卓越营销团队培训.ppt

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1、卓越营销团队培训,讲师：李绘芳,现在，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。哪里有机会，资本会在哪里快速集结,新时代的竞争,思科公司 总裁,在转折关头，企业要有方向感,故事一：“星星之火，可以燎原”的强音，及时把握、引导了党的方。故事二：北上奔赴抗日前线，得到了将领们的拥护。又一次在关键时刻把握了方向故事三：提出“打过长江去，解放全中国”响亮口号，再一次把握了方向。,在营销的“拐点”，方向大于方法,不要高估过去的成功成功可能并非自己很能干，而是对手太笨蛋！不要高估自己的“内行”因为转型期，“内行”经常输给“外行”要象外行那样思想，象内行那样做事,不要怀念“被迫发财”的日子,“惊人的混乱，惊人的销量

2、，惊人的效益。”这样的好日子还有吗？当假冒伪劣产品都不赚钱时，你靠什么生存？不要指望新一轮高潮的到来千万别把转型造成的困境归结为市场低潮。,今天的市场是洞悉消费者内心需求的营销时代-必须,营销,目前营销团队的现状分析,1、人员业务水平不高：是缺乏招聘选才的系统流程、教育系统不完善、基础管理薄弱等。2、销售人员的销售工具和作业装备，如销售标准台词，老客户见证资料、产品手册缺乏也很普遍。3、营销主管应对市场竞争的策略和销售人员的销售技能存在诸多的不足、团队管理和销售人员的激励政策不到位等。,目前中国企业销售管理的困境,1、抵御市场风险的能力不强,缺乏营销创新的意识和方法,不善于做市场调研,对市场变

3、化的应变能力差,固守成功的经验,领导决策随意,执行力偏弱,缺乏追综调查,企业的寿命一般不足三年。,目前中国企业销售管理的困境,2、经营管理漏洞百出，基础管理工作不扎实。如沟通形式、工作报表、客户信息资料、薪酬奖励等基础工作做的不扎实，没有实行制度化管理、标准化管理和精细化管理，往往会给对手和缺乏职业道德的少数员工以可乘之机，使企业处于高风险、高成本的环境之中。,目前中国企业销售管理的困境,3、销售人员专业素质差，团对协作精神差。具体反映在销售技能、专业知识、工作习惯、职业道德等方面，尤其缺乏专业的销售管理人员，销售人员流失率较高。如：销售人员懒散疲惫、销售动作混乱、销售人员带着客户跑、销售队伍

4、“鸡肋”充斥、好人招不来，能人留不住、销售业绩动荡难测，,目前中国企业销售管理的困境,4、销售人员的老化程度也较严重 二三年的老营销人员往往会出现职业倦怠症。具体表现在延误忽视销售报表、减少拜访客户的次数，缺乏工作热情、无创新意识，不重细节、抱怨不断，总认为自己有功。销售费用产生问题等。,销售团队出现困境的主要因素,针对销售队伍的管理体系设计不当,针对销售人员的系统培训不够,针对销售活动的管理控制不够,顶尖营销队伍VS传统型的营销队伍,1.理想性2.激情性3.变革性4.学习性,第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队

5、及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,鬼谷子,听易忘，见能记，动开悟，悟生慧,知识不是力量，智慧才是力量学习中找体会，体会中找感觉、感觉中悟方法；,请问你喜欢下面那一个人？,目前在中国企业的营销团队中，主管个人的人格魅力与管理控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，只有团队主管领导到位，才能带领出一个好的营销队伍来。,领导力建设从心开始,打造适合你自己的领导风格，树立领导权威：,精神领袖,1、规范营销团队领导者的管理动作,从“销售业务员”到“销售经理”的转变从“经理销售”到“销售经理”的转变案例分析小李和小王,2、

6、营销团队领导者的个人素质体现,管理者具备的18种个人素质：,成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、领导能力、收集信息、团队合作、献身组织、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、服务意识、主动性、监控能力、诚实正直、自信、灵活性、培养能力,3.营销团队领导者的个人角色定位,领航人如何做西游记中的“唐总”榜样以身作则，并勇于承担责任培训师避免自己成为“复印机”协调人上下畅通，沟通无限,规划者、教练员、好家长、业务精英,4.营销团队领导者职业规范动作,问题手册化让方法自行复制问题引导化让下属自己成长 距离是管理运作的空间 业绩为先能力是基础 把握部门目标 抛弃个人好恶,5.营销团队领导者六种

7、领导风格,营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格六种领导风格解析案例分析：“郁闷的的员工”,强制型领导权威型领导教练型领导亲和型领导民主型领导领跑型领导,管理者的十大职能,制定部门发展规划，确立价值使命明确长、中、短期工作目标确定部门工作任务并建立运营程序确定部门工作计划安排部门人员的具体工作建立教育培训计划与管理机制建立沟通平台和团队文化建立激励与奖惩制度建立授权与监控辅导机制发现与解决问题,营销经理的职能：,PLAN-目标计划与方法计划 DO-教育训练与作业实施 CHECK-过程考核与结果考核 ACTION-改善与行动,是计划、组织、人事、指挥和控制（计划、执行、控制）,体现营销

8、经理绩效的内容,研究：市场趋势、市场潜力争取客户：销售计划、营销策略广告：广告计划、设计、实施撰写：提案、手册、说明客户关系：倾听抱怨、提供服务产品评价：试销、市场试验、调研,第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,销售模式的核心分类,效率型,效能型,销售过程环节多拜访的复杂程度高,销售的覆盖面要广拜访的客户数要多,效率与效能的比较,销售队伍的管理体系的设计,销售队伍的设计：,目标 战略 结构 规模

9、 报酬,销售团队管理：,招聘和选才 培训 监督 激励 评价,组建一流的营销团队,该做的事：找出你的销售团队中最普遍的成功因素做出规范的工作职位描述搞清楚你需要找老兵还是新手有效的进行面试建立适合的销售能力体系,老兵与新手的比较,不该做的事：,不要为“晕轮效应”所蒙蔽不要雇佣在社交场合局促不安的人不要为他们做好所有的工作,销售队伍的系统培训,销售专项训练（压缩）,随岗培训（爆发）,集训轮训（排气）,入职强化训练（进气）,营销团队培训中常见的六个问题,无培训体系作依托经理忙于事务，被动应付不讲求必要的方式方法采用“师傅带徒弟”的单一模式忽略案例和文本化的积累无视理念与行为的差距,销售队伍的系统规划

10、,设计目标,销售团队的目标设计,销售目标（财务类指标）客户开发数目目标（客户增长指标）市场占有量目标学习目标 客户服务目标（满意度）管理动作指标,销售团队的任务,销售团队到一个市场，其任务不是找几家客户，做多少销量，养活自己这只是最低要求。销售团队的任务是：每到一个地方，就拿下这片市场。,2007-10-29,41,销售团队的任务是“做市场”而不是“做销量”.有市场份额的销量是稳定的销量。有市场份额的销量是淡季不淡的销量.,2007-10-29,42,销售团队的任务,制定业绩指标的过程,分析以往地区或客户群的细分贡献预测未来地区或客户群市场变化量确定各产品的目标总量再将指标分解到各个细分市场或

11、客户群,确定业绩指标的方法：细分法、产业增量法、比照竞争法、发展需要法,客户增长指标的确定,总结现有的客户数量和类别对现有的客户群进行成长性分析确定每个客户的成长性形成“市场-客户”增长计划,管理动作指标,管理动作指标是指销售人员应当遵守的工作准则，包括：考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作,管理学把“流程”定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序。流程大于制度、大于总经理。,忙、茫、盲,什么是“关键业务流程”？指的是那些在业务推广活动中，应用频率较高，同时对销售队伍实现其目标又非常重要的工作

12、流程，不仅仅涉及销售部门，并且还会涉及到如财务、库管、销售支持、售后服务等诸多与销售相关的部门。,这批新来的，可真够笨的，刚来的时候我都讲过了，可还是不断出错！看来我只能在抽出时间在讲一遍了,效能型销售模式的六个流程,销售人员甄选 录用程序,客户信息管理流程,合同及物流管理流程,应收账款管理流程,销售过程管理流程,销售人员阶段考核管理流程,销售流程的梳理,寻找潜在的客户，对其能力进行评估 各种销售资料的准备工作 确定最容易接近客户的方法 建立与客户的信任关系，挖掘客户的需求点 讲解和示范表演 处理反馈意见 达成交易,后续维持工作,市场划分的基本方式,按区域划分（效率型居多）,产品单一或类似,产

13、品性能不能太复杂,客户分布的地域广阔、分散,客户数量众多,按产品划分,产品本身技术含量较高且较复杂,产品之间较独立，相关性不大,客户分属不同行业，之间的差异较大,按客户群划分,按客户群划分市场（效能行居多）,客户参与产品设计，决策过程复杂,多为客户化的产品或解决方案,矩阵划分：客户群方式+产品方式,产品科技含量高，比较复杂，并且相关性小,所有产品又都针对某一个独立的客户群或相近的几类客户,矩阵型划分（效能型）,销售部门组织结构设计,市场划分方式是龙头要归口关键动作效能一般为矩阵式、扁平式组织效率销售多为直线职能组织形成职位说明书,销售组织与职能界定,销售模式对薪酬设计的制约,效率型销售模式薪酬

14、低底薪、高提成、少量综合奖励考核方向：固化过程，求的结果效能型销售模式薪酬高低薪、低提成、较高的综合奖考核方向：通过在过程中不断创造结果,市场策略对薪酬的制约,薪酬体系的适应条件,确保目标利润看其市场薪资水平合理控制薪资差距考虑区域差异,第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,世不乏才，乏识才之才；选人之成败，乃事业之成败,杰克韦尔奇眼中的人员选择流程如何避免惯性思维,注重内部招聘：人力资源部门在内

15、部招聘，竞岗，好处是基本激励措施；重视内部人才培养；能深刻理解公司价值观。“帮助每一为员工成长并实现梦想”GE的用人之道,杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司,如何根据坑的数量找“萝卜”避免资源浪费,招聘需求的三种因素：一是为企业实现人才战略储备；二是现有销售团队无法满足工作的需要；三是填补现有的职位空缺。一个萝卜多个坑，培养多能手。岗位轮换可业务外包,如何选择有“慧根”的人 找到优良的种子,看下属是否会问客户“负面

16、问题”看下属能否在与客户沟通时把问题说得很“直白”自信力便于和客户建立陌生关系.领悟力能够发现和满足客户需求影响力能够与客户共同推进销售进程取悦力能够让客户持续愉悦,影响选才策略因素,公司的发展阶段组织类型销售模式团队角色,招聘中常见误区,个人主观臆断相信介绍人随心所欲的面谈寻找完美人才相信行业经验忽视情商因素自我陶醉、强势扭转依赖培训，以貌取人,警惕招收的四种类型的人,曾经辉煌、念念不忘内心压抑、行为反差经验甚少、劲头甚高历经江湖、深味世态炎凉,销售人才选拔流程,设计销售职位申请表针对行为的结构化面试应用销售的心理测试情景测试,如何选拔销售人才,个性要适合与企业的发展阶段要切合、价值观要切合

17、、个人经历要适合；选择有正面思维的人,效能型销售模式选人要求,聪明，社会化程度高有现成的客户关系或相关社会背景人际关系能力强专业基础要求高有较长时间的销售经历,吃苦耐劳，团结自律服从管理，团队归属感爱学习，可塑性强不用要求太高太专业的技术背景销售经历不易过长,效率型销售模式选人要求,第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,销售队伍日常活动,销售队伍日常活动,销售例会,管理表单,随访观察,述职谈话,管

18、理表单,基础管理表格,市场信息类表格,工作过程类表格,客户漏斗表,客户档案表,竞争对手信息表,工作日志表,周工作计划表,月工作计划表,周期工作计划表,例会种类与重点目标,早会,夕会,周例会,月、季例会,专项例会,年度例会,收集信息、群体激励,收集信息、解决问题,解决问题、警示强调、培训研讨,解决问题、警示强调,表彰先进、解决问题、培训研讨,解决问题、培训研讨,日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了做到位了今天做到位了明天做到位了永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易

19、。该管理法：是销售人员自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,“1+12”营销团队 是由一群心理上相互的认知;行为上相互支持;利益上相互联系,相互依存;目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体.具有技能娴熟、理念超前、富有创新意识、学习能力强、主动积极的销售精英组成。,营销团队存在的问题,不容易与同事合作跳巢以后会带走公司客户不愿意遵守公司的规章制度销售费用比平均水平高很多倾向于压制同事 不太愿意让别人分享自己的销售经验自我成就感通常比较强一般不按时交销售报告和销售计划,如何防范诚信危机,通过对比销售人员的承诺和执行情况进行评价严格实施OEC模式在企业内部推行

20、诚信的文化机制对失信人员给予惩罚,消除营销团队成员之间的沟通障碍,包容不同观点认真而耐心地倾听营销人员所关心的问题信守承诺、以身作则展示热情、自信、责任、诚实在组织内上下沟通收集并反馈信息让销售人员及时获得信息,沟通的步骤：,沟通前进行充分的准备,沟通过程中信息反馈,明确沟通的目的,通过沟通达成共识,注意面谈技巧的使用,角色联系演练,如何让营销团队成员参与决策,危机管理责任意识必须明确公司和部门的目标依据职务说明书参与决策尊重团队成员，鼓励参与,如何用授权推动团队向前跑,授权的原则、效用、步骤对授权者心里有数做对授权者的“减法”通过授权引导下属去做“正事”，让其没有时间做“错事”走出授权误区，

21、做到“看牛不看人”,营销人员日常工作安排,每日例行工作：早会、工作准备、电话销售、脚本记录、经典案例、客户拜访、考勤、客户保护系统、交流、检查、纪律、扣分、辅导、训练、排行表、关注每周例会：本周总结、下周计划、每日工作日志和客户档案交主管检查、签字、脚本记录经典案例收集、业务知识和技巧的训练每月月末总结（30日）每月月初计划（第一周计划和当月计划）,第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,准确把握销

22、售人员状态,没能力，没意愿时没能力，有意愿时有能力，无意愿时有能力，有意愿时,制定发展计划,自我成长的四个阶段自我约束合格自我管理出色自我激励影响和尊重自我学习自我实现2、妨碍销售人员成长的动机得过且过，骑驴找马这山望着那山高，总怀疑现在工作的价值坚定地执行自己所谓的理想职业规划3、制定职业生涯成长计划纵向发展横向发展向核心方向发展,结果导向体系,1、主要特征考核注重业绩结果；销售人员收入的大部分来自于可变薪酬（如佣金和奖金）由销售人员来承担销量的风险业绩评估是建立在一些表现出来的结果上，主要受到客户因素的影响2、上级监督和控制相对较少的监督，只要完成任务即可销售人员与公司管理层接触较少非正式

23、沟通的情形较多3、销售人员的想法和行动销售人员比较关注个人成就个人激励为主，责任感强烈对待客户的服务比较个性化，可能不太遵守公司的规定思考很独立对公司缺乏必要的忠诚度；对有形的、物质的奖励比较认同,行为导向体系,主要特征考核注重销售人员的日常行为销售人员收入中固定底薪的比重比较大主要由公司来承担低销量的风险业绩评估是建立在多个指标上，还是包括来自于上级的主观判断标准2、上级监督和控制相对较多的监督销售人员与公司管理层接触较多、较频繁正式 集中的沟通情形较多3、销售人员的想法和行为较少关注有形结果更多的是团队导向，个人激励和责任意识较弱；当平衡客户需求时，更多的是遵照管理层的看法与管理层更合作对

24、公司忠诚度更高对有形物质奖励关注较少，对精神层面的感受非常感兴趣,平衡体系,主要特征考核时综合考虑结果和行为销售人员收入中固定与可变部分达到平衡公司和销售员都分摊低销售量的风险业绩评估的两种指标都有（结果和行为）2、上级监督和控制中等量的监督销售人员与公司管理层接触程度中等部分集中的沟通情形较多3、销售人员的想法和行动同时关注有形的结果与无形的贡献团队与个人导向均衡在个人与公司层平衡考虑客户需求对公司忠诚度一般对有形的无形的奖励都感兴趣,组合一流团队，让团队能够“成形”,坚持团队的共同目标努力具备完成团队目标的相关技能与团队成员保持相互的信任 在团队中坚持一致的承诺 与团队成员保持良好的沟通

25、维护团队领导的权威性,销售人员目标认同管理的四项原则,1、凡没有得到公司认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考核指标；2、凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解应一致；3、凡是双方认可的 绩效目标，双方应当明确完成的好处，以及不能完成的后果，并确立评估标准和考评时间；4、双方在“目标责任承诺书”上签字。,目标承诺过程图：,假设工作目标已经确定,过程：上下级沟通,情形1：双方认同工作目标,结果1：双向承诺责任，进入绩效考核。双向提出完成目标需要的资源,结果2：按时终止会谈安排下次会谈,情形2：其中一方不认同,低质量与高质量承诺的对比,“必须要求目标”和“愿望要求目标”,

26、控制销售人员日常活动的管理表格的设计,关键业绩指标（对销售人员拜访质量量化控制）,1、每月的人均业绩和人均收入。（职业生涯规划）2、每月新增客户量、成交量。3、新客户的首购金额（平均）4、老客户的重购金额5、单个客户的年累计金额6、每个员工拜访客户的平均成交比率,如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题,业务日志看板管理与PDCA循环日常理单销售会议PRP报告（业绩评价报告）,业务日志的内容,业务人员实际工作的时间访问的人数及次数面谈或产品介绍的次数销售数量、金额等成交率及达成率销售进度状况,看板管理与PDCA循环系统,PLAN-目标计划与方法计划 DO-教育训练与作业实施 CHECK-过程考

27、核与结果考核 ACTION-改善与行动,日常理单（头脑风暴）,流程化检查，而非经验性总结答案尽量标准化，而非无序回答以提问、考核和自我总结为主，而非主管一言堂提问应注意引导销售人员的思路，教会他正确的思考方式对于销售人员感到困惑的问题，主管一定要给出切实有效的建议和指导性意见。,加强对优秀营销团队成员的管理,灌输协作取胜的观念岗位难度=“给猴子合适的食物”寻找团队成员比自己还要强的积极品质摇好我们的“羽毛扇”偶尔护起团队成员的“短”，赢得下属感激,如何让自己的命令更有效,以身作则主动承担该承担的事情，实施“大恕小罚”的策略合理树立官威兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法给予员工清晰的目标让下属知

28、道主管要什么去影响有“影响力”的人如何获得老臣与骨干的相助定期检查如何让发布的命令有理有据学会刚柔并用如何避免刚性过强而让“权杖”折断,第一步：营销团队管理者的领导力建设第二步：顶尖营销团队系统规划第三步：如何对营销团队成员进行合理的甄选第四步：营销团队及组织的日常管理第五步：营销团队及组织内的销售人员控制第六步：营销团队的有效培训与合理激励,打造顶尖营销团队的六大步骤,速度决定成败 谁来决定企业发展的速度？,企业的发展速度并不是由它自身来决定的，而是由企业外部的市场竞争环境和企业内部员工日益增长的需求来决定的。,培训不贵，不培训更贵，学习成本高，还是犯错误的成本高？不培训会犯更多的错误，而错

29、误的成本远远大于培训的成本。将一群未经专业训练的员工投放市场，无异于派了一群职业杀手，去消灭自己的客户，以帮助你的竞争对手。,3年多来蒙牛用于员工的培训经费达到370多万,培训是投资，而不是消费，著名的经济学家、诺贝尔奖获得者舒尔茨先生研究发现：高质量的培训是一种回报率极高的投资；1美元的投入，3年后平均产出23美元；投资在口袋里的钱，越用越少；投资在脑袋里钱，越用越多。,销售队伍的系统培训,销售专项训练（压缩）,随岗培训（爆发）,集训轮训（排气）,入职强化训练（进气）,营销团队培训中常见的六个问题,无培训体系作依托经理忙于事务，被动应付不讲求必要的方式方法采用“师傅带徒弟”的单一模式忽略案例

30、和文本化的积累无视理念与行为的差距,营销人员行为机制与学习型组织,每一名营销人员都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新。绩效也就不断提高,团队学习,学习型组织,学 不 是 目 的 是 管 理 手 段“果”是 目 的,112,1.营销团队获得最佳业绩的“三板斧”,“培训、训练、指导”的区别与联系 如何对团队进行有效培训 如何对团队进行合理的训练与辅导 如何针对业务老手进行提升训练,有效培训,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将管理考核变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会

31、/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,能本管理下培训即管理,工作学习化，学习工作化,在战争中学习战争 毛泽东,2.目前营销团队培训中的问题,意识问题学而知不足，习而知差距体系问题“理解”但无法“执行”把原本的“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”只学习，少复习，不练习,3、解决下属问题的四大“万能法则”,第一步：入职强化训练：导入企业文化介绍基本制度激发进取心与凝聚力职业化的意识和基本行为初步介绍市场与产品近距离的双向选择,销售人

32、员的五个基本培训,团队意识培训有效沟通培训目标计划培训问题解决培训商务礼仪培训,第二步：销售专项训练,关键业务流程内部资源介绍销售管理制度客户类型与决策准客户的寻找和接近公司与产品的问答典型异议的处理训练销售流程,第三步：随岗辅导,了解客户技能产品展示类技能建立信任类技能超越对手类技能服务跟进技能,第四步：集训轮训,培训需求调查选择培训机构与讲师训前准备培训实施训后跟进培训评估,4.如何有效激励营销团队成员,通过业绩竞赛来激励销售 如何做到“少花成本多办事”有效防止恶性的业绩竞争如何激励无提升机会的员工 通过适度授权进行激励巧用责备（负面强化）寻找榜样的力量,5.营销团队成员的合理激励,销售人员工作状态的变化规律兴奋期、黑暗期、成长期、徘徊期如何根据相应变化，有效对症下药,销售人员消极怠工的原因,直接上司领导不力 控制过于严厉、沟通不得要领、没有得到上司的尊重、非公正对待对公司缺乏信心 公司实力不够、对公司缺乏了解、没有安全感管理不合理 工作标准不合理、工作评价不合理、薪酬制度不合理、晋升制度不合理,激励的基本原则,自我激励的七步骤,具有强烈的使命感我热爱自己的工作不断的打破你的舒适区将拜访客户视为在学习的好机会失败与成功总是分不开的你不是为老板工作，而是为自己工作最重要的是行动、行动、再行动！,外部激励的方法,目标法、生存压力法、竞争法、兴趣法空间法、危机法、荣誉法、沟通法,