案例分析-价格策略-长虹价格战.ppt

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1、长虹的价格战及启示,“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。”“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味实施价格战，只能是死路一条。”复旦大学 陆雄文,长虹集团介绍,四川长虹电子集团的前身，是1958年创建的军工企业“国营四川无线电厂”，位于四川省绵阳市。1965年，“国营四川无线电厂”更名为“国营长虹机器厂”。1973年长虹厂率先在军工系统成功研制出第一台电视机，注册商标“长虹”，长虹品牌由此创立。自1973年成功生产出“长虹牌”电视机开始，至1992年跻身中国电视五大

2、品牌行列。1993年至1998年，“长虹牌”彩电从国内同等竞争对手中杀出重围，成功地登上“中国彩电大王”的宝座。长虹股票于1994年3月在上海证券交易所挂牌上市，并很快成为“龙头股”。1998年长虹提出“世界品牌，百年长虹”的战略目标，长虹彩电以正式走向全球市场为新起点，长虹产品由彩电向空调器、数字视听、电子部品、电池等相关产业拓展。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。,长虹集团介绍,在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。长虹今天的表现归功于长虹的几

3、次主动降价行动：,第一次，开启自主调价之路。1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下，出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。1989年国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年长虹就积压近20万台彩电，占用资金3.2亿，资金严重紧张。在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了长虹在彩电行业的地位。为此而

4、受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价”的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。1989年9月，围绕 1988和1989年长虹两次价格调整，由中国体改研究会通讯发起，中国电子报积极响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。1991年3月，国家统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。,长虹价格战,长虹价格战,第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势，在北京、上海、广州的市场份额更是高达80以上，但众多合资厂尚未投入规模生产。1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大

5、旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的市场占有率由1995年的22提高到1996年的27左右，彩电销量比上年同期增长61.96。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。,第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，最多时控制了国内彩管70以上，使应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销

6、量只有600多万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80300元。长虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿

7、元，净资产收益率仅4.06%，1999年下半年长虹利润仅1亿多元。,长虹价格战,国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、熊猫率先降

8、价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20，而长虹的降幅更高，达35。此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。截至2000年12月中旬，长虹销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。2000年，长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率重新回升到25。,长虹价格战,2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率

9、先在中国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15提升到30，在市场占有率十强中占得三席。虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些彩电大都是以前被人们认为高不

10、可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为进口品牌同档次机器的4050。,长虹价格战,第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万台，连续四年超过300的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像电视长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研

11、制出领先世界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投，从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。,长虹价格战,2002年4月29日，长虹投影公司宣布即日起将全面停止内销一、二代（即50Hz及100Hz）普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代60/75Hz+逐行扫描背投彩电的生产和销售。此时，离2001年1月1日中国首台精密显像电视在长虹成功下线仅16个月。2002年5月，长虹率先强

12、力推出精显背投，打响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪；之后，跨国公司才开始向国内企业传让高端背投技术，于是TCL、创维、海信等国内彩电品牌相继推出了等离子、液晶彩电等高端产品，7月，TCL、创维先后以29800元的超低价启动了等离子彩电市场。至此，国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场的转型。在2002年中报中，低迷长达5年之久的长虹终于拥有了回到从前的感觉。8月10日公布的中报显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩电行业中排名第一。另外，长虹精显背投彩电仅用了一年时间，就直逼东芝和索尼

13、，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2001年10月，长虹背投市场占有率不足1.5%，而2002年同期市场占有率则高达18.5%。,长虹价格战,2003年4月8日，中国彩电大王长虹在捧回2002全国彩电销量冠军后不到半个月时间内，又出重拳，推出“长虹背投普及风暴”活动，在高端市场全面反击跨国背投品牌。长虹精显王背投彩电价格全线下调。平均降价幅度为25，最高降幅达40。进一步巩固和增加自己背投的市场份额。2004年10月，长虹开始“虹色十月”行动，“虹色十月打造新一代数字阶级”活动在全国如火如荼地进行。,长虹价格战,“2000年的彩电价格战是一次非理性的降价，不仅消耗了企业自身资源，透支了企业

14、未来的竞争力，而且无法保证消费者日后的售后服务。这是一场在错误的时间、错误的地点、发动的一场错误的价格战”。-集团总裁李东生,业内评价,“彩电企业目前处在非常脆弱的境地之中，价格战带来了双重危机：一是财务危机，巨大的库存，越来越多的应收账款，正在侵蚀着企业；另一个是创新危机，没有力量投入研发，当然也没有机会分享高技术的利润。”-厦华公司总经理郭则理,业内评价,“有价值的产品不打价格战。”-海尔集团执行总裁杨绵绵,业内评价,“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量，其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产品，同时在价格上也将更富有竞争力。”-索尼中国有限公司家用电器部田山丈洋,业内评价,第三

15、次价格战失败-客观原因,彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价格上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品的市场上，消费者开始追求差异化产品，价格不再是消费者考虑的首要因素其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起，都有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在,第三次价格战失败-主观原因,最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略，没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第三次价格战失败的根本原因价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争，可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最终还是要以技术为砥柱,第三次价格战失败-主观原因,最佳的商业战略模式是先于需求建立起

16、强大的生产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但是，这一战略需要有出色的技术做保障长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文章才是明智的选择,第三次价格战失败-主观原因,企业形象因持续的降价行为严重受损，四面树敌长虹的降价影响企业的利益相关者,消费者,经销商,竞争者,持观望态度，价格动荡不稳定，期望最低价格的出现,长虹向其施加压力，降低其利润空间,垄断彩管业务，不按常理出牌,长虹价格战的启示,价格战要建立在技术战的基础上展开长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发，使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略，获得核心竞争力。通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时间，从而进一步扩大市场份

17、额，攫取利润，获得成功,怎样衡量“价格战”,企业在三种情况下可以进行战略性降价:第一种情况是技术进步带来产业整体成本下降;第二种情况是整体实力足以击退竞争者，可以很好地控制行销成本，以成本进行竞争;第三种情况是产品进入衰退期，配合消费者预期进行的降价活动。,面对价格战，企业如何做？,面对价格战，企业如何做?大多数情况下企业会选择在设法降低成本的同时降低产品的价格，并希望通过降价所带来的市场份额增加有一天能够弥补降价所造成的损失。另一种保护价格的方式是集中精力瞄准一个细分市场，在这一市场里，你的产品或服务能够满足他们的独特需求，而顾客也愿意为此支付适当的溢价。,面对价格战，企业如何做？,案例1：

18、顺电是深圳大型的家用电器专卖店，它会不会赞同客户只关心价格的看法呢？在顺电销售的产品价格通常比同类企业产品高出515%以上，而商场里几乎每天都是人头喁喁、摩肩擦踵，来到这里的顾客在寻找除了价格以外的东西：更好地服务、可信赖的承诺、退货保证以及透明的价格。提供更好的服务是维持较高价格的一个好方法，这意味着你向消费者提供了更多的价值而不是更低的价格。,面对价格战，企业如何做？,案例2：TCL从它的钻石系列移动手机上获利颇丰，他们是如何做的？TCL手机把目标顾客锁定为女性！这一细分市场的特点是对技术偏好一般，但非常看重手机的外观设计。TCL把钻石镶嵌在手机上正是抓住了女性顾客的这一心理，她们（以及她

19、们的丈夫或者男朋友）愿意为此支付高价。,面对价格战，企业如何做？,案例3：马维萨（Mavesa）,委内瑞拉的一个大型食品公司，其主要竞争对手包括卡夫、宝洁、凯洛格以及百事可乐公司等，但他们却成功了，他们是怎么做到的？南美的市场情况：低档产品消费者占主导地位，城乡收入差别巨大，销售渠道简单并处在向超市及连锁店发展的初期等。,1、增加产品的价值而不是削减价格：由于经济长期不景气，马维萨公司的金枪鱼食品业务受到了严重的影响。低端消费者不愿再把钱花在金枪鱼食品上，而是转向购买意大利面食品和其它低价位食品。马维萨公司并没有降价促销，而是开发了一种新的含有蔬菜的金枪鱼即食罐头，对于价格敏感的消费者来说，这

20、种新产品以它的完美和富含营养而大受欢迎。对于其它产品，像人造黄油，马维萨公司是通过包装来提高它的价值的。当意识到女性消费者不愿增加预算时，他们通过循环使用包装盒来销售黄油，为消费者节省开支。,2、扩大生产线：马维萨公司在即食金枪鱼罐头成功地打入市场后，紧接者第二年就引进扩大了一条新的生产线，产品是增加了饼干和饮料的“午餐套装”。,3、品牌延伸：马维萨公司曾经拥有一个古老而富有传统的衣物清洁剂品牌，叫做“拉维斯（Las Llaves）”。这个牌子的产品曾经非常受欢迎，人们不仅仅是用来洗衣服（有些人相信它含有药物成分），还用它洗澡、清洁房间。但这种产品外观呈传统的块状，而现代的消费者更喜欢颗粒状的

21、和液体的清洁济，因此销售转趋下滑。为了确保这一品牌在未来市场中的价值，马维萨公司把它的象征性价值及传统价值延伸到产品类别当中，以便提供更好的定价和获得更好的利润。由于产品过去有很好的市场基础，因此这种品牌延伸对消费者来说是可信的。,4、引进新品牌：马维萨公司针对不同市场的角色引进了各种品牌的产品，从而有力地维护了其人造黄油产品的价格和利润。例如引入一个低档品牌来应对价格战，同时引入另外一个低档品牌定位为“物有所值”；再引入中档品牌作为利润的来源，并通过品牌宣传和产品提升等手段有力地维护了公司品牌的地位；最后引入高档品牌是用来打造高质量产品的形象，这些高端产品虽然数量有限，但可以从战略的角度上阻止国外高端品牌的侵入以及它们向中低端市场的扩张。,Thank You!,