XX证券转变促成工作计划和沟通计划.ppt

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1、ADX公司二零零二年三月四日,中国XX国际信托投资公司经纪业务管理变革项目转变促成行动计划及沟通计划（讨论稿）,1,目录,转变促成的意义转变准备度调查的主要发现转变促成SWOT分析及战略目标转变促成行动方向转变促成行动计划转变促成沟通计划,2,1.转变促成的意义XX证券经纪业务管理变革项目成功的保障,每个员工本身总有自己习惯的工作方法，企业运作也有一套常规的既定模式，而新的业务流程及管理模式革新通常会挑战传统的管理方法。因此，本次项目成功推行的关键之一是促成企业员工观念和工作方式的转变。ADX公司采用独特的转变促成方法与模式，同时借鉴其它公司转变过程的实践经验，为XX证券设计转变促成行动计划，

2、帮助XX证券顺利推行其经纪业务管理项目的变革。,3,1.转变促成的意义管理变革项目的推行失败主要是由于人和组织的原因,根据对400家美国和加拿大公司的高级领导层所进行的调查表明，变革项目失败的主要原因是人和组织的因素,4,可以预见，在推行管理变革过程中，公司员工的工作态度、绩效和贡献在一定时期内会有所下降。这种现象是对转变的正常反应，而不同级别的员工对待转变的反应也各有不同。当然，业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地实施控制与管理得到实现的。,1.转变促成的意义不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应,时间,态度、绩效和贡献,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,接受,体会理解产生希望,

3、尝试,寻求退路,了解现状 悲观,不了解情况盲目乐观,绝望,漠视抵触,反感,1,2,3,1,2,3,5,高层领导对公司的真实现状最为了解，同时对企业的投入度相对最大、寄予的期望也最高，公司的盛衰荣辱与其个人利益最为相关。当高层领导决心借助外力启动企业变革时，他们最先了解变革是什么，究竟能为企业带来什么；也可能最先体会到具体的变革措施及其结果与自己原先的预期变革结果不一致。这样，高层领导可能最先进入情绪、绩效下滑阶段，且因为其高期望、高投入和相应的高触动就造成了下滑深度较大。（也可能出现一部分高层领导因为绝望而产生敌意抵触变革，成为转变促成的巨大阻力。这时就需要高层领导中态度较积极者配合转变促成工

4、作小组对其进行开导和教育，在必要时采取适当的措施消除阻力。）但是相对而言，高层领导中的主体人员最期望公司获得成功，同时他们的高素质使他们高瞻远瞩、申明大义。所以一般情况下他们会最快地意识到痛苦而艰难的变革过程最终将带来公司竞争力加强、股东价值提升；也意识到公司的成功变革需要高层领导以积极的态度带领公司其他人员走出理解的误区。所以，高层领导的主体将最先走出对变革的抵触情绪，积极推动变革的开展。,1.转变促成的意义不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续),6,中层领导及业务骨干对公司的投入度和期望值处在继高层领导之后的第二层次，因此公司的盛衰对其切身利益的影响也是其次。这个群体在时间上

5、继高层领导之后开始了解变革措施和变革目的，思考变革将对自身产生的正面或负面影响，随即情绪进入下滑期。另外从解决公司现状问题角度来看，本次管理变革对公司中层管理层的触动可能较大。上述原因将可能导致中层领导及业务骨干的转变曲线中的冲突期深度较大、时间也相应较长，而在总体时间进程上滞后于高层领导的曲线。总体看来，一般员工相对较后了解变革的意义和措施，对变革可能会带来的触动分析较少；在变革方向确定、活动具体推行后才会有切身感受；但由于一般员工对公司的投入相对较少，对公司的期望也不如管理层和业务骨干那么高；从而由一般员工对变革所产生的阻力的影响力也较小，因此也较容易消除。这样，一般员工的转变曲线中的冲突

6、期深度较浅、整个转变历时也不长，在总体时间进程上滞后于中层领导及业务骨干的曲线。,1.转变促成的意义不同级别人员对待转变促成行动计划实施可能的反应(续),7,2.转变准备度调查的主要发现,说 明 事 项本次调查的发现主要参照对转变准备度调查问卷的客观统计结果，同时适当加入对被访者回答问卷时所取态度的主观分析客观的统计数据真实的反映了参加调查的人员对XX证券及对转变的想法，但是ADX对被访者所填想法的正确性和合理性不做深究；另外需指出一点：转变促成小组成员对被访者回答问卷时所取态度的主观分析难免带有一定的片面性，所以由主观分析得出的结果仅供参考,8,公司部分高层领导对XX证券管理变革项目的参与和

7、支持度不够，可能导致管理变革项目实施的不彻底或者失败公司目前中层管理的效率和管理能力有待进一步提高公司缺乏明确的企业价值观指导，工作缺乏方向员工缺乏足够的正规培训和支持，员工满意度低公司领导层与普通员工之间、部门与部门之间缺乏足够而有效的沟通公司缺乏量化的绩效考核体系，缺乏与收入的有效挂钩,弱势（阻力）,高级管理层和营业部管理层的领导能力深得人心员工对XX证券非常忠诚，并为能在XX证券工作而感到骄傲员工普遍视变革为一种机会而非威胁，接受企业在面对外部威胁时，只有不断求思求变，方可获得成功的思想，认为变革为个人事业的发展提供了更多的机会 管理层在与员工沟通时能真诚相待,优势（动力）,同样实施管理

8、变革的其他国内券商可能在高层领导积极支持和推动下，彻底的实现企业变革和管理优化，其企业管理竞争力势必增强入世后外资投资银行和国外优秀券商逐步进入中国市场，将可能凭借其人性化管理模式及其合理的薪资待遇吸引国内券商中优秀人才加盟，致使国内券商人才流失具有鲜明企业价值观的同业券商借助其员工日常工作感染和服务外部客户，提升客户满意度，吸引新客户应对日趋激烈的同业竞争需要企业管理层和员工具备高素质，同时，市场竞争也对人力资源管理的力度上不断提出新要求,威 胁,机 会,中国入世将为证券业带来新的挑战、营造新契机；众多证券公司都必须先转型后求生存，目前XX证券的规模在同行中较小，相对而言转型较快本次由ADX

9、协助XX证券开展的管理变革项目一旦推行成功，将增强企业各方面管理实力，从而增强市场竞争力目前外部市场上有众多实力较强的专业培训公司，可以对提供多种培训服务，XX可以聘请他们对员工培训，在提高员工能力素质的同时增强企业竞争其力；另一方面也提高员工对公司的满意度，保持员工忠诚度,3.转变促成SWOT分析,XX证券,9,3.转变促成的战略目标,XX证券使命,XX证券管理变革项目目标,收入强化、成本节约、加强内部管理、,转变促成战略目标,增强高层管理层的变革意识、提高其对变革的支持和参与程度；同时，调整公司各层次管理层的运作效率，增强公司管理层竞争力 疏通各种沟通障碍，鼓励交流和信息共享，形成积极支撑

10、公司使命和推动先进管理理念的企业文化，塑造积极的的企业氛围通过人员核心能力的发展以及完整绩效管理体系的建立，根本地促成XX证券员工能力的提升,XX证券战略目标,本次转变准备度调查的主要发现,维持和发展客源、确保稳定和持续的收入增长,开发新金融产品与增值服务组合,开拓新市场与扩展市场覆盖范围,增强并突出XX品牌形象,加强XX证券的核心能力素质,优化现有和发展新的业务支持功能和系统,加强内部管理、降低操作风险与成本,“理解客户的机会与需求，向客户提供各种金融工具和个性化服务，充分发挥员工的创造性，创造最大的经济效益和社会效益”,10,推动组织转变的行动,交流与沟通：在公司领导、项目组和以及员工之间

11、，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内有效传递项目信息，实现资源有效共享绩效评估：通过建立合理的绩效考核体系，提升员工对管理变革项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障,推动人员转变的行动,领导能力：建立适应企业持续发展并始终支持合理变革的管理风格和管理层规模发展个人和团队能力：采取有计划有步骤的培训措施，推动员工素质的提高以适应管理变革项目实施后所产生的对个人和团队能力新的要求企业文化：发展企业文化和价值观，并为员工充分理解和在工作中的运用，促使员工的创造力的发挥,通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识、技能和方法，并激发企业各级管理层对项目的支持和参与,行动,目标,4.

12、转变促成的行动方向,11,进行访谈，了解XX转变促成准备度完成现状分析结合XX现状，拟定公司转变促成战略和起始阶段行动计划,参与访谈理解转变促成战略和行动方向,项目进展,相关部门依据转变促成战略和现阶段行动计划实施具体转变促成行动,监督行动计划落实评估各个部门管理人员及普通员工转变目标的执行情况并与绩效挂钩参照具体实施情况，及时调整行动计划,指导并参与XX相关部门实施现阶段行动计划,为XX证券下阶段行动计划调整提供参考意见,ADX,XX证券,灌输和建立共识,促成行为,跟踪、评估和调整,4.转变促成的行动方向转变促成行动的具体实施者,12,5.1 转变促成行动计划框架介绍,本次转变促成行动计划将

13、包含以下各栏：,各栏的用途：,XX现存问题：将细化转变准备度调查结果中较为突出的各方面问题所属构面：将具体问题归结到相应的转变促成8大构面之中目标：具体问题解决后的理想状态主要转变促成活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施活动实施者：相应主要转变促成活动的具体实施方实施时间：相应主要转变促成活动的实施时间,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,主要转变促成活动,目 标,13,5.2 转变促成的行动计划实施时间概览,14,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，

14、管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。,领导能力,主要转变促成活动,5.3.1通过各阶段项目实施过程中的研讨会和培训，提升各级管理层的管理技能，更新其管理理念，充实其对管理变革项目实施的管理能力(主要针对问题1、3)5.3.2 将各级管理层对本次管理变革项目的参与度和支持程度设定为管理能力模型的参数，并与绩效考核挂钩(主要针对问题1),目标,5.3 转变促成的行动计划提高高层管理层的参与度，增强公司中层领导的力量,项目小组XX方成员及ADX成员项目小组XX方成员及ADX成员协同人力资源部,

15、参见研讨会及培训活动的具体实施时间2002年2月3月,短期目标：公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识长期目标：公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力,能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力,15,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,同前问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行同前问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。同前问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的

16、管理艺术欠缺。,领导能力,主要转变促成活动,5.3.3 配合公司战略，确立新的组织架构，重新审核公司对管理人员配备的需求(主要针对问题1)5.3.4 参照岗位配备的需求，对现有公司中层管理人员进行考核和评定，参照评定结果做适当调整；如出现岗位空缺，可以采取在公司内外部招聘任用的方法(主要针对问题2),目标,短期目标：公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识长期目标：公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变化及时促成企业变革的能力,能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力,5.3 转变促成的行动计划提高高层管理层参与度，增强公

17、司中层领导的力量（续）,XX证券高级管理层协同公司人力资源部XX证券高级管理层协同公司人力资源部,2001年12月2002年1月2002年3月4月,16,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,领导能力,主要转变促成活动,5.3.5 对优化后的管理层，尤其是中层管理层进行培训，帮助其尽快理解公司战略和企业价值观，明确自身的管理职责(主要针对问题2、3)5.3.6 将各级新增管理人员纳入公司绩效管理体系(主要针对问题2),目标,短期目标：公司各级管理层积极参与、掌握必要的管理技能，形成对企业管理变革意义的共识长期目标：公司各级管理层规模适当，管理效率高，并拥有推动组织发展以及应对未来环境变

18、化及时促成企业变革的能力,能够运用相关的管理方式提升员工表现和企业凝聚力,5.3 转变促成的行动计划提高高层管理层参与度，增强公司中层领导的力量（续）,XX证券人力资源部XX证券人力资源部,2002年5月6月2002年5月6月,同前问题1：公司高层管理层对管理变革项目的参与和支持度较低，可能影响项目的顺利推行同前问题2：公司管理层领导能力良莠不齐，管理效率较低，管理层之间信息传递速度慢、管理意见分歧。同前问题3：现在公司中还存在着大量国家行政机关的弊端。管理层，特别是中间管理层的管理艺术欠缺。,17,5.4 转变促成的行动计划提高企业价值观的认知及一致性,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实

19、施时间,问题1：在企业价值观的认知及一致性上，员工普遍不理解XX证券的企业价值观，也无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。问题2：从创新氛围的角度上看，可以发现员工并没有反映公司领导鼓励创新，而且没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化,企业文化,本次研讨会由ADX战略小组成员协同XX证券相关领导召开XX证券总部及各营业部相关领导（ADX小组提供必要支持）,本次研讨会于2001年11月30日召开2001年12月,主要转变促成活动,5.4.1 通过企业战略明晰研讨会，XX证券总裁级管理层明确企业的愿景、战略和价值观(主要针对问题1、2)5.

20、4.2 通过切实有效的沟通和培训，将战略明晰研讨会上达成的共识传达至企业各个层面(主要针对问题1),目标,短期目标：员工对公司有高度忠诚与信任感，企业各层面拥有共享的价值观与行为模式以支持企业愿景长期目标：公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用,18,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,企业文化,XX证券总部及各营业部的管理层（ADX小组提供必要支持）,2002年1月3月,主要转变促成活动,5.4.3 企业高层管理人员与中层及企业一般人员之间进行正式和非正式的面谈，传达并让公司员工了解公司愿景、战略和价值观，在听取员工的反馈意见和对公司文化氛围的期望的同时对员工的相

21、关问题作出解释(主要针对问题1、2),目标,同前问题1：在企业价值观的认知及一致性上，员工普遍不理解XX证券的企业价值观，也无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。同前问题2：从创新氛围的角度上看，可以发现员工并没有反映公司领导鼓励创新，而且没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化,短期目标：员工对公司有高度忠诚与信任感，企业各层面拥有共享的价值观与行为模式以支持企业愿景长期目标：公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展有积极的推动作用,5.4 转变促成的行动计划提高企业价值观的认知及一致性（续）,19,XX现存问题,所属构面,活动实施者,

22、实施时间,企业文化,XX证券各部室的中层领导（ADX小组提供必要支持）XX证券各部室的中层领导,2002年2月3月每年年末,主要转变促成活动,5.4.4 在员工内部组织形式不定的交流会，例如座谈会、茶话会等；为员工相互间交流沟通对企业价值观的认识创造条件，使员工充分理解企业文化对公司和个人工作的意义(主要针对问题1、2)5.4.5建议在项目结束后每年年末进行员工间的交流会，围绕对公司价值观的理解以及价值观在工作中的体现展开讨论(主要针对问题1、2),目标,短期目标：员工对公司有高度忠诚与信任感，企业各层面拥有共享的价值观与行为模式以支持企业愿景长期目标：公司的文化氛围对公司战略的实现和未来发展

23、有积极的推动作用,同前问题1：在企业价值观的认知及一致性上，员工普遍不理解XX证券的企业价值观，也无法感受到企业价值观的明确体现，因此无法将企业价值观实现在个人的日常工作之中。同前问题2：从创新氛围的角度上看，可以发现员工并没有反映公司领导鼓励创新，而且没有具体的制度或体系进一步地塑造强化公司创新的氛围与文化,5.4 转变促成的行动计划提高企业价值观的认知及一致性（续）,20,5.5 转变促成的行动计划加强员工培训机制,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题1：员工缺乏足够的正规培训以帮助其在管理变革中的角色转变。,个人能力与团队合作,XX证券项目小组XX方成员及ADX成员,参见研

24、讨会和培训活动的具体实施时间,主要转变促成活动,5.5.1 借助各阶段项目实施中各项培训活动和研讨会的机会，就管理变革的意义与公司各层次员工进行沟通，帮助其调整心态，适应新环境(针对问题1),目标,短期目标：培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求长期目标：组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。,21,5.5 转变促成的行动计划加强员工培训机制（续）,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,个人能力与团队合作,XX证券项目小组ADX及XX方成员,参见项目活动的具体实施时间,主要转变促成活动,5.

25、5.2 对公司管理层及业务骨干进行管理变革中涉及的专业技能培训，例如流程制作培训、组织架构研讨等；帮助XX员工理解新的管理理念，掌握新技能(针对问题1),目标,同前问题1：员工缺乏足够的正规培训以帮助其在管理变革中的角色转变。,短期目标：培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求长期目标：组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。,22,5.5 转变促成行动计划加强员工培训机制（续）,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题2：由于总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见问题3：营业部员

26、工反映出的问题主要集中在公司对员工培训较不重视以及资源分配不均，进而造成了员工对于公司培训机制上的低落情绪问题4：从职位上来看，普通员工以及部门经理以上对培训制度化需求反映明显较为迫切,个人能力与团队合作,人力资源部会同公司总部及营业部业务负责人人力资源部会同XX证券总部各职能部门和营业部负责人,除临时需求外，每月月底回顾考察是否有培训需求同上,主要转变促成活动,5.5.3 针对来自公司外部环境的新变化而产生对员工素质的新需求，例如有关证券业新的法律法规出台，由公司总部相关负责人会同人力资源部发出通知，安排相关培训(主要针对问题2、3、4)5.5.4 公司总部及各营业部可以提出培训需求，交由人

27、力资源部总体统筹汇总(主要针对问题2、3、4),目标,短期目标：培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求长期目标：组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。,23,5.5 转变促成行动计划加强员工培训机制（续）,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,个人能力与团队合作,XX证券人力资源部,每月月底或按特殊需求发出培训通知,主要转变促成活动,5.5.5 人力资源部考虑XX证券内部资源调配的灵活性与成本效益后，决定由内部或外部进行培训，并安排培训的具体事宜(主要针对问题2、3、4),目标,同前问题2：

28、由于总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见同前问题3：营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训较不重视以及资源分配不均，进而造成了员工对于公司培训机制上的低落情绪同前问题4：从职位上来看，普通员工以及部门经理以上对培训制度化需求反映明显较为迫切,短期目标：培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求长期目标：组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。,24,5.5 转变促成行动计划加强员工培训机制（续）,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,个人能力与团队合作,XX证券人力资源部参加

29、培训的员工会同XX证券人力资源部,每次培训结束后的两周内每次培训结束后的两周内,主要转变促成活动,5.5.6 员工参与培训后对培训内容进行考核，并将考核成绩与员工的绩效考评相联系(主要针对问题2、3、4)5.5.7 收集员工对于课程内容、讲课老师的意见后，分析并作为对日后相类似的培训的借鉴。(主要针对问题2、3、4),目标,同前问题2：由于总公司职能部门缺乏必备的培训机制，员工普遍存在意见同前问题3：营业部员工反映出的问题主要集中在公司对员工培训较不重视以及资源分配不均，进而造成了员工对于公司培训机制上的低落情绪同前问题4：从职位上来看，普通员工以及部门以上经理对培训制度化需求反映明显较为迫切

30、,短期目标：培训效果可以达到支持员工适应企业变革中自身角色转变的需求长期目标：组织拥有合理的培训制度，并且不断维护，通过员工培训提升个人与团队的能力，并藉此推动企业愿景及在新环境中有效率地运作。,25,5.6 转变促成行动计划加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题1：公司总裁管理层与下属管理层间沟通较少；公司领导层与普通员工之间缺少足够而有效的交流沟通，公司的新动向和新政策不能通过现有沟通渠道迅速、明确的传到各部门的普通员工问题2：公司各营业部之间、甚至营业部内部各部门之间缺乏有效的沟通机制，导致彼此间信息屏蔽、知识和资源不能共享,企业沟通

31、,项目小组XX方成员及ADX成员,制定沟通计划的具体时间,主要转变促成活动,5.6.1 ADX协助XX证券考察现有沟通政策的合理性、渠道的有效性，并制定沟通计划，从中确定针对XX总裁层与高层管理层、中层管理层以及各级管理层与下属员工最有效的沟通途径(主要针对问题1、2),目标,短期目标：公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式长期目标：公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解,26,5.6 转变促成行动计划 加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）,XX现存问题,所属构面,活动实施者

32、,实施时间,企业沟通,项目小组XX方成员及ADX成员,项目期间，每两周一次,主要转变促成活动,5.6.2 针对本次管理变革项目的开展，项目小组通过沟通简报的形式及时报道项目最新进展，便于公司各层面员工了解(主要针对问题1、2),目标,短期目标：公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式长期目标：公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解,同前问题1：公司总裁管理层与下属管理层间沟通较少；公司领导层与普通员工之间缺少足够而有效的交流沟通，公司的新动向和新政策不能通过现有沟通渠道迅速、明确的传到各

33、部门的普通员工同前问题2：公司各营业部之间、甚至营业部内部各部门之间缺乏有效的沟通机制，导致彼此间信息屏蔽、知识和资源不能共享,27,5.6 转变促成行动计划加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题3：因缺乏正式的公司信息传达渠道，使得通过非正式的渠道及人际关系网络来获取信息的现象普遍存在。,企业沟通,XX证券沟通小组成员,每两周一次,主要转变促成活动,5.6.3 本次项目结束后，建议XX保留项目中沟通简报的形式，并将其制度化，作为总部下达新政策、公布新的发展方向，介绍新知识的窗口。这样可以增强公司沟通透明度(主要针对问题3),目标,短

34、期目标：公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式长期目标：公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解,28,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题4：现有沟通渠道形式较单一，覆盖面小；沟通方向仅仅停留在自上而下，尚未形成完善的征求员工意见的沟通渠道。,企业沟通,XX证券总部及各营业部办公室,一般每两周提出一至两个热点话题,主要转变促成活动,5.6.4 公司利用互联网，创立新的沟通功能，例如在内部网上开立公司热点问题讨论专栏，作为员工与公司管理层直接交流、提供反馈意见和建议的渠道，

35、并鼓励员工积极参与；公司领导可以及时了解员工心态和想法，避免由于员工心理阻力而影响工作效率(主要针对问题4）,目标,5.6 转变促成行动计划加强领导层与员工之间、部门与部门间的沟通（续）,短期目标：公司各层面充分理解本次管理变革的目的和对公司的意义，员工理解并接受新管理模式长期目标：公司拥有开放、直接且双向的沟通渠道，通过这些渠道的运用以建立对组织的认同，并对于组织发展过程及结果拥有共同理解,29,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,问题1：XX证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确绩效的反馈机

36、制,组织设计与绩效管理,项目组XX方成员及ADX成员、人力资源部同上XX证券人力资源部（上海营业部办公室）同上,项目期间12月21日起两个月内2002年3月4月（详见项目实施滚动计划）同上,主要转变促成活动,5.7.1 考察现有绩效管理系统，总结其优劣势(主要针对问题1、2)5.7.2 根据公司战略目标，对业务、职能部门设定不同的考核指标(主要针对问题1、2)5.7.3 根据将公司总体战略细分后形成的对业务、职能部门不同岗位的要求，制定该岗位员工的量化考核指标(主要针对问题1、2)5.7.4 并对设定的指标进行特性测试、平衡性测试以及关联性(主要针对问题1、2),目标,5.7 转变促成行动计划

37、完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,短期目标：公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩长期目标：公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性,30,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,同前问题1：XX证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制,组织设计与绩效管理,XX证券人力资源部（ADX小组提供必要支持）XX证券人力资源部（ADX小组提供必要支持）,2002年3月4月（详见项目实施滚动计划）200

38、2年3月4月（详见项目实施滚动计划）,主要转变促成活动,5.7.5 将初步拟定的考核指标传达至公司相应部门，交付部门负责人审阅；同时鼓励员工参与讨论并提出建议和意见，反馈人力资源部(主要针对问题1、2)5.7.6 人力资源部参照汇总结果对新的绩效考核进一步完善(主要针对问题1、2),目标,5.7 转变促成行动计划完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,短期目标：公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩长期目标：公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性,31,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,组织设计

39、与绩效管理,XX证券人力资源部会同总部和各营业部财务部XX证券人力资源部会同财务部,每年年初公司预算制定后的两周内（本年度为2002年3月4月）每年年初公司预算制定后的两周内,主要转变促成活动,5.7.7 根据公司的年度预算，合理修改绩效考核目标值(主要针对问题1、2)5.7.8 适当优化奖金、福利等激励政策，以充分配合绩效考核体系实施(主要针对问题1、2),目标,5.7 转变促成行动计划完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,同前问题1：XX证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制,短期目标

40、：公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩长期目标：公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性,32,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,组织设计与绩效管理,XX证券人力资源部会同各部门负责人,每月月末前,主要转变促成活动,5.7.9 各部门根据人力资源部考核表进行考核，定期报人力资源部存档，作为奖金、晋升等激励体系的依据；对于未达到指标的员工，分析根本原因，找出改进的方法(主要针对问题1、2),目标,短期目标：公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩长期目标：公司拥有

41、切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性,5.7 转变促成行动计划完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,同前问题1：XX证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制,33,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,组织设计与绩效管理,不定期,主要转变促成活动,目标,5.7 转变促成行动计划完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,同前问题1：XX证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与

42、奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制,短期目标：公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩长期目标：公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性,XX证券人力资源部XX证券稽核部,5.7.10 监督公司所有部门激励机制的实施情况，确保奖惩机制切实落实(主要针对问题1、2),34,XX现存问题,所属构面,活动实施者,实施时间,组织设计与绩效管理,XX证券人力资源部会同各部门负责人,按实际发生时间,主要转变促成活动,5.7.11 年中针对不同部门或营业部的不同时期，根据实际需要调整考核指标，及时交人力资源部，人

43、力资源部审核其合理性并报告总裁班子，批准后存档(主要针对问题1、2),目标,5.7 转变促成行动计划完善绩效考评体系，与奖惩制度相匹配,同前问题1：XX证券缺乏一整套有效且清晰透明的绩效管理体系，考核指标未能量化同前问题2：员工不清楚个人绩效或是部门绩效与奖酬的连结情况，公司又无明确的绩效反馈机制,短期目标：公司人力资源部建立完整的绩效管理体系，考核指标可量化，并与奖惩制度挂钩长期目标：公司拥有切实有效的绩效管理监控制度，能够根据公司情况变化及时调整绩效考核指标，保持整个体系的合理性,35,6 转变促成沟通计划总部现有主要沟通渠道评估,36,6 转变促成沟通计划总部现有主要沟通渠道评估（续）,

44、37,6 转变促成沟通计划上海营业部现有主要沟通渠道评估,38,6 转变促成沟通计划上海营业部现有主要沟通渠道评估（续）,39,6 转变促成沟通计划,对于XX证券企业沟通的总体建议：建立支持平等、公正、高效沟通的企业文化。规整公司现有沟通渠道，赋予其系统性和规范性。（例如合理安排各类会议召开时间和先后次序，使其效用最大化）建立部门间信息共享、相互协助的沟通渠道。有效搭配沟通渠道的使用，使其产生更高的效用。提高某些渠道，如互联网和电子邮件的利用效率，同时扩展其功能。建立针对沟通渠道的员工反馈机制，及时评估渠道的使用效率，不断完善渠道的利用（参见Page44）。,40,6 转变促成沟通计划（续）,41,6 转变促成沟通计划（续）,42,6 转变促成沟通计划（续）,43,6 转变促成沟通计划（续）,44,6 转变促成沟通计划（续）对于某种沟通渠道的效率评估表,评估人姓名：_,部门：_,总部或营业部办公室负责定期组织对沟通渠道的评估工作，并根据反馈意见及时做相应改进,