青岛啤酒平衡计分卡项目咨询报告.ppt

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1、如需要更多信息联系：孙永玲/谢朝晖/陈剑波/谢少华Tel:02152989552、52989553E-mail:Yongling.sunegate-Simon.xieegate-Edward.chenegate-Nelson.xieegate-,青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡项目公司层面战略图说明材料,版权所有，翻印必究 安全等级：“保密”QDB01-I-WSD-v01-050116-CN-MapDescription,青岛啤酒股份有限公司,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,根据青啤股份SWOT分析，内部整合、品牌整合、

2、基地市场建设是新一轮战略规划最重要的战略主题,机会,威胁,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,青啤股份企业发展规划框架,战略目标：通过整合完成青啤自身深度，成为国内啤酒行业的领导者。,愿景,发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化,公司战略要点,战略指导思想,生产导向市场导向,基本发展观,品牌观,基本竞争观,人才观,未来35年战略重点,无形资源为主的竞争,竞合共赢,货币资本与人力资本相结合,创新型人才,基地市场建设,整合,经营产品经营品牌,生产规模扩大运营能力提高,品牌架构下的区域营销

3、,战略核心,市场总体布署的战略性调整,降低成本,提高资产利用率,面向市场的企业文化,优化成本结构,协同效应,生产基地合理配置,市场资源整合,最佳实践交流,高效的信息管理系统,完善的HR管理机制,基地市场建设,市场资源整合,应用新技术,增加客户价值,增加收入,建立战略管理环状自动运行机制,区域管理下的产品销售,点线片定位层次化、立体化,市场基地布局,品牌架构下的区域营销,点线片定位平面化,生产基地布局,增加收入,财务,客户,内部流程,学习与成长,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,战略图是将组织战略落实到实际运营的有效的管理

4、工具。这是BSCol定义“战略中心型组织SFO”五个原则中的第一个原则将战略转化到四个角度财务，客户，内部流程与学习和成长,在财务与客户这两个角度中，还有其它补充内容能帮助形成公司战略财务角度能够表达公司的远景目标，方面能体现最重要的目标，内部流程角度可以采用不同的战略主题,远景目标是什么？,平衡计分卡的四个角度,财务角度,长期股东价值,提高资产使用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,（提高）生产力战略,销售额增长战略,客户角度,内部角度,价格,质量,方便程度,挑选,功能,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客

5、户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,（产品/服务）创新流程,促进社会发展和改善环境的流程,政策法规 和 社会事务管理流程,达成统一,学习和成长,人力资产,信息资产,组织资产,+,+,技能培训知识,系统数据库网络,文化领导力,整合团队,准备就绪,战略性岗位,企业变革议程,战略性信息技术,战略图模板:通过把流程和无形资产与战略整合来创造价值,领导者必须管理变革的流程,过渡阶段,1 启动,2 传达,3 协调一致,4 激励,5 监控,通过高层发起变革动员,把战略传达并分解为可操作的项目,使组织与战略协调一致,使战略分解成为每个员工的工作,使战略管理成为一个持续的流程,突破性成果,启动阶

6、段,设计和传达阶段,可持续执行阶段,投入36个月，使高层成为项目的推动力源泉,在六个月内，把组织战略首先传达给高层经理,在1224个月内，把战略融入到日常工作和组织文化中,“启动变革”,“初步胜利”,“势不可转”,一个成功的平衡计分卡项目不是一个制定“衡量标准”的项目,而是一个“变革”的流程。,内容提要,青啤股份的SWOT分析企业发展规划的框架结构平衡计分卡的四个角度与战略图青啤股份战略图及要素描述,青啤股份战略图开发说明,为有效促进青啤股份战略规划的实施，我们运用平衡计分卡的思路与方法，并借助战略图的形式来体现公司需要特别关注的战略要素，并用因果关系连线来体现个战略要素之间的因果关联，为公司

7、的战略实施提供一个清晰的指南。战略图的开发是基于公司的整体战略规划与青啤高层管理人员访谈信息的整合与分析，最终将战略规划的核心内容浓缩于一个企业发展规划框架中，并按平衡计分卡的方法论将此框架转化为公司层面的战略图，从财务、客户、内部流程和学习成长角度体现公司的战略体系，并反映各战略要素间的逻辑关系。公司的发展需要关注众多的方方面面，但公司层面的战略图以非常直观的方式突出了公司的战略重点与重点间的因果关系，并借助后期开发的平衡计分卡衡量指标，对这些战略重点的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个理想的管理框架。,青啤股份战略图说明（1）,战略指导思想,战略目标：通过完成青啤

8、自身深度整合，成为国内啤酒行业的领导者。,成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,愿景,基本发展观,品牌观,基本竞争观,人才观,未来35年战略重点,此三大转变从战略图以下方面体现出来：生产导向向市场导向转变。这个战略图是围绕着客户角度来设计，体现出向市场导向的转变。另外，分别从客户角度的提高消费者满意度、培育双赢的经销商关系、提升品牌差异化、内部流程角度产品领先方面优化产品质量、高效营销方面开拓基地市场、优化品牌结构及学习与成长角度的信息资本方面延伸ERP实施、组织资本方面建立面向市场的企业文化中体现。经营品牌分别从客户角度中提升品牌差异化形象、内部流程角度高效营销方面优化品牌结构中体现。着力于

9、运营能力提高从内部流程角度整合优化方面优化生产基地配置、整合组织资源/发挥协同效应、提高生产运营效率中体现。,品牌不仅仅是一种战略资源，它还应该成为战略的核心，要实现区域管理下的产品销售转变为品牌架构下的区域营销。此要点从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构、客户角度提升品牌差异化形象中体现。,竞合共赢体现在客户角度培育双赢的经销商关系、内部流程角度高效营销方面培育战略性经销商、优异运营方面采用战略性采购、学习与成长角度信息资本方面延伸ERP实施。无形资源为主的竞争从学习与成长角度组织资本方面建立面向市场的企业文化中体现,并从客户角度提升品牌差异化形象。,此要点分别从学习与成长角度在人力资本方

10、面提升战略能力中来体现,整合此要点分别从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构、整合优化方面，产品领先方面优化产品质量、学习与成长角度人力资本方面提高劳动生产力中体现。成功的关键因素-基地市场建设分别体现在内部流程角度的高效营销主题开拓基地市场建设、客户角度的提高目标市场的市场占有率、财务角度的增加目标市场的收入与提高区域性主导品牌的收入中体现。,青啤股份战略图说明（2）,市场总体布署的战略性调整,区域管理下的产品销售,点线片定位层次化、立体化,市场基地布局,品牌架构下的区域营销,点线片定位平面化,生产基地布局,此要点已从内部流程角度高效营销方面优化品牌结构中体现,此要点已从内部流程角度中优化生

11、产基地配置、整合组织资源、开拓基地市场、中体现,此要点已从内部流程角度开拓基地市场体现,青岛啤酒股份有限公司战略图,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(C2)提高消费者满意度,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4)提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(I5)优化产品质量,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应便利高质量,口味一致性新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(,(I4)提供优质服务,(I2)动态优化经销商结构,(I6)应用新技术,(I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,青啤

12、股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,产品领先,整合优化,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用国际化最佳实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,财务角度（1）,在追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长的战略方向下，有四个战略目标，分别从增长和生产率的角度给予“实现股东价

13、值的持续增长”以支持。,股东价值最大化是公司的根本价值取向，也是每一个战略需追求的结果。股东价值最大化要求青啤股份合理运用有限资产获取（长期）利润最大化。我们将采用增长战略和生产率战略来驱动该目标的达成。,基地市场(目标市场)建设是公司获取目标市场的关键手段，也是未来35年的关键成功因素。通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，从而提高目标市场占有率，达到销量的增长。通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高价格，获得较高收益。,主要通过主品牌青岛啤酒开发全国中高档市场。同时通过崂山、汉斯、山水等第二品牌开发事业部区域中低档市场，并形成区域强势品牌,从而提高区域性目标市场的收入。,(

14、F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,财务角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4)提高资本利用率,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,财务角度（2）,通过从着力于扩大生产规模向提高运营能力转变，整合生产、技术、采购、物流系统，降低运营成本。通过应用新技术降低成本提高运营效率。,通过高效营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的原则，带动生产基地的优化配置，并提高产能在不同区域与淡、旺季的合理分配能力，提高资产利用率。通

15、过组织整合带动财务管理整合，加强公司固定资产和流动资产的管理，提高企业的总资产周转效率。,财务角度,(F4)提高资本利用率,(F5)强化成本竞争力,在追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长的战略方向下，有四个战略目标，分别从增长和生产率的角度给予“实现股东价值的持续增长”以支持。,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4)提高资本利用率,增长战略,生产率战略,青啤股份通过聚焦目标市场、聚焦目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位和价值定位。BSC客户角度通常考虑市场表现与客户满意度两个方面，市场表现方面，我们关注的

16、是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，我们通过口味一致性,新鲜度高的高质产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。,实现由生产基地布局向市场基地布局调整，集中资源扶持市场基的成长，逐步提高市场占有率。通过品牌结构优化，形成以主导品牌为核心的市场拉动力，借助培育战略性经销商，优化销售渠道的管理，提升目标市场占有率。根据各目标市场的细分原则，并结合学习AB公司成功运作经验，不断提高目标市场占有率。,持续提高产品口味一致性，保证产品的高质量和新鲜度。通过深度分销，做好终端的覆盖、维护与管理工作，给消费提供便利。通过对采购、研发、生产、物流、营销、分销、终端等多个企业价

17、值链管理环节的优化，提高快速响应能力，不断满足消费者需求，提高消费者满意度。,(C2)提高消费者满意度,客户角度,(C2)提高消费者满意度,(C3)培育双赢的经销商关系,(C1)提高目标市场的市场占有率,高质量快速响应便利,口味一致性新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,客户角度（1）,(C1)提高目标市场的市场占有率,(C4)提升品牌差异化形象,公司通过聚焦目标市场、聚焦目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位和价值定位，达到差异化。BSC客户角度通常考虑市场表现与客户满意度两个方面。市场表现我们关注的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象

18、。我们通过口味一致性,新鲜度高的高质产品,以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。,我们将根据中国市场的特点，结合各个区域市场的要求，发展适合公司市场需要的经销商。通过对经销商进行分级管理和档案管理，并提供服务、支持、培训，以实现与经销商的双赢。,我们战略的重要思想是突出差异化，而品牌差异化是其中的核心。通过传承青岛啤酒质量好、可靠、可信的传统形象，同时从时尚的角度（比如与体育、音乐等相对时尚、具有渲染力的活动联系起来）对品牌文化要素进行提升，构筑品牌差异化优势。,(C3)培育双赢的经销商关系,客户角度,(C2)提高消费者满意度,(C3)培育双赢的经销商关系,(C1)提高目标市场的市场占

19、有率,高质量快速响应便利,口味一致性新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,客户角度（2）,内部流程,内部流程角度（1-1）高效营销,青啤股份新一轮战略包含四大战略主题：高效营销、产品领先、整合优化三方面。,高效营销中的开拓基地市场、优化品牌结构与提高目标市场的市场占有率直接相关，且支撑提高目标市场的市场占有率和提高消费者满意度的实现。,公司当前除了青岛和西安，其它区域没有明显的竞争优势,由此，必须加强基地市场的开发。通过开发基地市场，形成区域领导地位，会在产品销售增长、利润增长、产能利用等方面实现较大的突破，这也是实现企业战略目标的关键性成功因

20、素。,(I5)优化产品质量,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I8)优化生产基地配置,(I4)提供优质服务,(I3)优化品牌结构,(I2)培育战略性经销商,(I6)应用新技术,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,内部流程角度（1）,产品领先,整合优化,(I1)开拓基地市场,(I10)整合组织资源,优化品牌结构是对实现品牌架构下区域营销的重要手段。通过集中资源重点培育56个主导品牌，并通过品牌的优化推动公司从前期的广度整合往深度整合发展。,(I3)优化品牌结构,(I1)开拓基地市场,内部流程角度（1-2）高效营销,提供优质服务、培育战略性经销商与客户层面培育双赢

21、的经销商关系相关且支撑其实现。,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,内部流程角度（2）,优质的服务能使我们为顾客、消费者提供更大的顾客让渡价值，提高消费者满意度。通过优质服务，锁定经销商，并影响经销商将这种理念向后延伸，至销售终端、消费者，从而形成具有服务优势的营销价值链，支持我们的差异化战略。,内部流程,(I5)优化产品质量,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I8)优化生产基地配置,(I4)提供优质服务,(I3)优化品牌结构,(I2)培育战略性经销商,(I6)应用新技术,产品领先,整合优化,(I1)开拓基地市场,(I10)整合组织资源,(I4)提供优质服务,

22、根据中国市场特点及公司对市场的掌控能力，未来较长时期内，我们将结合各区域市场特点，以发展适合于公司发展需要的经销商为原则，并与其形成紧密合作伙伴关系,(I2)动态优化经销商结构,内部流程角度（2）产品领先,产品领先战略主题中所包括的应用新技术、优化产品质量二项战略要素息息相关，为提高消费者满意度提供重要保证。应用新技术还为企业充分挖掘产能，提高资产利用率提供支持。,通过建立消费者信息反馈体系并利用新技术不断优化产品质量；通过保证产品口味一致性、提高新鲜度，使产品质量方面领先于竞争对手，获得竞争优势。,通过与国际巨头AB合作，更好、更快的学习先进的技术和经验，减少时间成本和资金成本。通过应用新技

23、术提供口味一致、新鲜度高的产品给消费者，以持续获得消费者满意。积极开发并应用新技术，降低运作成本，提高运作效率。,内部流程角度（3）,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,内部流程,(I5)优化产品质量,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I8)优化生产基地配置,(I4)提供优质服务,(I3)优化品牌结构,(I2)培育战略性经销商,(I6)应用新技术,产品领先,整合优化,(I1)开拓基地市场,(I10)整合组织资源,(I5)优化产品质量,(I6)应用新技术,内部流程角度（3-1）整合优化,整合优化主题即通过提高生产运营效率、采用战略性采购、优化生产基地配置、整合组

24、织资源，发挥协同效应，这是对财务角度强化成本竞争力和提高资本利用率的重要战略性支撑。,通过从着力于扩大生产规模向提高运营能力转变，整合生产、技术、采购、物流系统，降低运营成本。通过与AB公司交流，充分发挥自身技术、质量优势，保证产品质量的前提下通过技术、工艺的创新与改进，充分提高单厂产能。,实行战略性采购是保证产品质量、保证产品口味一致性、强化成本竞争力的重要保证。目前采购过于分散，效率低，成本相对高，需要加强整合。首先通过对质量方面影响大的原材料先统一采购，从某些事业部、某些主要品牌开始，逐步进行推广，最终实现统一采购。对供应商进行相关业务培训，培育与企业有紧密合作关系的战略性供应商。,内部

25、流程角度（4）,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,内部流程,(I5)优化产品质量,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I8)优化生产基地配置,(I4)提供优质服务,(I3)优化品牌结构,(I2)培育战略性经销商,(I6)应用新技术,产品领先,整合优化,(I1)开拓基地市场,(I10)整合组织资源,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,内部流程角度（3-2）整合优化,通过对各厂进行战略性投资收益分析，对没有价值的工厂给予关闭，提高投资决策质量。根据市场基地部署原则，对具有战略意义的地区新建厂或购并，巩固并提升区域市场地位。通过对区域市场营销规划和产能

26、状况的匹配，保证每年技改、扩建、设备等项目的有效执行。,优化生产基地与整合组织资源，发挥协同效应，从生产的角度、企业内部价值链的协调一致方面提高了资本利用率，为实现股东价值最大化提供了基础。,整合组织资源是支撑公司从外延式扩张向内涵式增长转变的重要手段。通过向AB公司的标杆学习活动、ERP等管理信息系统的实施，以及平衡计分卡的导入等机会推动公司变革，实现公司资源的整合。,内部流程角度（5）,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,内部流程,(I5)优化产品质量,(I9)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I8)优化生产基地配置,(I4)提供优质服务,(I3)优化品牌结构,(

27、I2)培育战略性经销商,(I6)应用新技术,产品领先,整合优化,(I1)开拓基地市场,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,(I10)整合组织资源,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,学习与成长角度（1）人力资本,学习与成长角度关注驱动长期业绩的关键技能、文化和知识/信息技术系统，聚焦于整个公司都需要关注提升战略性能力、提高劳动生产力、面向市场的企业文化等目标。,人力资本主题下包括两项战略目标：提升战略性能力(营销、管理、复合性人才)和提高劳动生产力（岗位优化、人员整合），对内部流程中的所有战略要素进行有效支撑。,提升核心人才（如营销、管理、国际化人才、复合性人才

28、等）的比例与能力是强化战略执行力的根本保障。通过建立与完善人力资源胜任能力管理系统(包括：模型建立、选、育、用、留），提升战略性岗位需要的战略性能力，并建立长效激励和多方位激励机制保持战略性人才的稳定与发展。,通过组织架构与内部价值链各流程的整合,实行人力资源的整合。通过人力资源市场化，建立淘汰机制。根据公司发展需要，针对性进行各级员工的素质教育与培养，提高各岗位执行效率。完善用人与激励机制，建立稳定的人才队伍。,学习与成长角度（1）,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,学习与成长,人力资本,信息资本,组织资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用

29、国际化最佳实践,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L3)建立战略管理决策系统,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,学习与成长角度（2）信息资本,信息资本是实现企业管理与经营的数字化运作，是支撑公司内部深度整合的前提条件，持续保持信息化水平达到国际先进、国内领先水平，是推动企业走新型工业化道路的重要保证。,建立、健全战略组织体系，形成包含战略制定、战略实施、战略评价、战略激励的闭环运行机制。快速与正确的战略判断首先来自于快速获取具有辅助决策意义的数据与资料，而实施BSC、CPM(企业绩效评估系统)

30、软件，可使决策者随时对企业战略执行状况进行有效的跟踪和检测，为企业战略制定、实施、评价提供保障。,学习与成长角度（2）,ERP、SCM、CRM系统是提升组织效率的技术保障。目前财务软件已有28个单位应用，05年将延伸ERP至供应链和客户关系管理。,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,学习与成长,人力资本,信息资本,组织资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用国际化最佳实践,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管

31、理,学习与成长角度（3）组织资本,建立面向市场的企业文化，通过机制引导和体制保障，营造创新、知识共享和持续改进的工作氛围；调整组织结构，提高效率、精度和价值理念，提高学习、沟通、响应和变革管理能力。,面向市场的企业文化最终表现为全体员工积极参与市场的意识，跨部门面对市场的一体化程度。现代企业的竞争首先表现为企业学习能力的竞争，通过建立知识共享机制，逐步形成学习型组织。通过建立学习型组织,提高学习、沟通、响应和改进能力，培育不断创新的文化，并实现从严密的层级管理向跨职能的团队转变。,企业的持续发展对应着持续的变革行为，变革管理能力是企业的核心能力之一。变革成功的关键在于与全体员工的有效沟通，变革

32、的推动者必须不断的就变革主题与合适的人、在合适的时间、合适的地点作出恰当的沟通，让所有涉及人员清楚的认识到变革的方向、目前的状态，同时积极听取参与者的反馈，随时作出修正，才可能实现变革的成功。,(L5)运用国际化最佳实践,公司按照交流对象、层面分重点推进的原则，将与AB公司的最佳实践交流分为三级，分级持续推进，同时将扩展到与AB公司外的优秀企业的交流与合作，逐步提高公司的国际化竞争能力。通过运用国际化最佳实践，从战略、人力资源、营销、财务、采购、生产等方面全方位提高公司的组织能力。,学习与成长角度（3）,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,学习与成长,人力资本,信息资本,组织资本,(L2)提升核心人才胜任能力,(L1)提高劳动生产力,(L5)运用国际化最佳实践,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,下载更多免费咨询报告，尽在,让我们为青岛啤酒平衡计分卡项目的成功实施而共同努力！,下载更多免费咨询报告，尽在,