XX咨询-管理型企业文化.ppt

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1、华彩管理型企业文化,华彩咨询机构,在长期的探索过程中，我们的企业文化有了一个很深厚的积淀，不仅是适应和推动了企业的发展,并且有了它很鲜明的特点.这里面有企业人建筑在对产业认识基础上的经营行为和管理意识,也有行业各个优秀公司管理实践在我们的个性化应用,有高层管理者的管理思想的有形化,也有行业特点和运营模式的外在表现.,面临新一轮的竞争和发展需求，对我们来讲,归纳，显形化，提炼企业文化（整体价值观,管理特征与制度对员工的影响,群体思维与行为特征等）,并对其进行引导,导向到我们需要的那种组织行为,提炼出具有操作导向性的企业文化体系，尤其紧迫。,企业文化整合应达成以下目的：在我们不能变革薪酬、考核、用

2、人机制的情况下，最大程度积聚企业内部凝聚力、战斗力。引发企业里学习、奉献的正面风气，通过组织中的传播行为。通过企业文化建设，引发个人对集体的认同感，归属感，降低部分信任成本内耗。通过这个过程，培养现有干部的领导，表彰建设文化的能力，同时也进一步选拔和培养梯队。在远期，企业文化作为海天向管理要效益，挖掘个人潜能的一个平台。,人才特征,利润原则,对待利润的态度,人才特征,现状调查,远景,发展需求,公司特征,经理人与各级干部自律条例,员工行为准则,考核及招聘的基本导向,政策基本导向,行为戒条,倡导准则,管理型企业文化塑造全景图,员工手册,倡导准则,企业文化特质,企业最为需要的集体价值观和组织行为,与

3、未来核心竞争塑造相关的特征,核心文化,表现在：创新、客户、服务、竞争、产品等细化特征,传播企业文化总体方案,企结合日常管理落实的多个途径,业务现状、管理现状、组织结构、发展战略、人才资源、文化现状,与现状的差距,对企业群体行为特征要求,对群体价值观的塑造要求,优秀员工塑造方向,企业上下级信任模型建立,共有的价值观平台,祛除灰色文化,培训体系,精神领袖塑造,特别事件特别人物,升迁及成长管理,在职培训,管理型企业文化,企业文化的一般认识企业兼并收购中的企业文化移植问题华彩的企业文化主张华彩的管理型企业文化解决方案华彩协助企业塑造企业文化的一般步骤,企业核心能力同企业核心价值观是分不开的，企业核心能

4、力体系是以企业核心价值观为其灵魂构架的。另一方面，人的素质是分为两部分的，一部分为人力素质（包括知识、业务能力、技艺等等）；一部分为人格素质（包括价值追求、道德情操、事业心、积极性等等）企业核心能力赖以生成、强化及其作用发挥，整个企业运行、发展和管理的展开与实施，都必须始终坚持以人格素质的不断优化、不断升级换代为主导，由此而展开，全方位、多视角、多层面地推进企业文化建设，便成为打造新型战略管理模式的又一重大任务。,以人格素质不断优化、不断升级换代为主导，认真、具体而科学地打造新型企业文化战略管理模式，应抓好如下几个方面：在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来 在内部化意识上，把

5、“责任”意识与“利益”观念结合起来 在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来,核心竞争力包括四个方面：一是“把技术变成钱”的能力；二是在大兵压境时凭什么取胜的能力；三是制度创新，塑造出卓越体制的能力；四是一整个卓越管理模块的能力。这包括较好的销售渠道、很强的市场推销能力、有能力的年轻队伍等等。,从实质上讲，无形的东西深入企业的管理理念和企业文化更为重要，这才使得所有有形的东西得以建立，才能够让企业的每个业务环节上的员工和骨干，都成为一个小发动机而不是齿轮，而且成为一个真正的导演。这已经指明了企业核心价值观同核心能力二者如何相结合，并以核心价值观为主导的相关机理和内在逻辑。,把“

6、责任”意识与“利益”观念结合起来,全部的制度建设、制度实施和制度创新，其目的都是为了达到责、权、利统一，即所谓内部化，其关键环节在“责任意识”同“利益观念”的紧密结合。索酬（完成指标了的）同索赔（未完成指标时的）是最直接、最具体、最有效的现实结合。,在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来,长期以来，关于企业精神的定格形式、定格方法，就一直是一个亟待解决的热点问题。其主要症结所在就是企业精神的定格多半停留在一般口号上、笼统概念上，缺乏事实内涵、缺乏文化底蕴。在许多企业里，并不是企业家们不想做好，也不是这个企业无文化底蕴，而在于定格形式、定格方法上，没有真正摸到门路,在用人之道上

7、，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来,人们大都已看到，忠诚度战略越来越成为企业文化乃至整个企业发展战略、战略管理的一条主线。在整个世界工业经济向市场经济的演进过程中，随着日本雇佣制度、年功序列制度的瓦解和企业大批裁员，使包括韩、日等在内的东亚传统的“员工忠诚”逐渐走向衰落，代之而起的将是更加个性化的、自由化的、更为组织化的员工忠诚。马克思早就说过，作为手工工作者的工人，其在职能上的联系是外在的。在这种情况下，他们对企业、对团队的忠诚必然是缺乏个性化、自由化内涵的。而在今天，员工们直接成为自己个人“人力资本”的经营者不再需要、不再依赖于老板的机器设备而成为资本时，那种既往的团队忠

8、诚、企业忠诚亦就逐渐向新的忠诚形式转化了，即向新的公司组织形式转化了。但在我国，处在“鼠标水泥”即信息工业化阶段，与经济二重化、市场二重化相对应的企业管理二重化形式之下，必然是传统的团队忠诚，员工忠诚还要保持、甚至有一定发展，但同时又要大力发展新型的员工忠诚。,在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来,一个根本问题是必须把“道”与“德”分开，认真、科学而具体地确立“道”，即价值观的主导地位，同时，将“德”即伦理放在一个适当的辅助性地位上，二者之间的结合不是等量齐观的，而是一个“主”一个“辅”的关系,企业文化体系规划,立体三维学习型组织,高管层,立体三维服务型组织,创新学习型组织,中层

9、,基层,战略思考教练,领导力系统思考流程改善,管理技术管理工具,营销,生产,信息,全员营销知识营销解决方案,精益制造TQC,贯通原配,华彩的企业文化认识,企业文化的内涵 企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。,1.企业的精神文化 企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。,2.企业制度文化 企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企

10、业的经营制度和企业的管理制度。,3.企业行为文化 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。,从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规

11、范。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度,4.企业物质文化 企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。企业文化不仅体现在产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过厂区建设，包括生产环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现企业的物质文化。,3、企业文化的形成机制,企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。

12、,1.企业文化是在一定环境中企业生存发展的需要形成的,存在决定意识，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如用户等一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间激烈竞争的条件下形成的。,2.企业文化发端于少数人的倡导与示范,文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊与根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式

13、。,3.企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果,企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传，反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，终于形成了企业员工乃至全民族的危机意识和拼命竞争的精神。,企业文化要经历一个逐步完善、定型和深化的过程,一种新的思想观念需要不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修正，逐步趋向明确和完善。文化的自然演进是相当缓慢的，因此，企业文化一般都是规范管理的结果。企业领导者一旦确认新文化的合理性和必要性，在宣传教育的同时，便应制定相应的行为规范和管理制度，在实践中

14、不断强化，努力转变员工的思想观念及行为模式，建立起新的企业文化,文化与企业文化,文化：人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰，群众组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。企业文化：企业文化是指一个企业内独特的并得到员工认同和接受的价值、准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统、思想方法、处事准则等一整套体系。,企业文化的功能,导向功能：即企业文化能把职工个人目标引导企业目标上来。约束功能：指企业文化对每名成员的思想和行为具体约束和规范作用。凝聚功能：当一种企业文化的价值被该企业成员认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚

15、力，这就是企业文化的凝聚功能。,企业文化的功能,激励功能：企业文化的激励功能是指企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。辐射功能：企业文化的辐射功能与其渗透性是一致的，它不只是在企业内部起作用，还通过各种渠道对社会产生影响，企业文化向社会辐射的渠道非常多，如传播媒体、公共关系活动等。,管理发展趋势与文化因素,从硬性管理到软性管理从重视生产效率到重视人的素质从激励个人到激励群体从刚性组织到柔性组织从个人权威到专家集团管理从单一利润目标到多目标经营从生产经营到资本经营从计划管理到战略管理从定量决策到模糊决策,企业文化理论的兴起与发展,日本企业管理艺术 1981年 2月Z理论 1981年 4

16、月未来的企业 1981年 9月企业文化 1982年 7月追求卓越 1982年10月追求卓越的管理 1984年 1月追求卓越的热情 1984年 5月公司文化的管理 1984年 5月美国企业精神 1984年 5月创造卓越 1984年12月创新和企业家精神 1985年企业文化与经营业绩 1992年,企业文化的存在与重要性,企业为什么成功或失败企业为什么一时成功或长期成功精神与物资有形资产与无形资产,物质文化与精神文化,物质是精神文化的起点物质是精神文化的外化,自然文化、显型文化与隐型文化,自然文化显型文化隐型文化,七S模型,战略,共同价值,结构,体制,作风,人员,技能,企业文化模型,企业文化,精神,

17、制度,物质,环境,企业,企业文化与经营业绩,企业文化对长期经营业绩有重大作用企业文化是未来决定企业兴衰的关键负面作用的企业文化并不罕见企业文化是可以改变的,企业文化的基本内容,企业精神行为规范传统风俗,文化的要素,文化环境价值观英雄人物礼节和仪式文化网络,企业文化的核心企业精神,企业价值观企业使命企业宗旨企业目标企业理念经营哲学管理思想,企业精神,爱国精神、集体精神、主人精神、民主 精神、服务精神、奉献精神、竞争精神 科学精神、创业精神、创新精神命名方式：企业命名、产品命名、归纳 命名、寓意命名、笼统命名表达方式：条例式、标语式、厂歌式、广告式,IBM就是服务IBM无论一小步，还是一大步，总是

18、带动世 界的脚步IBM我们出售的产品是进步GE塑造未来CISCO产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下诚、和、开拓者精神日立通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦万能的服务ATT每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士让我们做的更好菲力普决不扼杀一个主意，只能加以开导3M,世界著名企业的企业文化理念,中国著名企业的企业文化理念,产业报国长虹我们一直在努力爱多与世界PC同步联想敬业报国 追求卓越海尔说到不如做到没有最好,只有更好,企业使命,企业使命：在社会进步和经济发展中的 责任企业哲学：企业 经营的信念.价值观.行为准则.职工与企业的关系；企业与股东的关系；企业与

19、外部的关系；内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质。企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。,使命道,道者，令民与上同意也，故可以与之死,可以与之生，而不畏危 孙子兵法得道多助，失道寡助 成语道可道，非常道 道德经替天行道 农民革命军的永恒口号,管理型企业文化,企业文化的一般认识企业兼并收购中的企业文化移植问题华彩的企业文化主张华彩的管理型企业文化解决方案华彩协助企业塑造企业文化的一般步骤,企业兼并收购中的企业文化移植问题,日前，美国相关研究机构对近十年内合并形成的大规模经营的公司进行调查，发现57

20、的公司在合并三年后财务状况依然落后于合并前状况。开始，研究人员以为是兼并过后强调财务上的操作，最后带来巨额债务，阻碍了企业在技术开发等方面的再投入。后来认识到并购企业双方在业务整合上往往并不协调，造成各种资源的浪费，或者兼并企业只注重眼前的规模效益或行业垄断地位，满足于市场占有率的提高，没有看到技术革新和人们生活方式不断变化带来的市场需求的日新月异，没有致力于新产品和新市场的开发开拓。,最后研究人员发现了，即使上述两个失误没有发生，企业并购后还存在一个大问题：企业双方的管理体制和企业文化无法很快融合。与并购热相随而起的居然是出售企业热，因为并购公司双方因管理体制和企业文化无法磨合，只好分道扬镳

21、。,企业兼并收购中的企业文化移植问题,国内不少新兴企业集团进行大幅度的兼并收购，他们因近几年企业的高速发展而对自己的能力估计过高了，一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要35年来消化，稍有不慎，就会拖累全局宁高宁,企业兼并收购中的企业文化移植问题,企业文化是企业这个有机体的血液，作为有机体其中的组成部分不能随意被移动割裂，它会产生排异和自我保护，但如何方法得当，一个企业也可从另一个企业吸取养分茁壮成长，这意味着企业的方方面面都融合在一个体系中，资金、销售、技术、人力资源、生产都通过管理和企业文化联结在一起，管理渗透在企业工作的每一方面，企业文化这种企业血液不断为每一部门的

22、新陈代谢输送养分，没有企业文化就没有企业的生命力。,企业兼并收购中的企业文化移植问题,物质资源终会枯竭，只有文化才会生生不息，有了优秀的员工，有一个具备良好企业文化的组织，没有物质财富，可以创造，失去后可以赚回来任正非,企业兼并收购中的企业文化移植问题,管理型企业文化,企业文化的一般认识企业兼并收购中的企业文化移植问题华彩的企业文化主张华彩的管理型企业文化解决方案华彩协助企业塑造企业文化的一般步骤,华彩的企业文化主张,华彩在企业文化方面的核心主张是：企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的57个价值观群构成 企业文化必须落实到日常管理中 企业文化必须定向积累、强行塑造,企业文化由核心价值观和围绕

23、核心价值观的57个价值观群构成企业的核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，它由57个价值观群共同构成，在企业的方方面面得以体现和细分，如企业观、经营观、人才观、团队观等共同展示出一个企业的核心价值理念。,华彩的企业文化主张,核心价值观的57个价值群,核心理念对行业的认识企业使命核心管理观对企业愿景的勾画,企业观现状、变革、发展经营观资源整合效益效益、成本、业绩基础管理权限、秩序、适应性、信息、安全执行力执行力、目标、灵活性、效率产品产品质量，品种，定位，科技含量，生命周期客户客户、服务,核心价值观的57个价值群,人才观基本人才形象知识、经

24、验、学习能力、成长性心态信任、工作、人生、财富、身份、服从、责任、承诺企业与人学习、培训、实践、晋升、激励、授权、人才贮备、利益、分配、员工福利,核心价值观的57个价值群,团队观权力、团队、支持与配合、沟通创新观鼓励冒险（犯错）、管理创新、制度创新、技术创新、创新精神竞合观竞争、合作伙伴、企业形象、市场,核心价值观的57个价值群,企业文化必须落实到日常管理中 企业文化由组织的少数人设计、创造、倡导的某种文化特质，使用制度，组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。

25、否则，企业文化只会是喊得漂亮而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、推动企业发展的积极作用，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪。,华彩的企业文化主张,企业文化必须定向积累、强行塑造 企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行强行地积累和塑造，也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化。我们认为企业中常年积淀所得的“企业文化”是自然文化，是社会文化，小地域特点，企业发展历史的共同产物。有好的也有灰色的东西混杂在一起，而且这种文化有其特有的惰性和侵略性，传播和同化能力较强，无法使更新，更先进的文化脱颖而出。因此企业文

26、化的塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格，作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力。现代管理学奠基人彼得.杜拉克认为：懒惰、无序、消极是企业中唯一可自然产生的东西。,华彩的企业文化主张,管理型企业文化,企业文化的一般认识企业兼并收购中的企业文化移植问题华彩的企业文化主张华彩管理型企业文化解决方案华彩协助企业建设企业文化的一般步骤,华彩管理型企业文化解决方案,一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必须扎扎实实地在科学设计、宣导落实和强化巩固这三

27、个环节都予以重视和努力科学地确定企业文化的内容 宣传倡导、贯彻落实 积极强化、持之以恒,华彩管理型企业文化解决方案科学地确定企业文化的内容,根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、企业的未来目标和任务考虑文化模式生产方式、生活方式的变化和进步，必然导致人们心理及行为模式的发展和变异。文化的渐进是一条客观规律，也是实现民族的、企业的新目标、新任务的必然要求,科学地确定企业文化的内容,根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化 社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；商品经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企

28、业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生和要求不同的文化特点。例如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风,科学地确定企业文化的内容,采取批判与继承的态度 对源远流长的民族文化和现有的企业文化要取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定，特别要善于发扬本企业的优良传统,科学地确定企业文化的内容,博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化 日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家

29、和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取拿来主义，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业,科学地确定企业文化的内容,着眼企业发展战略，注重培育企业精神 企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。例如，40年来，株洲时代集团公司员工辛勤耕耘，铸就了团结和谐，求实创新，拼搏奉献的企业精神，正是有了这种精神，株洲时代集团公司事业的发展才有了不竭的精神支柱和力量源泉,科学地确定

30、企业文化的内容,重视个性发展 一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。同是美国文化区内的企业，惠普公司文化便表现出许多与众不同的地方。它倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。公司宗旨明确写着：组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。我国企业自觉的文化建设刚刚开始，一般企业还不具备自己独特的文化风格，更需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自己经验基础上发展本企业的文化个性,科学地确定企业文化的

31、内容,华彩的管理型企业文化解决方案宣传倡导、贯彻落实,宣传倡导、贯彻落实,广泛宣传，形成共识 例如，大庆油田1205钻井队是铁人王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人进行艰苦创业传统的宣传，铁人精神一直保持并发扬光大,领导带头，身体力行 企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观,宣传倡

32、导、贯彻落实,完善制度，体制保证 企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应软硬兼施，相辅相成。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系,宣传倡导、贯彻落实,树立榜样，典型引导 挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的公司文化一书中，把英雄楷模人物作为企业文化五大构

33、成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化,宣传倡导、贯彻落实,加强培训，提高素质 一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用,宣传倡导、贯彻落实,企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物 强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继

34、续或中断的过程。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化,华彩的管理型企业文化解决方案积极强化、持之以恒,积极强化、持之以恒,企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的 由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不

35、仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的惰性作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒,人才特征,利润原则,对待利润的态度,人才特征,现状调查,远景,发展需求,公司特征,经理人与各级干部自律条例,员工行为准则,考核及招聘的基本导向,政策基本导向,行为戒条,倡导准则,管理型企业文化塑造全景图,员工手册,倡导准则,企业文化特质,企业最为需要的集体价值观和组织行为,与未来核心竞争塑造相关的特征,核心文化,表现在：创新、客户、服务、竞争、产品等细化特征,传播企业文

36、化总体方案,企结合日常管理落实的多个途径,业务现状、管理现状、组织结构、发展战略、人才资源、文化现状,与现状的差距,对企业群体行为特征要求,对群体价值观的塑造要求,优秀员工塑造方向,企业上下级信任模型建立,共有的价值观平台,祛除灰色文化,培训体系,精神领袖塑造,特别事件特别人物,升迁及成长管理,在职培训,管理型企业文化,企业文化的一般认识企业兼并收购中的企业文化移植问题华彩的企业文化主张华彩管理型企业文化解决方案华彩协助企业塑造企业文化的一般步骤,华彩咨询的特点,华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理 华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问

37、题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务企业内部顾问的教练,华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障 华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意,华彩咨询的特点,华彩咨询绩效管理与组织智商专家 华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广

38、及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力,华彩咨询的特点,华彩咨询中国企业问题咨询专家 生于本土，发展于本土华彩咨询拥有6年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴,华彩咨询的特点,华彩咨询的方法,华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务,我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确

39、的调研及工具、程序(括：项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等)配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的,华彩协助企业塑造企业文化的一般步骤,华彩协助企业塑造企业文化的一般步骤,华彩协助企业塑造

40、企业文化的一般步骤,华彩咨询机构简介,华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式 等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。,用组织智商改造企业决策及执行能力 华彩咨询机构主张把企

41、业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设,用突变代替渐变 企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变,华彩咨询机构简介,用四层级的战略改造原有战略体系 四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第

42、二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略,用知识管理、成长管理改造人力资源管理 企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理,用现代化的IT技术与管理创新相结合 华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效,华彩咨询机构简介,华彩咨询的部分合作伙伴,中国江淮汽车 中国托普公司 中国东风公司 三峡新型建材公司中国

43、武钢公司 上海鸿仪投资 上海凌云科技 亚洲心脏病医院富力洁日化 襄樊卷烟公司 华软天喻公司 银欣食品公司亚洲大酒店 诺佳药业公司 金龙泉公司 马应龙药业武汉电缆 广济药业 迈亚股份 天发公司江钻公司 大治特钢 龙安实业 诚成文化三特索道 丝宝公司 力兴电源 长征火箭胜利电子 长飞光纤 美春公司 金鳄实业咸亨集团虞乐集团 欧诗漫集团博威集团,与华彩合作,华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为中心，时间从三个月到五个月不等，大多数项目至少由一名资深咨询顾问领导

44、的顾问小组负责，每组三到六名专业顾问组成。以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：初步讨论界定问题及研究可行方案收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失 确定服务范围、服务深度 提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤 讨论变革管理 讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施,成立企业内部全职推动小组视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能 项目管理 华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理 成功的测量与巩固 很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功 案后辅导 在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线,与华彩合作,THE END,强强联手创造双赢,谢谢,