分数执委会集体讨论月度考核结果，并在会上决定各部门经理的当月浮动工资发放数量,为了提高公司的组织执行能力，项目组建议在现有的薪资体系下，改进一些薪酬发放的方法，以鼓励各项重要工作的及时落实,建议每月固定发放原有工资的50%原有工资的60%为月度KPI考核的浮动部分；根据KPI考评的情况每月发放2分以下，浮动部分不予发放2分以上，如得到x分，则发放（x/5）原

40、有工资的60%（即：如果表现出色，可以拿到原来薪酬的110%）另外年中和年终奖励总额为原有工资的,月度考核/工作任务书/示例/,2002年月部门任务书,下发任务领导签字：_,接受任务人签字：_,考核领导签字：_,被考核人签字：_,本报告分为以下三部分,四维约翰逊战略转变和近期对组织管理的要求法人治理结构和组织结构设置考核激励方案建议业绩指标分解过程考核激励原则和方案附：各部门绩效考核指标初步建议,销售部绩效考核指标部门负责人陈宇明，高层负责人陈宇明（上半年）,销售部绩效考核指标部门负责人陈宇明，高层负责人陈宇明（下半年）,市场部绩效考核指标部门负责人毕金仪，高层负责人陈宇明,售后服务部绩效考核指标部门负责人李恩星，高层负责人陈宇明,技术部绩效考核指标部门负责人金宝臣，高层负责人方总,生产部绩效考核指标部门负责人吴利基，高层负责人吴利基,工艺部绩效考核指标部门负责人陈畴，高层负责人方总,质量部绩效考核指标部门负责人陈畴，高层负责人方总,商务部绩效考核指标部门负责人楚建，高层负责人楚建,采购部绩效考核指标部门负责人楚建，高层负责人楚建,财务部绩效考核指标部门负责人王剑刚，高层负责人方总,人力资源部绩效考核指标负责人张国芳，高层负责人方总,行政部绩效考核指标部门负责人李卫东，高层负责人方总,