【管理咨询PPT】服装店长培训专业店长培训店长培训服装督导培训.ppt

《【管理咨询PPT】服装店长培训专业店长培训店长培训服装督导培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【管理咨询PPT】服装店长培训专业店长培训店长培训服装督导培训.ppt（76页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、成就卓越的加盟商,何谓：成功的代理商？,1）善于运作品牌2）了解产品原理3）把握视觉手段4）服务工作有效,加盟商的成功经营之道思路篇,思路决定出路，态度决定行动 生意变成造就人生辉煌的事业 把握人气即财气的服务技巧 具有灵活的商品管理能力 充分运用人力资源的能力 良好的资金周转状况 开源节流观念的贯彻 建立品牌信誉的能力,加盟商的成功经营之道思路篇,加盟商的成功经营之道经营篇,1、店铺的开发管理 零售业成功的关键“PLACE-PLACE-PLACE”选址-选址-再选址“一步差三市”，立地条件决定绩效70%“小市开大店，大市开小店”关注面积不同的店面所带来的效益也有所不同的经营方式:，以上的差异

2、 选址五要素：两头不留人 门头有距离 阴面和阳面 大门橱窗要方向 成行成市生意旺,加盟商的成功经营之道经营篇,2、商品的采购管理（商品-店铺销售之备）利用适合的商品创造市场的需求 顾客别（时尚型潮流型折扣型三大类别）规划别（根据市场区域特性消费习惯潜力）款式别（前卫型时尚型大众型基本型经典型）有效安排商品的构成是创造需求的基础 主力商品（品质、特色、价格具有最优越性占10-15%左右）补助商品（价格、实用上，20%）附属商品（顾客只要看了就会购买的商品，占 60%）刺激商品（5%）,加盟商的成功经营之道经营篇,商品的采购的情报管理 商品品类色彩数量款式 商品的物流管理及库存管理 进销存调补 商

3、品的陈列演出管理 商品的采购管理 采购是控制库存的开始 采购决定是决定业绩的关键 采购是专业的体现 采购需要数据的支持,加盟商的成功经营之道经营篇,3、商品的促销管理 促销活动的规划 促销方案的制定 促销费用的管理 促销运作管理 运用海报（DM）、POP、媒体、VIP卡、户外广告 运用商品特点、导购促销 运用店铺陈列以展示促销 没有促销的销售是没有推力的销售,加盟商的成功经营之道经营篇,4、顾客管理 建立沟通感情 建立沟通方式 建立顾客档案 管理顾客关系 培养品牌忠诚 VIP管理系统的建立,最重要的资源是顾客资源,加盟商的成功经营之道经营篇,4、店铺人员的管理 人员的招聘与选用 人员的管理与岗

4、位设定 店铺人员训练与培养（公司简介、专业知识、规章制度、服务规范）服务能力训练 专业知识训练,加盟商的成功经营之道经营篇,、服务品质管理 服务特色的定位 服务观念的贯彻 服务行为的训练 服务标准的管理 销售服务的管理 服务过程的管理 服务的提升与执行,加盟商的成功经营之道经营篇,、商品的展示、陈列管理 店铺的规划 橱窗的布置 店铺格调营造 店铺商品的陈列 店铺商品的配置 店铺陈列对于店铺经营业绩的重要作用,加盟商的成功经营之道经营篇,、销售资讯管理 店铺资迅管理体系的建立 资讯手段-表单的管理 顾客购买信息收集 竞争对手信息收集 商品定位信息收集 店铺销售信息收集 服务水平信息收集,加盟商的

5、成功经营之道经营篇,、销售团队的管理 选拔人（选人）提出要求（用人）激励他（留人）培养他（留人）,没有优秀的团队就没有优秀的业绩,加盟商的成功经营之道经营篇,加盟商的成功经营之道思路篇,）优秀加盟商的管理角色任知,一）加盟商是卖场的指挥官,计划：首先计划工作及按安排工作 1、尝试写下每日要处理事项 2、按每日工作重要性再编排工作先后 3、随时准备面对处理突发事件 4、制定目标,组织 1、解释工作的重要性与事项，例如换季、摆货、减价 2、介定所需完成时间 3、介定个人负责范围，分工合作。不要把全部的工作都分配给下 属去做；不要把任务总是分配给最能干的营业员；不可以分配给下属的则自己去做。4、互相

6、交换意见，统一思想、做法。5、复核工作进度及效益。,沟通：1、将沟通话题预先思考及编排。2、选择合适的时间及机会。3、建立和谐气氛。4、发问引导性问题，扼要说出口，鼓励对方多说。5、专心、耐心聆听，了解下属的想法及建议。,推动：1、积极配合每次活动，指导并推进。2、组织人员及其他相关资源实施、跟进 3、评估并调整计划。激励：1、善于发现下属优点，并给予赞赏。2、带头推动每次工作，身先士卒，做好表率作用。3、为每个员工制定个人发展目标，鼓励达成。,二）优秀加盟商的要求：,在工作上：1、明了自己部门的需要与整个公司之间的关系 2、同舟共济的精神，共同分担目标的成果 3、重要的是做每件事的结果，力求

7、每件事情的效益 4、执行不愉快的决定及行动，切勿畏首畏尾 5、公平分配工作 6、有系统分析和思考问题的能力，做事按部就班 7、在压力下工作，在尽最大努力之前不应该说不行 8、为公司的利益着想 9、对公司给予有建设性的批评 10、以解决总是代替逃避困难，主动面对顾客的投诉,在个人上：1、及时地承认及明白自己的错处 2、控制个人情绪及脾气 3、当发生错误时，就有自责之心 4、多做聆听及从他人身上学习 5、激励性,三）优秀加盟商的主要工作职责：,业务职责：1、执行公司指示 2、督促营业目标的达成 3、营业管理的执行，营业状况的掌握 4、装修道具维护，商品陈列展示，促销活动协调配合 5、商品进、销、退

8、、存管理控制 6、营业人员教育训练，辅导 7、主持晨会，晚会,人事管理职责 1、营业人员出勤管理 2、服装仪表辅导与要求 3、营业人员工作表现报告 4、意外突发事件的处理及报告 5、顾客投诉处理及报告,2）成就优秀加盟商的的十项秘诀,1）力求创新2）追求成长3）确保合理的利润4）以顾客为出发点5）掌握良机6）发挥个性7）挑战目标8）自我管理9）善于领导 10）善于学习,3）如何造就加盟商非凡的领导力,一）何谓领导力：,1、领导力好比是：经理人端坐观众席，而让部属发挥 的一个角色。2、领导力全靠团队精神及成员之间的相互合作。3、领导力恰如一位教练，竭力协助组员全力以赴。,二）卓越领导力的五原则：

9、,1）提高对方的优越感，充分发挥对方的长处。2）焦点不要放在性格/人品上，应放在具体事实上。3）积极的倾听。4）告诉您的期望和支持。5）创造以后继续谈话的机会。,店铺管理是：,主题列举：,顾客喜欢的店铺的原因：1）具有现代感（20%）2）品类丰富（16%）3）商品陈列一目了然（15%）4）店铺明亮整洁（15%）5）店员礼貌周到（10%）6）具有商品知识（12%）7）定价易于了解（5%）8）价格便宜（7%）,第三单元：双方市场共存的原则,1）利益共享原则 2）目标一致原则 3）理念一致原则 4）共同发展原则 5）同舟共济原则,谢谢您的积极参与！,联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教

10、授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵,一、历史背景介绍,联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。,二、新闻背景介绍,2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004

11、年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。,三、案例讨论题,1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？,组织结构演变的主要原因：1 组织内部变化和规模发展；2 适应外部环境的变化；3 组织资源的有效应用和整合；4 组织业务调整的需要；5 组织战略调整的需要。,企业生命周期：克服成长危机的组织结构,领导危机,自主危机,文牍主义,战略调整,简单型,职能型,事业部,矩阵型,控股型,创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期,1 资本层面的战略决策权2 业务层面的战略决策权3 具体产供销经营权4 具体操作权,小结：,1 在不同

12、的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。,2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？,中央区,华东区,北方区,西北区,西南区,海外区,商用技术部,消费市场部,大客户市场,国际市场部,技术服务部,商务部,经营管理部,总经理室,企管办,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,OEM产品事业部,北方制造厂,南

13、方制造厂,发展规划部,客户关系部,品牌推广部,人力资源部,财务监控部,信息管理部,行政后勤部,平台管理部,中南区,1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）,1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在

14、于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。我们认为会继续下去。,3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？,细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（领导者与现代企业组织P157)投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（领导者与现代企业组织P

15、159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心,4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？,这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强区别：业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）,5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？,产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费

16、类客户（家庭/个人）服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台支持、指导和协调整个公司研产销,欢迎大家提问，我们来共同探讨！谢谢大家！,联想集团组织结构的发展与变革 指导教师：王凤彬 教授 第二小组：丛晓萌、魏晓彬、高祥振、唐旭、赵兴兵,一、历史背景介绍,联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。,二、新闻背景介绍,2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想2004年3月联想集团

17、与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进军又迈进了一步2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。,三、案例讨论题,1、请概述联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，分析各时期中层单位的自主权及与总部的关系？,组织结构演变的主要原因：1 组织内部变化和规模发展；2 适应外部环境的变化；3 组织资源的有效应用和整合；4 组织业务调整的需要；5 组织战略调整的需要。,企业生命周期：克服成长危机的组织结构,领导危机,

18、自主危机,文牍主义,战略调整,简单型,职能型,事业部,矩阵型,控股型,创业时期 成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期,1 资本层面的战略决策权2 业务层面的战略决策权3 具体产供销经营权4 具体操作权,小结：,1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不一样；2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程；3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐变的过程；4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软件”）。,2、你认为联想从2000年开始实行的矩阵模式是否会在“平台体制”下继续运行下去？,中央区,华东区,北

19、方区,西北区,西南区,海外区,商用技术部,消费市场部,大客户市场,国际市场部,技术服务部,商务部,经营管理部,总经理室,企管办,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,OEM产品事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,品牌推广部,人力资源部,财务监控部,信息管理部,行政后勤部,平台管理部,中南区,1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管理部门；4、企业管理系统。2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部；2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务群体制；2

20、、平台体制；3、市场体制。（我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市场平台；3、支持和协调平台）,1998年，四维管理组织结构2000年，二维管理组织结构（矩阵结构）2002年，三维管理组织结构之所以有变化，主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资源；3、更贴近客户。我们认为会继续下去。,3、联想进入新世纪后策划设立业务群组，这体现组织设计的什么原理？联想拟实行的业务群组结构与国外公司的“超事业部制”或“战略经营单位（SBUs）”有何异同？业务群组作为什么性质的利润责任中心或投资责任中心单位？,细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场遍地开花联想的业务群体结构：以细分客户市场的客

21、户需求为导向事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以资源配置战略和产品战略为导向利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润责任中心（领导者与现代企业组织P157)投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心（领导者与现代企业组织P159）业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心,4、联想设立业务群组结构与分拆神州数码公司，这两种做法有何联系和区别？,这个问题不仅仅是一个组织结构设计问题，更是一个战略问题。联系：一个目的扩大业务和市场，做大做强区别：业务群体：以电脑市场（硬件和软件）为市场，进行细分，尽量占领各个细分市场（联想的过去留给了杨元庆）神州数码：进入一个新的市场（数字化产业）（联想的未来交给了郭为）,5、联想应以什么样的方式组织研发、生产、制造、销售活动，才能更好适应“服务经济”时代的经营形势和要求？,产品经济时代：关注企业能提供什么产品应用经济时代：关注客户用这些产品干什么（商务类客户（大客户/小客户）和消费类客户（家庭/个人）服务经济时代：关注客户要什么以及客户需求水平的不断升级设立客户需求研究与开发平台支持、指导和协调整个公司研产销,欢迎大家提问，我们来共同探讨！谢谢大家！,