开发经营公司计划预算、薪酬、考评北京朝阳公园绩效考评及薪酬激励体系管理框架.ppt
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1、绩效考评及薪酬激励体系管理框架,2023/2/19,北京朝阳公园开发经营公司,2,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,绩效考评,KPI,公司战略指引下的人力资源规划系统,3,朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议,人力资源,人力资源调整的原则,劳动契约原则绩效管理原则竞争原则价值最佳分配原则,目前人力资源管理关键问题,调整建议,根据公司发展要求、组织结构调整要求,规划人员配置:招聘选拔关键岗位的管理人员;建立劳动契约管理方式;根据外部竞争性及内部公平性的角度逐步改善公司薪资体系;建立规范的、合理
2、的职级管理体系;建立以绩效为导向的考评激励体系;建立员工的晋升淘汰体系;,缺乏战略指引下的人力资源管理体系:人员素质不能满足公司未来发展需要;公司整体薪资水平较低;薪资体系结构单一,不能根据业务特点进行管理;公司缺乏有效的考评、激励方式;,4,人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合,当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系,市场营销、公园经营人才发展项目、活动策划人才的发展资产经营人才发展员工素质的提升及初步的人才储备,在绩效考评的基础上,建立员工的能力评估体系和个人发展计划制度,开始将绩效和晋升淘汰及培训挂钩针对公园基本、延伸业务领域的经营要求,确定人力资源需求,盘点公司资源,并设计有针
3、对性的的培训,建立健康的人力资源结构人员水平达到行业较高水准保证丰富的人才储备,尝试对职能部门、公园经营业务部门和投资管理部门实施不同的绩效管理方法和薪资体系人力资源管理体系的全面完善和系统运转,内部发现或外部引入财务管理、投资管理、市场营销、公园经营管理专业人才调整员工结构,提高公司员工的市场化水平,重新规划薪资体系,实现薪资水平的市场化,并为各类人员都提供足够的薪资拓展空间调整现有的考评体系,建立绩效管理体系,并在总部试运行在组织调整和战略规划的基础上,盘点现有人力资源,提出技能补充要求,并相应制定培训和招聘计划,2003,2004,2005,开发建设业务的管理经营业务的逐步优化改善,开发
4、建设的管理基本业务、延伸业务拓展,阶段性建设任务结束经营管理稳定发展,5,本报告说明,本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上,结合公司未来战略发展和组织变革的需要,对业绩考评和薪资体系作出重新规划。本报告着重解决的问题是:调整公司的现有薪资水平和结构,建立新的绩效考评体系,真正实现薪资与绩效的挂钩;在保证本次组织和运营系统平稳变革的前提下,逐步使公司的薪资水平与市场接轨。,6,专业术语解释,绩效管理体系:指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系,包括:计划预算、绩效考评、薪酬激励等计划预算体系:指公司为了保证目标的完成,而将公司的总目标进行分解成为财务和非财务的
5、目标,直至分解到每个部门和岗位,成为考评、薪酬、指导的依据绩效考评体系:指公司为了保证目标的完成,而为各部门和岗位设定的考评指标以及考评流程体系绩效考评指标:绩效考评指标即考评指标,来源于计划预算和各部门或岗位的管理重点关键绩效指标:各部门和岗位的考评指标很多,其中一些指标具有如下特性:可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点,这些指标叫关键绩效指标,是考评的重点薪酬激励体系:指公司各岗位的总收入以及收入结构,它与岗位的职责相关,它的具体实现与绩效考评体系密切关联,与计划预算体系、绩效考评体系组成公司的绩效管理体系,7,公司绩效管理体系的典型工作流程,绩效工资计算发放,确定部门绩
6、效指标,确定公司总体目标,确定员工绩效指标,绩效评定管理沟通,确定员工工作重点,确定部门阶段工作重点,公司的年度总体目标应当在中长期战略目标的基础上结合计划预算制定,根据公司总体目标的要求,确定各部门每一阶段的重点工作总经理办公会决定,确定各部门重点工作应当达到的要求,形成部门绩效指标总经理和部门经理经过充分沟通达成一致,根据部门绩效目标,由部门负责人确定各员工的重点工作,确定各员工重点工作应当达到的标准,形成员工绩效指标部门经理和员工经过充分沟通达成一致,在考核期内,总经理和部门经理根据当期绩效指标对下属员工的工作进行管理和评定当员工绩效出现问题时及时进行沟通,帮助改进业绩对于优秀的表现及时
7、鼓励,在考核期末,总经理和部门经理对当期绩效指标完成情况进行评定和下属员工沟通绩效评定结果,听取员工意见确定绩效工资,人力资源部门汇总发放,根据实施难度,现阶段可以不强制进行部门内的指标分解,8,完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提,以绩效考核结果为依据,以有效的薪资激励体系为手段,业绩评估量化到部门,关键岗位考评到个人,绩效考核体系,薪资激励体系,计划预算体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分(职级不同,比例不同)绩效薪资部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和年度经营规划制
8、定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排,在计划和预算的基础上,结合严格的流程执行,制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,9,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案,10,设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系,目前薪资体系主要问题,总体薪资水平与市场水平存在一定差距,由单一职务序列决定薪资,使专业人员缺乏薪资拓展空间,不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量,通过设置管理和专业职务序列,使得专业性
9、人才和管理类人才在公司内同时具有充分的薪资增长空间,绩效工资比例设计过大,考核体系流于形式,导致绩效工资平均化,没有起到应有的控制和激励作用,保证员工薪资具有较强的市场竞争力,建立年度的员工评价体系,重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力,并以此为主要依据决定员工薪资的增长,重新设计的薪资体系,提高薪资水平的市场竞争力,拓展专业人才薪资增长的合理途径,改进绩效工资的绩效管理和激励作用,依靠员工评价体系决定薪资增长,员工薪资的增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标,与工作业绩和个人能力不挂钩,无法调动员工积极性,改善薪资结构,降低绩效工资比例,配合有效的考核体系,真正发挥绩效工资的作用,11,
10、公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工,鼓励员工积极工作,提高技能,从而提升企业效率,赢得竞争优势。,确定薪资体系的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性:在同行业中,薪资具有竞争力,内部公平性:-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定,不同岗位薪资具可比性,薪资体系,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资,依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整,弱,公司的薪资体系应该公平、具竞争力,12,确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安全公平,体现差别激励”,安全,公平,差别,激励,满足法定基本保障和福利需求(社
11、保、医疗、住房、法定加班、法定休假等),季度业绩奖由员工的工作业绩决定对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励,根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构,以岗位职责、员工表现和能力作为确定和调整薪资水平的主要依据,13,最终设计方案保证相关各方的利益,在公司刚性人力成本控制的同时提升员工的薪资水平,体现“风险共担,利益共享”。,公司,员工,实施部门,部门,公司薪资体系要达到多赢局面,刚性成本控制规范管理业绩管理,年收入总额提升公平合理的薪资水平充分体现物质激励,实施难度适中有效管理员工薪资人事权力适度集中,获得管理员工的有力工具获得合理奖励的有效途径,理想的公司薪酬实施方案,1
12、4,以年收入作为薪资规划的对象,薪资分结构进行管理,绩效收入,固定收入,福利,津贴,固定月薪,绩效月薪,年度奖,特别贡献奖,完整的薪资构成,公司应当为员工提供基本的福利保障对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助根据组织和岗位规划,结合公司运营状况和行业平均水平确定岗位的年收入总额;根据岗位和公司业绩的关联性确定年收入结构实施目标管理,根据员工业绩确定绩效部分的具体数额对于做出突出贡献的员工给予特别贡献奖,年收入=固定月薪+绩效月薪+年度奖+(特别贡献奖),15,薪资等级(年收入等级)、浮动比例和级内段差是岗位绩效薪资体系的设计要素,它们与职级系列存在对位关系,根据员工工作性质和岗位确定其职级
13、序列,再根据其岗位职责的重要性,其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级,确定工资水平确定固定和绩效月薪,确定序列职级,序列:部门经理职级:部门经理第六级DM6年收入:元浮动比例:月收入:元固定月薪:元,部门经理,部门主管,段差元,确定薪级和浮动比例,管理岗位,段差元,段差元,副总经理,职级,确定薪资水平和结构,浮动比例:*,16,公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系,优化人力资本管理,说明:各个序列和职级的年收入范围如图所示,职级越高,年收入变化范围越大;序列之间年收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠,此图中未作表示具体数字根据市场水平具体
14、确定,逐步实现,工人,技术工人,技术员,工程师,资深工程师,工人序列,文员序列,技术序列,园务管理序列,部门经理,主管副总,总经理,经理序列,文员,资深文员,主管文员,初级园务管理人员,中级员无关立刻人员,高级园务管理人员,年收入与序列职级的对位关系,业务发展序列,初级业务发展人员,中级业务发展人员,高级业务发展人员,示例图,17,为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理,必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,业绩评估量化到部门,关键岗位考评到个人,绩效考核体系,薪资激励体系,计划预算体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效
15、薪金两部分(职级不同,比例不同)绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排,在计划和预算的基础上,结合严格的流程执行,制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,18,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案,19,预算管理体系是公司的核心管理工具之一,同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段,预算是贯彻战略的手段,预算是目标分解的平台,通过预算
16、滚动管理实现年度经营与长期发展的结合,预算体系必须标准化,公司战略,公司经营目标,公司年度经营计划和预算,公司下属业务单元和部门经营计划和预算,35年,当年,20,全面预算管理控制系统概念说明,全面预算管理是公司全部经营活动的依据,是公司驾驭外部环境,减少决策盲目性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是:1.统筹协调各部门的目标和活动;2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响,指导公司资金和成本的管理控制;3.优化资源配置;4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系,各责任中心(利润中心、成本中心、费用中心)子公司的收支都应纳入预算;5.为控制各部门的
17、费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。公司级预算由计划统计部及财务部负责编制,计划统计及财务部定期向总经理办公会提交预算执行情况的分析报告,报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算控制效果。,21,公司预算管理体系需要首先明确,未来公司建立两级管理体系后(公司本部、二级职能部门、专业公司),资金管理、成本控制对于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司必须综合考虑投入产出的综合效益,合理确定控制策略。公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现资金
18、的合理使用。在预算完成和实际资金支出、成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司整体资金、成本计划的影响。实现资金、成本的有效控制和管理,取决于财务流程制度的完善,资金、成本管理历史数据的积累,预算、资金管理、成本控制人才的培养。,责任成本控制体系依照经济责任划分、确定各个业务单元或部门的核算原则以计划预算作为财务管理的依据和标准,财务中心设立财务中心,统一计划预算管理、统一资金管理、统一业务单元或部门的分级核算依照业务特征确定合适的会计准则,22,责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式,利润中心,成本中心,费用中心,不形成或不考核其收入,而着重考核其所发生的成本投入产出之间一般可以用较
19、为标准的函数关系予以确定职责是用一定的成本去完成规定的具体任务,不形成或不考核其收入,而着重考核其所发生的费用投入产出的关系不密切或产出物不能用财务指标衡量业绩涉及预算、工作质量和服务水平,能够同时控制生产和销售、既对成本负责又对收入负责具有较广泛的经营决策权利润是考核的主要指标,但需要选择与其分配成本匹配的利润指标,成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的,每个小预算代表一个业务单元或部门,公司的成本控制也都是按小单位进行。这就是“责任预算”和“责任会计”。在责任会计系统中,把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心,必须有十分明确的、由其控制的行动范围。,投资中心,具有包括定价、生
20、产、销售的短期经营决策权和投资规模、投资类型的投资决策权不仅要考核利润,还要衡量利润与其所占用资产的关系,23,朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中心,总 经 理,党委书记,副经理,党办、团委,纪检,规划前期部,战略发展部,财务管理部,副经理,工程管理部,工会,会计核算部,工会主席,总经理办公室,人力资源部,培训中心,副经理,资产管理部,计划统计部,副经理,园林工程公司,物业公司,网球中心,费用中心,利润中心,成本中心,副书记,园区维护部,行业管理部,园区经营部,欧亚飞,票务队,保洁队,安保队,后勤部,水电班,游乐部,商卖部,勇敢者天地,24,以计划预算为纲,对不同的责任中心
21、实施各有侧重的目标控制,朝阳公园财务目标,收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,利润中心:以实现利润或降低亏损为目标鼓励其开拓外部市场,提高收入和竞争力承担除公司费用以外的完全经营成本,成本中心:以计划成本或标准成本为评价准则,其目标为努力降低成本对于拆迁部和工程部,以项目预算为计划成本的标准考核其降本增效的成绩,费用中心:以计划费用额度为标准考核其费用使用情况,同时选择相关的非财务性指标综合考评其工作业绩公司职能部门的目标主要是完成相关的服务和监管任务,25,计划预算的过程,预算委员会,职能部门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,1、2步:制订、公布预算大纲,26,预算大
22、纲目标性的界定指标,预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,作用,预算大纲应由所高层管理者团队共同制定预算大纲确定后,公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算,编制方式,编制依据,预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标去年的统计数据,27,财务目标,非财务目标,公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类,从而构成了公司的预算大纲,预算大纲,28,国内采购产品收入,国际采购产品收入,加盟收入,服务收入,净资产回报率,利润,其他收入目标,作业成本目标,采购成本目标,营销费用目标,管
23、理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他税负目标,示例:经营管理目标中财务目标的分解:,销售额,贴牌产品收入,集团公司产品收入,29,内部满意度,品牌影响客户满意度管理改善达成,渠道网络,反应速度,客户投诉处理,客户投诉率,配送准确度,员工流动,人均培训时间,渠道网络,员工满意度,示例:经营管理目标中非财务目标的分解:,30,计划预算的过程,预算委员会,职能部门,3、4步:公布预算方法、制定部门预算,31,在编制预算大纲的基础上,公司进一步编制经营计划和财务预算,把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,收入预算直接成本费用市场开发费用行政管
24、理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,财务预算,销售执行计划市场开发计划客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年,可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批,最后应由公司董事会通过实际的绩效要定期与预算作比较,对偏差要做出解释和分析,总体战略目标战略目标在时间上的展开战略目标在部门之间的分配计划预算大纲,经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始,财务预算用财务指标表达,是计划的货币化体现方式,计划和预算必须协调制订,32,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,*万元,*%,*%,*万元,*万
25、元,财务指标,非财务指标,非财务指标,财务指标,财务指标,经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门,并按照计划期进一步展开,33,财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解,例:销售部门,目标,34,销售计划销售网络建设计划部门建设计划,利润中心,应如何考虑自己的经营计划和资源配置,内部人员配置部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养,及其费用估算;是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式,内部结算方式与成本的估算;部门对固定资产的投入计划其他,经营计划,资源配置,
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