IBM新奥燃气控股集团—03工程管理解决总体框架finalV3.ppt

《IBM新奥燃气控股集团—03工程管理解决总体框架finalV3.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IBM新奥燃气控股集团—03工程管理解决总体框架finalV3.ppt（41页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、工程管理模式的总体解决框架2006年3月,2,工程管理模式的总体工作思路,工程核心问题,行业优秀实践,工程采购原则,工程管理模式建议,工程管理流程,3,工程管理模式的总体工作思路,工程核心问题,行业优秀实践,工程采购原则,工程管理模式建议,工程管理流程,4,公司的跑马圈地虽然进入尾声，但工程建设在未来的23年依然处于较为繁重的阶段,备注：2005年施工费用不含协调费、设计费、监理费和管理费,5,工程建设战场已小型城市向中大型城市发展，工程质量和工程的进度将和企业经营收入和市场形象联系更加紧密，对工程总体效益管理提出更高的要求,资料来源：新奥资料,70,9个城市 投资在2000万以上,6,工程管

2、重点开始从场站和市政管网转向庭院管网，散户安装，工程建设管理更加琐碎,7,公司在过去的几年的工程建设中已积累了一定的经验，但工程建设问题依然较为突出，牵制精力，工程总体效益难以保障,工程策略,资源配置,供应商管理,信息技术,工程计划,设计,材料采购,施工管理,工程结算,交付验收,市场计划大修计划,管网运营,1、公司缺乏总体协调，计划沟通传导不畅；工程计划缺乏分析和协调，工期问题突出2、工程策略不清，体系不协调,增加工程管理的复杂性；责任主体缺位，工程总体效益较难得到保障A、工程管理采取工程管理模式但和组织架构不协调，难以开展全面管理：工程管理采取工程管理模式，管理责任主要集中在甲方，但甲方受到

3、总体组织模式限制，难以开展有效全面管理；工程管理模式牵制精力，难以建立专业化能力，在控制风险的同时，较难形成规模经济C、管理关系复杂，责任主体缺位：控股和成员企业，工程公司，物流公司定位不清，缺乏责任主体；工程管理采取多头管理控制风险，缺乏通盘考虑，工程总效益无法保证3、成员企业原有的管理模式各人各样，制约集团规模优势的发挥,工程管理的价值链,8,老的成员企业的工程计划准确性有一定保证，但是新的成员企业受市场开发的影响施工计划的准确性不足50,廊坊,聊城,2005年廊坊聊城市场开发准确率,2005年聊城市场开发计划与实际对比,客户数,实际,计划,廊坊、聊城市场市场开发计划准确率不到50,1,9

4、,工程计划本身调配不合理的情况，也给工期带来巨大的压力,低压(米),户内(户）,中压(米),2005年廊坊施工计划,高峰期,低峰期,中间期,高峰期工作量是低峰期的2.8倍,老户开发、中低压干线管网建设不考虑对高峰期影响，加大了工程压力。工程计划因缺少施工能力标准，对施工能力考虑不周全，施工周期短，施工压力加大,1,10,工程管理模式，牵制精力，难以建立专业化能力；管理责任主要集中在甲方，但甲方受到总体组织模式限制，难以开展有效全面管理，总体效益难以得到保障,现有新奥的管网工程管理主要项目管理模式（非总承包）,备注：代表参与程度,工程管理能力要求高，牵涉精力大，和现有的人力资源水平和配备差距较大

5、，同时较难形成规模经济，形成专业化能力，施工管理模式将工程管理压力留在管理方，而非施工方；甲方缺乏激励施工方的有利手段，工程质量提高缺乏原动力；甲方总体职责缺失，缺乏综合管理，总体效益难以保证协调沟通环节多，多方管，多方不管，不仅增加工程管理的复杂性，而且工程责任不清,2A,11,成员企业,成员企业,工程公司 B,工程公司 B,供应商c,供应商c,在物资供应模式复杂，增加工程管理的复杂性，制约工期，并造成帐务混乱，潜在风险大,工程管理中牵扯到多类企业主体在各类主体间资金流、物流、信息流错综复杂工程过程中变数多更增加了复杂度各类主体都涉及到多个实体更增加了复杂度,成员企业1,成员企业2,成员企业

6、3,成员企业,工程公司 B,图例：,物流,资金流,现金流,内部企业,工程公司 A,物流公司,供应商a,供应商b,供应商c,外部企业,5、结帐,4、送货,1、采购订单,1、施工订单,变更材料需求,2、汇总，再下采购订单,3、结帐,3、送货,2A,12,控股，成员企业，工程公司，物流公司定位模糊，甲方乙方职责不清，责任主体缺位,控股公司,成员企业,物流公司（工程物资）,工程公司,华新公司,谁是甲方，谁对总成本质量负责？是控股公司还是成员企业？控股公司的职责是什么？,是职能部门还是乙方？,2B,13,工期,成本（35）,工程总体质量/成本,设计质量,材料质量，成本，交期（65）,施工质量,工程管理利

7、用多头管理代替稽查体系控制风险，协调成本高，责任主体缺位,工程总效益无人负责,*FootnoteSource:Source,质量,华新公司,能源物流公司,工程部为主,审算中心,技质安/工程部,工程质量成本的核心要素（成本比例）,新奥相应负责机构,谁对总质量负责？谁负责协调？总经理？,2B,14,新奥收购的企业原有的管理模式各不相同，也为控股的统一管理和提高带来较大的难度,多个供应商负责,新奥的各种工程模式举例（参照2005年工程管理状况）,甲方负责,单个供应商负责,注：,3,15,总结：计划协调有待提高，总体体系有待完善,1、公司缺乏总体协调，计划沟通传导不畅；工程计划缺乏分析和协调，工期问题

8、突出2、工程策略不清，体系不协调,增加工程管理的复杂性；责任主体缺位，工程总体效益较难得到保障A、工程管理采取工程管理模式但和组织架构不协调，难以开展全面管理，工程管理模式牵制精力，难以建立专业化能力，在控制风险的同时，较难形成规模经济B、管理关系复杂，责任主体缺位3、成员企业原有的管理模式各人各样，制约集团规模优势的发挥,16,工程管理模式的总体工作思路,工程核心问题,行业优秀实践,工程采购原则,工程管理模式建议,工程管理流程,17,考查国际工程实践，大型工程项目的业主把项目管理和工程全部外包出去,工程总承包,几种承包模式：设计、采购、施工的组合设计是指与施工紧密相连的施工图设计部分。中标的

9、承包单位作出施工图设计后，报规划/方案设计单位审定，由其责任人负责签字,业 主,工程外包合同,项目管理外包合同,管理工程项目,18,项目管理企业依据合同为业主管理工程承包公司的工程及合同的履行情况,19,项目目标质量：维护及提升安全标准，鼓励创新的质量提升方法成本：2005年计划节省设计、采购、施工费用一亿英镑时间：到2004年9月实施世界级合作伙伴方案,案例分析：英国燃气的National Grid Transco(NGT)公司来选择工程承包商,主干线改造的设计、采购、施工(EPC)成本上升很大,从1999年9月开始阶段性引进EPC模式,EPC承包模式修改为固定价格,20,计划与一线管理,调

10、度,设计,现场施工,管网战略与预测,NGT,供应商,供应商,供应商,供应商,选项1 交钥匙,选项 2 粗放式管理,NGT,供应商,供应商,供应商,NGT,选项 3 重新竞标EPC,NGT,NGT,供应商,供应商,NGT,选项 4 管理分包商,NGT,NGT,NGT,供应商,NGT,现状,NGT,NGT,供应商,供应商,NGT,交付,供应商/NGT,供应商,供应商,供应商/NGT,供应商/NGT,NGT工程施工承包的选项,资产及工程,21,1 很小,10,20,30,40,2较小,3中等,4较大,0,1a,2a,4,3,NGT每年节省(百万英镑),1b,2b,最好的折现值，也是最大的风险选项，为

11、外包选项,业务及声誉风险,不同选项的折现值比较,22,04年3月,03年9月,04年9月,05年3月,05年9月,06年3月,06年9月,07年6月,07年9月,明确保留的管网,管网销售完成,影响的因素,11 个EPC 合同,设计标书,Scotland,NL,NW,NWa,Y,EM,EA,WM,SW,SWa,SE,South,North,发标,逐步取消苏格兰EPC框架协议,4 到8 个交钥匙承包合同,7 年期交钥匙合同,4 到8个 交钥匙合资公司,与交钥匙合作伙伴合资的可能性成为未来的发展机会,基于EPC到期日的阶段化实施,一次性招标,最后选择交钥匙工程方式作为承包模式,EPC到期时间,23,

12、未来总部负责制，区域施工总共不超过8个合作伙伴价值链上增加与供应商的关联。让合作伙伴来设计、运营计划、职员调度，NGT来配合NGT仍然保留原材料供应框架协议获取利润的权利仅健康、安全的风险落在NGT与合作伙伴目标一致，共享收益将收益与员工绩效联系起来,现状区域负责制度每个区域有多个合作伙伴NGT提供设计和计划，合作伙伴负责提供服务费用付款安排目标不一致性健康、安全、商务的风险都落在NGT框架协议,工程施工及管理模式的改变,24,国际先进工程实践对燃气公司的启示,管理模式：由分散分权的管理模式到集中负责区域实施的方式，有效地实现了规模化、专业化及控制的效果,业务风险：建立长期的合作伙伴和指定原料

13、供应商降低工程外包的风险,核心能力：聚焦于核心竞争能力，逐步将设计、采购、施工以及项目管理外包出去,计划：通过充分与合作伙伴有效的共同计划来实现成本降低成本,燃气公司,25,工程管理模式的总体工作思路,工程核心问题,行业优秀实践,工程采购原则,工程管理模式建议,工程管理流程,26,使命引领清洁能源事业，持续提供高品质服务，改善人类生存环境愿景成为受人尊敬的世界级能源企业,能源分销业务战略国内一流、国际水平的清洁能源分销商加快接驳费收入,公司战略对工程管理的要求,聚焦核心能力工程管理向工程采购模式转变，支持核心能力的建立，专业化运作，降低总体操作复杂性提高工程管理总体效益明确各自责任，责任主体明

14、晰抓大放小，综合考虑控股总体效益；综合考虑工程总体效益，将质量，响应速度纳入首要考虑因素充分发挥规模优势,27,工程管理模式的总体工作思路,工程核心问题,行业优秀实践,工程采购原则,工程管理模式建议,工程管理流程,28,改变模式，理顺关系,1、工程模式转型：A、将工程管理转化为工程采购，降低总体操作的复杂性B、建立综合评估承包商标准，培养工程长期合作伙伴，实施工程质量长期负责制C、充分沟通工程需求，共同制定工程计划,1、公司缺乏总体协调，计划沟通传导不畅；工程计划缺乏分析和协调，工期问题突出,2、工程策略不清，体系不协调,增加工程管理的复杂性；责任主体缺位，工程总体效益较难得到保障,3、成员企

15、业原有的管理模式各人各样，制约集团规模优势的发挥,2、理顺管理关系，支撑模式转型A、明确三方关系：成员企业是工程采购的甲方，是责任主体；工程公司和物流公司作为市场化的乙方；控股作为管理标准和制度制定者和监督者，同时作为服务平台，协同服务各个成员企业，发挥规模经济优势B、工程管理采取监督和执行分开，落实工程总体效益的实现，通过单项项目核算，控制管理风险；建立统一部门对工程总体效益负责，落实对承包商的综合管理和考评,核心问题,解决总体构想,29,1、以庭院管网为突破，实施工程单价计量的总承包模式，降低流程操作的复杂性，化简工程的监管成本,同右,同右,同右,同右,同左,1A,30,以庭院管网为试点，

16、取消甲供材模式，采取指定供应商形式，将物资采购的职能归属于工程承包商，提高工程承包商工作的灵活性，降低流程复杂性,成员企业1,成员企业2,成员企业3,成员企业4,工程承包商A,工程承包商 B,物流公司,管供应商I,管供应商II,管供应商III,阀供应商I,1、施工订单,3、集中送货/结帐,将采购计划的制定和采购行为落实到工程承包商，简化流程，降低操作的复杂性成员企业和工程承包商根据质量，价格和供货服务共同选择指定供应商对于供应商的规模经济返利由甲方享受通过信息化，解决单项成本核算的问题,2、订货,2、汇总再下采购订单,3、送货/结帐,供应商认证,1A,31,制定工程综合标准和施工要求，并以此作

17、为对工程承包商的选择和评估标准，甲方从施工管理参与方转变为监督方；培养工程长期合作伙伴，实施工程质量长期负责制,材料标准,工程标准,设计标准,施工标准(包括成本进度）,承包商作为工程建设的主体，在甲方要求的工程体系下工作，甲方委托监理方实施监督，并根据标准进行抽查、监督成为在市场上较有吸引力的合作伙伴，培育有较高工程管理和协调能力的长期工程合作伙伴对合作伙伴实施工程质量的长期负责制，落实工程质量追究制,1B,32,充分沟通工程需求，共同制定工程计划,采购提前期,开发计划,市场部：制定市场计划 沟通市场计划,工程部：作为甲方,与总承包商协调工程计划的制定,管理进度,总承包商：负责制定工程计划,联

18、合制定计划,燃气公司,工程需求,工程总承包商,施工计划,战略合作伙伴共同的工程计划,1C,33,明确燃气公司、工程公司与物流公司之间的市场化的外包关系，将乙方的标准制定和监督等职能管理职能逐步回归给燃气公司,客户开发能力,物流公司（工程物资）,客户服务能力,工程公司,资产规划运营能力,工程资源,客户资源,资产资源,物资采购,燃气公司,工程采购,工程管理能力(设计/采购/施工),物流交易平台，物流管理能力,企业业务关系,企业能力关系,资源关系,物流资源,2A,34,明确成员企业作为甲方，需要对工程的总体效益负责；控股公司作为标准的制定者和规模经济的组织和协调者,综合标准设计标准，材料标准，工程标

19、准制定和监督,工程成本参考标准制定和监督,投资收益总的投资收益，单项的投资收益制定和监督,指导和监督,供应商认证,统一采购谈判（针对商品特点）,控股：标准制定和监督,控股：服务和协调,服务和协调,2A,成员企业负责工程总效益责任，标准实施，落实总体投资收益供应商采购、管理,35,单项工程成本核算支撑,建立统一部门对工程总体效益负责，改变责任主体缺位的状况；工程管理采取监督和执行分开，监督落实工程总体效益的实现；通过信息系统实现单项工程核算降低风险,单项工程投资收益标准制定和考核,工程进度要求,工程标准的制定和监督（设计，施工，材料）,统一的工程管理和协调中心工程标准的落实和反馈总成本的控制和反

20、馈进度协调承包商管理,工程承包商工程标准的执行进度落实,2B,成本标准的制定和监督（考虑工程质量，进度要求和区域特点）,审计,36,新模式对新奥意味着是一场工程管理变革,观念,组织,流程,人员,聚焦核心能力提高工程管理总体效益,调,建,提,转,将专业公司中标准制定和监督权回归燃气公司将监督和执行职能分开建立对总效益负责的执行部门对岗位编制重新确认,工程管理思想转变工程控制思路转变成员企业和专业公司各方角色定位的转变,在新模式下，制定工程采购主导流程对材料管理和采购流程重新梳理对管控流程梳理制定相应标准,职能部门人员职责提升到工作分析，工作的指导监督业务部门提升到综合思考，全盘考虑问题,单项成本

21、核算,撑,37,风险效益并存，需全盘考虑,好处将核心精力集中承包商的管理，而不是工程施工管理，管理复杂程度降低，管理能力面临转型材料管理模式简化，提高响应能力，降低帐务混乱带来的成本潜在风险责任主体清晰，监督执行各司其职，总体效益提升得到组织支撑角色转变，带来能力转型和提升，激励团队为长期的战略合作伙伴的建立提供基础,风险,变化大，涉及部门多，涉及利益多，对变革管理能力要求高，总体变革风险较大需要承包商紧密配合，工程调度能力和管理能力要求高材料质量管理难度提高工程总体效益管理的权利集中带来对监管要求的提高，否则效益提升难以充分发挥,38,重点,步步为营，大胆推进,成立变革小组确定总体方案,前期

22、准备,启动,试点,推广,组织职能调整,审计管理办法工程数据分析,2006年上,2006年下,2007年,2008,观念转,组织调,各个变革项目管理，协调和沟通,单项管理办法,信息撑,流程建,流程调整标准制定,人员沟通，绩效考核,试点企业,推广,试点,人员提,一般,39,抓大放小，把握重点,2006年管网投资分析（只包括计算投资部分）,总的思路举例针对根据各地状况，寻找优秀的合作伙伴推行单性工程成本核算，加强对工程总成本的控制给予工程管理部门一定奖励基金，提高对施工方的管理激励工程公司优先对该地区加强管理调度建立专家项目小组，加强对各地的工程管理的指导,新奥资产生命周期管理 旅程刚刚开始,41,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,