铭远广核项目—中广核组织体系和管理机制设计初稿121205赵晓宁.ppt

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1、集团组织体系和管理机制项目组织体系和管理机制建议（讨论稿）,2005年12月,2023年2月,议题,诊断分析结果：战略梳理、组织现状、标杆分析小结组织与机制备选方案及其描述组织与机制分析评估的原则组织与机制备选方案的分析评估未来组织与管理机制综合方案组织与管理机制过渡方案,2023年2月,中广核集团使命、远景和核心价值观,使命“公司因何而存在”,远景“公司的发展目标”,核心价值观“公司行为价值的基本标准”,和平利用核能为经济建设服务，提供安全、经济和清洁的电力，支持所在地区经济和社会发展推动中国核电产业化进程，缩短与国际先进水平的差距，为增强综合国力和实现可持续发展做出贡献,以核电为主，常规电

2、力为辅的清洁能源集团为社会提供安全、清洁、经济能源，是中国核电发展的中坚力量,居安思危，谦虚谨慎，沟通协作，竞争进取快乐的工作，快乐的生活？,目前，中广核的核心价值观仍不明确，而且缺失新战略要求的价值要素,2023年2月,在空前的历史机遇下，中广核正处在战略大转型阶段,广东发展，核电行业做大做强做好大亚湾核、岭澳电站的建设和安全运营,19941997年,广东发展以核电为主，多元化发展的企业集团在确保大亚湾基地建设和安全运营的的同时，进入高科技、商业、金融、服务业以及常规电力行业,19972002年,广东发展回归核电主业，非核业务进行退出及向核电业务靠拢的调整,20032005年,发展区域从广东

3、向全国发展核电为主，清洁常规电力为辅的综合电力集团核电站建设从单一基地向多基地转变核电技术从单一技术向多技术发展业主结构从单一业主从多元化股权结构拓展进入或参与核电产业链关键环节的经验核研究,20052020年,单一发展阶段,多元化徘徊振荡阶段,转型核电为主的清洁能源集团,战略走出徘徊期，逐步清晰化经营观念从国有企业向公司转变，强化市场观念从区域和单业务发展战略向全国多元化发展战略转变治理结构从单一独资公司向多元化股权结构的公司管理过渡管理从散兵作战向集团化、专业化、规模化转变,2023年2月,中广核未来三个“五年计划”的业务发展阶段及重点工作,2023年2月,中广核各业务单元的功能拓扑和关键

4、实施策略,可行性研究立项,设计,项目管理,施工,调试移交,运营,维修改造,乏燃料退役寿命管理,核电业务,常规电业务,配套支撑业务,燃料、设备、软件及相关上游领域,科研,进入数字化仪控业务介入核燃料供应和储备,掌握CPR1000技术和3代技术的全面设计、改造能力以专业化发展为原则，自主培养为主，并购和战略联盟为辅的手段加大项目资源储备和开发力度,工程建设专业化，形成多基地、多项目运作管理能力综合项目管理能力的培养以自主培养为主，并购和战略联盟为辅,形成可复制、低成本的运营管理体系和模式安全管理和成本管理为核心形成核心技术改造和维修能力,未来掌握相关技术和处理自主培养为主、合作为辅,集团重要业务组

5、成部分，为集团成为核电为主的综合性电力工作做策略性准备作为收入和利润的重要来源，提升集团综合业绩表现以资本运作（参股、控股、独资）和自建多种形式,抽水蓄能水电风电脱硫火电可再生能源等,设备监造留样试验、技术老化试验设备寿命管理在役检查,财务服务和金融咨询,重点培养，提升能力，满足主业发展需求,非相关业务,后勤服务业务工业物业电源业务IT,明确业务定位，加大与主业的相关性，加大对与主业无关资产的处置、划转和重组力度,2023年2月,项目开发能力和科技研发能力是中广核未来战略目标实现的核心保障,中广核战略目标实现的核心竞争要素：项目开发和市场拓展能力是近期发展的保障科技研发和设计能力是长期持续发展

6、的动力市场拓展和项目开发能力直接影响工程建设和运营的规模以及运作模式科技研发和设计能力从长远角度影响：工程业务的壮大电站运营的效益维护、维修业务的发展，业主吸引力退役/乏燃料处理技术的提升及广核在行业内的地位,项目开发,工程建设,电站运营,维护、维修,退役/乏燃料,科技研发,设计,2023年2月,中广核在新的战略机遇下，走出广东及项目的增多，给公司在跨区域管理和资本运作（资金筹措）带来组织方面的挑战,2023年2月,中广核未来核电领域竞争优势的演变,运营优势：单一基地、单一技术安全生产运营经验和管理体系及标准工程优势：单一基地、单一技术核电建设经验和工程管理体系及标准部分技术改造和技术支持能力

7、,时间,核心竞争优势,近期,中期,远期,运营优势：技术含量较高的日常维修和维护及技术改造技术含量较高的大修核电站中长期改造工程优势：核岛设计项目管理和控制能力,行业影响力核电工程标准体系核电运营的标准体系电站寿命管理和退役方面的技术能力乏燃料和废物处置能力,时间领先优势,规模优势,成本领先优势,技术领先优势,技术领先优势,市场（项目）开发运营规模化管理体系工程建设规模化管理体系采购规模化管理体系的建立,2023年2月,中广核核电领域未来的关键工作（I）,市场（项目）开发厂址的开发中央政府公关地方政府公关投资策略研究和实施专业机构的组织和协调科研技术体系的建立科研战略的制定科研组织模式设计科研能

8、力的培养电站中长期技术改造设计能力的培养CPR1000总体、初步和核岛详细设计能力的掌握3代技术的消化、吸收，总体、初步和核岛详细设计能力的培养,核心管理能力的建设和培养工程建设：在现有的核电建设经验和管理体系的基础上，建立多项目、多基地规模化项目管理体系和核电建设项目标准体系运营业务：在现有的核电站运营经验和管理体系基础上，形成高效、可复制性较高的管理体系，降低管理成本，实现运营管理的规模化和标准化维修能力的培养和维修管理模式的建立供应链管理在建工程供应商管理标准化和规模化备品备件供应商管理标准化和规模化核燃料管理和采购能力的改进和提升其他上有配套业务的整合,2023年2月,中广核核电领域未

9、来的关键工作（II）,人力资源的储备和培养科研人才的培养设计人才的培养运营人员的培养项目和工程管理人员的培养信息化建设资本运作,2023年2月,常规电作为中广核的重要业务，中广核未来的关键工作,战略定位和措施,关键工作,常规电力是中广核重要业务之一主要进入的业务领域：抽水蓄能环保型电力：风电、脱硫火电、天然气、可再生能源等关键措施资本运作方式进入自建方式进入，在自建过程中主要是通过外包方式为主，运营由自己做,常规电运作模式的研究和确定常规电力项目的选择和开发合作伙伴的评估和谈判项目投资管理和控制运营能力的培养,2023年2月,中广核集团组织结构图（现行）,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,

10、办公厅/公关宣传部,资产经营部,生产技术部,发展计划部,党组工作部/监察室,中广核工程有限公司,广东核电合营有限公司,阳江核电有限公司,岭东核电有限公司,岭澳核电有限公司,广东核电投资有限公司,深圳市能之汇有限公司,中广核能源开发有限公司,大亚湾核电财务有限责任公司,苏州热工研究院有限公司,广东大亚湾核电服务（集团）有限公司,广东核电实业开发有限公司,银河创新技术发展有限公司,中广核电进出口有限公司,中广核国际有限公司,广东大亚湾核电环保有限公司,设计公司,仪控公司,60%,50%,红沿河,75%,45%,100%,100%,100%,100%,大亚湾核电运营管理有限责任公司,50%,50%,

11、100%,研究中心,人力资源部,宁德,51%,2023年2月,配套业务的关键工作,设备监造对项目的建设周期和整个项目质量至关重要，设备监造的能力将直接影响核电站建设成本和未来长久的安全运营对设备制造工艺的掌握和了解专有的设备分析和试验工具建立完善、标准的设备监造程序以及对设备监造商的管理体系通过设备监造，结合技术改进能力，加强与供应商的战略合作关系，从技术角度促进供应商发展，最终实现双赢留样试验、技术老化试验、设备寿命管理以及在役检查等能力与科研紧密相关，但是大部分市场化程度较高，需要重新考虑哪些部分能够成为中广核的核心能力，未来这些业务的定位？,设备监造市场化程度较高，需要进一步明确中广核在

12、设备监造方面的核心能力和业务定位,2023年2月,与主业相关性不大或不相关业务方面的关键工作,主要业务：后勤服务业务工业物业电源业务IT关键措施：明确业务定位，加大与主业的相关性加大对与主业无关资产的处置、划转和重组力度关键工作：进一步明确相关业务定位明确非相关业务处置的原则明确处理的主体和相关责任人执行处理,2023年2月,中广核集团组织架构、管理模式和管理机制现状,集团的管理观念和意识：权威行政指令，而不是管理服务,没有完全实施母子公司治理结构，授权不够明确，,目前集团管理模式定位不清晰，直线行政管理权限不清晰,基本上以管理工程（生产）的方式管理集团，流程太细难以适应集团管理特点,责任只是

13、传递，承担者只有最高领导层，导致领导层时间成为管理短板,领导层越级管理，打乱责任承担机制,部门缺乏横向协作,针对成员公司的绩效考核职能弱化,人力资源配置与管理模式不匹配，工作超负荷，造成滞后和延误,激励与发展要求不相匹配,2023年2月,中广核未来组织机构和管理机制的设置需要综合考虑各方面因素,外部约束条件,组织管控的核心内容,管控的对象和核心能力,2023年2月,评估集团组织体系与管理机制的原则,集中化原则：资源共享专业化原则：资源共享，管理精准管理有效原则：较低的管理成本控制有效原则：考虑在不同产权模式下能够迅速准确地实现集团的指导与指令可塑性原则：根据环境变化进行组织调整较易实现扁平化原

14、则：效率较高，组织简洁简化，但实施需要与企业文化、社会环境、流程再造等综合考虑符合法规原则：考虑相关法规要求（如执照申请法规和公司法等）,2023年2月,中广核未来组织机构和管理机制的设计要从以下12个维度提出解决方案,组织方案,管控模式,扁平化,市场开发,设计,工程管理,采购,运营管理,大修,科研,人力资源,资本运作,信息化,财务控制,战略指导,偏操作战略管理,操作指导,集团本部，保留部门经理层级,集团本部，保留处级,成员公司保留部门经理层级,集团负责公关到签约的市场开发全过程,集团本部只负责公关，成员公司自己开发市场,工程公司和设计公司作为一个整体AE公司,设计公司的管理采用三级单位二级管

15、理模式,采取项目部矩阵结构方式,项目部作为分公司运作,集团成立采购中心，负责集团采购、物流、备件库管理,集团定政策，成员公司自己负责采购,成立大运营公司，包括大修事业部，各基地成立运营分公司,各基地成立独立运营公司,大运营公司，不包含大修业务,成立大修公司，向各基地派出日常维修队伍,各基地运营公司自己负责维修业务,各基地大修业务委托大亚湾运营公司,集团负责规划，成员公司分工实施,集团组建临时科研项目组，负责项目协调,集团成立技术研究院,设计公司作为技术研究院,集团成立培训中心，作为事业部,运营公司培训中心成为独立部门,各基地建立培训中心,财务中心作为资本运作平台,集团设立资本运作部门,集团现有

16、投资管理、资产管理、融资职能的整合,集团设立信息中心,运营公司信息中心成为独立部门,依托银创公司，成立专门信息公司,维持现状,维持现状,维持现状,设计公司作为二级单位，集团的AE公司,维持现状,维持现状,现行方案,高度集中化方案,适度集中化方案,大运营公司方案,温和方案,2023年2月,备选方案的提出,在方案设计过程中，对每一个维度都充分考虑其制约因素的影响各维度的备选方案都充分考虑其可行性要充分考虑各整体方案不同维度之间的相互影响和协同效应备选方案的提出，要本着持续改进的思路，而不是变革的思路,2023年2月,标杆公司在上述维度的管控方式借鉴,2023年2月,议题,诊断分析结果：战略梳理、组

17、织现状、标杆分析小结组织与机制备选方案及其描述组织与机制分析评估的原则组织与机制备选方案的分析评估未来组织与管理机制综合方案组织与管理机制过渡方案,2023年2月,项目开发的核心工作围绕攻关和资本运作为主,厂址普查,厂址选择阶段,厂址勘查,厂址优化,初可研阶段,专题研究 项目建议书起草,合伙投资人寻找和谈判,可研阶段,备案,可行性研究和相关报告制定,工程准备,核准,合伙投资人,中央政府机关,地方政府机关,其他专业机构,报国家发改委托机构电力规划院评价厂址勘查报告报核安全局评价厂址勘查报告,与地方政府签署许可协议与地方政府沟通谈判，签署预征地协议和征海协议,组织专业设计院和勘查机构开展厂址选择分

18、析和调研起草厂址勘查报告,组织专业设计院、勘查机构和相关单位开展初步可行性研究起草项目建议书和相关申请文件,选择合伙投资人合作意向谈判签署框架协议和发起人协议,报国家发改委委托机构国家电力规划院进行初可研报告评价,国家发改委备案,进一步细化合作协议，明确合作各方的权益明确未来电厂的建设模式明确未来电厂的运营模式明确未来电厂退役等各方面相关事宜,组织专业设计院、勘查机构和相关单位开展可行性研究起草可行性研究报告和相关申请文件组织工程前期准备工作（如：土地平整、海工等等）,1,2,1,2,2023年2月,市场（项目）开发的管理,集团总部,中央和地方政府,投资人,设计公司,工程公司,其他专业机构,集

19、团负责中央和地方政府公关集团负责投资政策制定、发起人组织、谈判、签约等工作集团负责项目开发计划、进度、以及立项前总协调集团负责组织专业机构进行前期可行性研究、相关报告的起草和前期准备工作,选择1,选择2,集团总部,中央和地方政府,投资人,设计公司,工程公司,其他专业机构,集团负责中央和地方政府公关集团负责投资政策制定、发起人组织、谈判、签约等工作集团负责项目开发计划、进度、以及立项前总协调工程公司负责组织专业机构前期可行性研究、相关报告的起草和前期准备工作,2023年2月,中广核科研体系组织管理关键判断,科研是中广核10年后的核心竞争力和立业之本科研是一个长期、持久、不断创新的过程，能力培养周

20、期长科研体系组织方式原则上分两大类：集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心目前中广核科研方面从业务规划和组织方面都处在从早期初步阶段，工作重点是培育自己的科研核心能力，需要建立起适合快速创新的科研组织体系中广核目前科研人员主要分布在运营公司、设计公司、工程公司以及苏州热工院等单位，比较分散科研的人力资源严重短缺，都在各自的岗位上承担重要工作,2023年2月,中广核科研组织和管理模式的初步思考（I）,选择1,集团总部,课题小组1,课题小组2,运营技术人员,工程技术人员,设计技术人员,其他机构技术人员,集团总部负责科研战略规划和政策制定集团总部牵头组织各专项课题小

21、组，开展科研项目工作集团总部负责个科研课题的进展、成果鉴定和成果的应用集团总部负责科研内外部资源的整合和协调,课题小组组长集团任命，是成果的第一责任人课题小组是课题成果的直接责任人，受集团统一领导和考核课题小组成员主要来源于各下属单位的技术人员课题小组成员采用矩阵管理，定期研讨和进行技术沟通,技术人员的提供和支持根据课题与现场需要的具体情况，各下属单位合理调配课题人员的工作和时间,2023年2月,中广核科研组织和管理模式的初步思考（II）,选择2,集团总部,设计公司,运营公司,工程公司,集团总部负责科研战略规划制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项，并把科研任务合理分配到各下

22、属单位集团总部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,严格执行集团的科研战略和科研规划根据集团科研战略和科研规划，在集团指导下制定科研行动规划和计划按照要求组织科研课题的开发工作定期汇报沟通课题的进展和难点,苏州热工院,其他下属公司,2023年2月,中广核科研组织和管理模式的初步思考（III）,选择3,集团总部,设计公司,集团总部负责科研战略规划制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项集团总部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源

23、的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,设计公司作为中广核未来科研工作的主体，同时也是设计能力培养的主体严格执行集团的科研战略和科研规划根据集团科研战略和科研规划，在集团指导下制定科研计划，并提出资源需求按照要求组织科研课题的开发工作定期汇报沟通课题的进展和难点,运营技术人员,设计技术人员,其他机构技术人员,各下属单位提供科研课题所需要的人力支持各下属单位提供科研课题所需要的设施和工具支持,2023年2月,中广核科研组织和管理模式的初步思考（IV）,选择4,集团总部,直属专业机构,集团总部负责科研战略规划制定科研政策和策略集团总部负责科研计划以及科研课题的立项集团总

24、部负责个科研课题的进展监控、组织成果鉴定和成果的应用推广集团总部负责科研内外部资源的整合和协调集团负责课题所需资源的合理配置，保证课题所需资源的供给,抽调各下属单位专业技术人员，组成专门的直属机构，负责中广核未来科研课题的研究和科研能力的培养协助集团总部制定科研战略和课题立项决策负责课题的公关、技术成果的形成和应用推广的支撑,提供科研课题所需要的后备人选提供科研课题所需要的设施和工具支持,运营技术人员,工程技术人员,设计技术人员,其他机构技术人员,2023年2月,中广核设计体系组织管理关键判断,设计能力的培养是中广核重要工作，并且明确走专业化发展道路未来中广核走大设计概念的路子，即设计既服务于

25、工程，又服务于运营，或者说AE公司负责未来工程和运营设计及技术改造工作设计业务分两个大阶段发展未来5年，主要是公司的成本中心，承担设计能力培养的功能，主要是对内服务，需要集团的扶持5年后，逐步成为公司的利润中心，对内服务的同时，对外参与市场竞争中广核目前在设计方面面临的主要挑战是：在工程公司和设计公司都刚刚成立的情况下，设计公司的定位有待进一步明确设计公司从产权结构来说，是集团公司的孙公司，是工程公司的子公司，如何建立有效的机制，促进设计公司快速成长，设计能力的快速提升集团对设计业务在不同发展阶段的管理重点是什么，如何管理？,2023年2月,中广核设计组织和管理模式初步思考,选择1,选择2,集

26、团总部,设计公司,工程公司,集团总部,设计公司,工程公司,AE公司,设计公司的管理采用三级单位二级管理模式集团制定设计业务的战略规划，并指导和监督设计公司执行集团代理工程公司履行股东权利和董事会权利，并考核对设计公司直接管理和考核,把工程公司和设计公司作为一个整体AE公司进行管理和监督由工程公司通过股东会和董事会全权负责设计公司管理和监督集团明确AE战略定位和战略规划由工程公司牵头负责AE整体战略的实施和发展计划制定,2023年2月,中广核工程业务组织管理关键判断,工程业务是未来中广核的核心业务中广核工程业务未来将成为公司的重要利润单元，但是近期主要是在保障现有项目的建设任务完成的前提下，快速

27、形成自身的核心能力，因此在未来一段时间内，仍需要集团在财务和人事政策方面给予支持工程公司作为中广核工程业务专业化的载体，是未来中广核控股和参股的核电项目的主要设计和建设管理者，工程业务核心能力直接影响项目投资以及中广核在各项目上的经济收益集团对工程业务的管理主要是投资过程的监控如何在投资监控中扮演好业主身份和母公司身份？如何协助工程公司做好前期项目风险的评估和控制？,2023年2月,中广核工程业务组织和管理模式初步思考,集团明确AE定位，并对AE发展作出战略决策和方向指引加大对AE核心能力培养方面的管理、监督和考核对工程公司中大对外投资（非核电建设投资）进行审批协助工程公司项目承包评估和谈判制

28、定相关政策（人力资源、绩效政策等等）,在集团的战略引导下，建立完善的项目管理体系，形成标准项目管理方法和程序确保提供高质量的服务和工程项目的成功实施提高自身市场竞争力，降低项目成本做好工程和设计核心能力的培养和提升,选择1,集团总部,工程公司,业主,合作协议,设计公司,合作协议,选择2,子公司结构，事业部制管理？,2023年2月,中广核采购业务组织管理关键判断,在建工程和运营备品备件规模采购是中广核未来重要竞争力之一中广核在建工程和运营备品备件的采购能力较弱未建立标准的产品数据库、供应商数据库、专家数据库以及采购管理体系等与供应商之间未建立强有力的纽带在建工程和运营备品备件未来管理中本着数据库

29、共享，采购分立的模式运营战略备件统一集中采购采购本着从统筹到集中分步过渡的原则在建工程和备品备件采购信息系统的建设直接影响未来综合采购能力的提升以及采购集中的程度,2023年2月,中广核采购管理模式初步思考,2023年2月,中广核人力资源组织管理关键判断,中广核在未来510年在工程建设和运营方面面临巨大压力合理的人力资源规划至关重要人力资源的招聘、培训、考核体系的建立是重点工作集团公司人力资源部目前工作时间分配严重失调，对下属单位相关人力资源管理方面缺乏有效的指导和管理未来5年内，大亚湾基地将成为中广核运营人员培养的摇篮，但是在人力资源规划不明确缺乏师资和相应的激励机制，适应人员培养的需求设施

30、方面存在不足工程管理人员的短缺严重，近期需重点解决人员招募和培养，满足批量工程建设的需要人力资源管理方面集团的定位本着人力资源战略管理、人力资源政策制定和管理、人力资源评估、人力资源战略实施指导和支撑的角色,2023年2月,中广核人力资源管理模式初步思考,核心功能,重要功能,负责人力资源规划，人力资源规划实施的方法和路径人力资源政策的制定下属单位干部的任免和管理人力资源培训体系的建立和完善，各单位人员培训和资源的协调人力资源定期跟踪、评估和考核,执行集团的人力资源政策，并制定相应的政策和管理体系负责人力资源的招聘、培训和相关考核配合集团大发展，做好人力资源的培训和储备做好本单位人力资源定期跟踪

31、、评估和考核,执行集团的人力资源政策，并制定相应的政策和管理体系负责人力资源的招聘、培训和相关考核配合集团大发展，做好人力资源的培训和储备做好本单位人力资源定期跟踪、评估和考核,为下属单位在人力资源规划和实施方面提供专业服务和支撑整合外部人力资源和渠道,根据业务状况，帮助集团制定人力资源规划和政策,根据业务状况，帮助集团制定人力资源规划和政策,2023年2月,中广核资本运作功能组织管理关键判断,未来经营中，由于业务范围和所处发展周期的需要，资本运作将成为中广核不可缺少的重要功能核电业务处于大规模投资建设阶段常规电业务的进入策略需要加强资本运作功能上市需求中广核目前组织结构中资本运营职能弱化，无

32、法满足未来战略发展的需要和相关风险的控制需求中广核初步具备资本运作平台和能力，但是并未有效地组织，发挥应有的功能,2023年2月,中广核资本运作管理模式初步思考,集团公司负责资本运作，强化投资和资本运作职能在资本运作的组织和管理方面，可通过以下两种方式组织方式一：财务公司作为未来资本运作的主要责任部门在投资方面，配合核电和常规电项目开发部门，做好相关投资方案和投资评估在融资方面，做好资金渠道的拓展，保障项目资金的充足方式二：成立独立的部门，负责资本运作,2023年2月,中广核信息化组织管理关键判断,信息系统和信息技术的应用对中广核核心能力的形成至关重要，信息系统将成为重要的竞争手段和工具设计信

33、息系统工程管理信息信息运营信息系统采购信息系统财务信息系统人力资源信息系统中广核信息化建设处于起步阶段，缺乏整体信息规划和信息化战略，指导下属单位的信息化建设目前信息化责任单位由于组织和管理问题，不能充分发挥相应的职能各单位信息化程度不一，采用的系统和标准各不相同，有待整合优化信息化建设和管理本着集中管理的原则开展,2023年2月,中广核信息化建设的组织和管理模式初步思考（I）,选择1,成立信息中心，独立运作，作为集团的直属机构信息中心负责集团整体信息化战略和信息方案的制定在集团领导下，推动信息化建设，通过信息化建设，规范公司管理体系和管理流程对下属单位的信息建设方案进行评估和修正协助下属单位

34、进行方案外包的资源整合、评估协助下属单位制定信息化建设规划指导和监督下属单位信息化小组的工作开发必要的核心程序，构建关键部分集团信息系统的维护,在集团整体信息化战略和方案框架下，信息中心的指导和支撑下，提出信息系统的需求制定本单位的信息化建设方案组织和推进本单位信息化建设进程组织外包单位进行系统和平台的开发，推进系统的应用,2023年2月,中广核信息化建设的组织和管理模式初步思考（II）,选择2,信息中心挂靠在某下属单位（比如运营、工程、设计或银河公司等）提升信息中心的组织级别，明确信息中心的定位信息中心负责集团整体信息化战略和信息方案的制定在集团领导下，推动信息化建设，通过信息化建设，规范公

35、司管理体系和管理流程对下属单位的信息建设方案进行评估和修正协助下属单位进行方案外包的资源整合、评估协助下属单位制定信息化建设规划指导和监督下属单位信息化小组的工作开发必要的核心程序，构建关键部分集团信息系统的维护,在集团整体信息化战略和方案框架下，信息中心的指导和支撑下，提出信息系统的需求制定本单位的信息化建设方案组织和推进本单位信息化建设进程组织外包单位进行系统和平台的开发，推进系统的应用,2023年2月,关于扁平化的运作的考虑,组织结构扁平化是一个系统工程，是市场环境下，企业适应竞争的需要，提高效率，降低成本而提出的管理思路组织扁平化实施需要与企业文化、社会环境、流程再造等综合考虑目前中广

36、核正处在快速发展和组织管理系统建立阶段，在组织扁平化的调整方面应在不影响现有工作效率和安全质量的前提下开展扁平化过程中需要考虑以下因素扁平化后，人员职级的调整带来的矛盾扁平化后，人员的分流扁平化后，对整体管理体系的影响组织扁平化是一个循序渐进的过程，目前中广核在扁平化方面可以从以下几个方面入手，进行考虑：集团公司管理处于重新定位阶段，而且比较集权，可以尝试从集团公司开始工程公司市场化转型的要求更迫切，又刚刚成立，正处于管理和组织架构形成阶段，可以作为试点运营公司运作时间长，而且未来承担的培训任务重，可以考虑在运营公司内部逐步进行流程优化，向扁平化转变，同时形成可复制的运营管理体系和标准,202

37、3年2月,过渡期运营采购模式建议,集团总部,战略采购,运营电厂1,运营电厂2,运营电厂.,大亚湾运营公司,操作性采购,采购指导流程优化支持,以大亚湾运营公司为主体，建立采购和供应链管理体系战略采购和操作采购责任单位和责任人专门化和清晰化建立标准数据库和管理流程和标准供应商谈判和签约,提出具体采购需求,2023年2月,目录,中广核产权关系图中广核集团现行组织结构图集团总部组织方案运营业务组织体系方案大修业务组织体系方案人力资源培训组织体系方案科研组织体系方案信息化组织体系方案采购组织体系方案集团公司组织体系方案,2023年2月,中广核产权关系图,2023年2月,中广核集团公司组织结构现状,中广核

38、集团有限公司,财务部,法律事务部,审计部,办公厅/公关宣传部,资产经营部,生产技术部,人力资源部,发展计划部,党组工作部/监察室,中广核工程有限公司,广东核电合营有限公司,阳江核电有限公司,岭东核电有限公司,岭澳核电有限公司,广东核电投资有限公司,深圳市能之汇有限公司,中广核能源开发有限公司,大亚湾核电财务有限责任公司,苏州热工研究院有限公司,广东大亚湾核电服务（集团）有限公司,广东核电实业开发有限公司,银河创新技术发展有限公司,中广核电进出口有限公司,中广核国际有限公司,广东大亚湾核电环保有限公司,设计公司,仪控公司,红沿河,大亚湾核电运营管理有限责任公司,2023年2月,总部组织方案一,总

39、经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技和国际合作部,人力资源部,计划经营部,党组工作部,外事管理,经营考核,公关宣传,合同管理,新项目处,电力市场处,市场营销部,生产管理部,战略规划部,项目投资,战略规划,变革推进,工程管理,安全质保,运营管理,办公厅,发展计划部,生产技术部,研究中心,资产经营部,？,2023年2月,总部组织方案二,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技规划部,人力资源部,发展计划部,党组工作部,合同管理,新项目处,电力市场处,项目拓展部,生产管理部,战略规划部,项目投资,战略规划,工程管理,安全质保,运营管理,办公厅

40、,生产技术部,研究中心,资产经营部,？,2023年2月,总部组织方案三,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技规划部,人力资源部,发展计划部,党组工作部,合同管理,新项目处,电力市场处,项目拓展部,安全质保部,战略规划部,项目投资,战略规划,办公厅,生产技术部,研究中心,资产经营部,公关宣传等职能没变？,2023年2月,运营业务组织体系方案一（大运营公司模式）,总经理部,财务部,审计部,运营工程部,人力资源部,经营计划部,市场公关部,技术研发部,安全质保部,大修事业部,董事会,物流保障部,大亚湾运营公司,阳江分公司,宁德分公司,大连子公司,腰古分公司,。,2023

41、年2月,运营业务组织体系方案二（大修独立模式）,总经理部,财务部,审计部,运营工程部,人力资源部,经营计划部,市场公关部,技术研发部,安全质保部,董事会,物流保障部,大亚湾运营公司,阳江分公司,宁德分公司,大连子公司,腰古分公司,。,2023年2月,运营业务组织体系方案三（各基地独立运营模式）,集团总经理部,集团职能部门,集团职能部门,生产管理部门,职能部门,职能部们,大亚湾运营公司,阳江运营公司,宁德运营公司,大连运营公司,腰古运营公司,。,2023年2月,大修业务组织体系方案一(统一维修公司模式),中广核维修公司,职能部门,职能部门,大修管理部门,职能部门,技术支持部门,大亚湾基地派出维修

42、队伍,阳江基地派出维修队伍,宁德基地派出维修队伍,大连基地派出维修队伍,腰古基地派出维修队伍,。,2023年2月,大修业务组织体系方案二(基地维修分离模式),中广核集团,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,大亚湾运营公司维修队伍,阳江运营公司维修队伍,宁德运营公司维修队伍,大连运营公司维修队伍,腰古运营公司维修队伍,。,.运营公司,2023年2月,大修业务组织体系方案三(大修共享委托模式),中广核集团,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,大亚湾运营公司日程维修,阳江运营公司日常维修,宁德运营公司日常维修,大连运营公司日常维

43、修,腰古运营公司日常维修,。,.运营公司,专业大修维修队伍,2023年2月,大修业务组织体系方案四(独立大修公司模式),中广核集团,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,大亚湾运营公司日程维修,阳江运营公司日常维修,宁德运营公司日常维修,大连运营公司日常维修,腰古运营公司日常维修,。,.运营公司,大修公司,2023年2月,人力资源培训组织体系方案一（集团培训中心模式）,总经理部,人力资源部,集团培训中心,核电学院,阳江培训部,宁德培训部,大连培训部,腰古培训部,。,2023年2月,人力资源培训组织体系方案二（运营公司培训部门模式）,总经理部,人力资源部,培训部

44、门,核电学院,阳江培训部,宁德培训部,大连培训部,腰古培训部,。,大亚湾运营公司,2023年2月,人力资源培训组织体系方案三（基地独立培训部门模式）,总经理部,人力资源部,核电学院,阳江培训部,宁德培训部,大连培训部,腰古培训部,。,阳江运营公司,大亚湾运营公司,宁德运营公司,腰古运营公司,大连运营公司,.运营公司,大亚湾培训部,2023年2月,科研组织体系方案一（统一规划，分散组织模式）,总经理部,科技规划部,技术反馈部,工程技术部,国家实验室,嵌入软件部,。,工程公司,运营公司,设计公司,银河创新,苏州院,外部协作公司,运营技术部,2023年2月,科研组织体系方案二（技术研究院模式）,总经

45、理部,科技规划部,技术反馈部,工程技术支持部,国家实验室,嵌入软件部,。,工程公司,运营公司,设计公司,银河创新,苏州院,外部协作公司,运营技术支持部,技术研究院,2023年2月,信息化组织体系方案一（集团信息中心模式）,总经理部,集团信息中心,银河创新,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,。,系统维护部,硬件设计部,综合办,通讯保障部,信息规划部,软件设计部,维修服务部,合同采购部,行政人事部,2023年2月,信息化组织体系方案二（挂靠运营公司模式）,总经理部,信息部,银河创新,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,成员公司信息办,。,系统维护处,硬件设

46、计处,通讯保障处,信息规划处,软件设计处,维修服务处,合同采购处,大亚湾运营公司,2023年2月,采购组织体系方案一（集团采购中心模式）,总经理部,集团采购中心,集团职能部门,华南备件库,华北备件库,华东备件库,华中备件库,。,合同商务部,备品备件部,综合办,技术支持部,财务部,物流部,法律支持部,行政人事部,2023年2月,采购组织体系方案二（进出口公司作为集团采购中心）,总经理部,进出口公司,集团职能部门,华南备件库,华北备件库,华东备件库,华中备件库,。,合同商务部,备品备件部,综合办,技术支持部,财务部,物流部,法律支持部,行政人事部,2023年2月,采购组织体系方案三（分块采购模式）

47、,总经理部,集团职能部门,工程采购部,物流集散部门,运营采购部门,进出口公司,运营公司,工程公司,2023年2月,集团公司组织结构方案一（高度集中化方案）,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技和国际合作部,人力资源部,计划经营部,党组工作部,外事管理,经营考核,公关宣传,合同管理,新项目处,电力市场处,市场营销部,生产管理部,战略规划部,项目投资,战略规划,变革推进,工程管理,安全质保,运营管理,办公厅,发展计划部,生产技术部,研究中心,资产经营部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,运营公司,信息中心,采购中心,实业公司,部门1,部门2,部门.,

48、项目部1,项目部2,项目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,分公司1,分公司2,分公司.,备品备件,培训中心,2023年2月,集团公司组织结构方案二（适度集中方案）,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技规划部,人力资源部,发展计划部,党组工作部,合同管理,新项目处,电力市场处,项目拓展部,生产管理部,战略规划部,项目投资,战略规划,工程管理,安全质保,运营管理,办公厅,生产技术部,研究中心,资产经营部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,大亚湾运营公司,其他运营公司,信息中心,实业公司,部门1,部门2,部门.,项目部1,项目部2,项

49、目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,培训中心,备品备件,2023年2月,集团公司组织结构方案三（大运营方案）,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技规划部,人力资源部,发展计划部,党组工作部,合同管理,新项目处,电力市场处,项目拓展部,安全质保部,战略规划部,项目投资,战略规划,办公厅,生产技术部,研究中心,资产经营部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,运营公司,实业公司,部门1,部门2,部门.,项目部1,项目部2,项目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,分公司1,分公司2,分公司.,备品备件库,信息中心,培训中心

50、,？,2023年2月,集团公司组织结构方案四（温和方案）,总经理部,财务部,法律事务部,审计部,总裁办,投资和资产管理部,科技规划部,人力资源部,发展计划部,党组工作部,合同管理,安全质保部,战略规划部,项目投资,战略规划,办公厅,生产技术部,研究中心,资产经营部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,大亚湾运营公司,实业公司,部门1,部门2,部门.,项目部1,项目部2,项目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,备品备件库,信息中心,培训中心,其他运营公司,2023年2月,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套