全能型车间主管及班组长实战能力训练(1).ppt

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1、全能型车间主任班组长实战技能,主讲：鲁鹏,课 程 大 纲,一、基层主管角色认知和管理认知二、工作职责神圣化与班组管理三、系统化认识现场四、成本质量与效率管理五、员工管理与工作教导六、现场5S管理七、现场物料和在制品管理,第一章、基层主管角色认知和管理认知,主管地位和职责主管的特点和现状主管的素质要求主管的角色转型,一.主管的地位和职责,基层（班组）,中 层,高层,公司级负有全面责任制定组织目标和总战略,（科室、车间、部门）贯彻高层决策监督、协调基层管理,（班组、小组）一线管理者给下属具体分配业务，直接指挥现场,管理人员类别,一线主管干部的职责,对主管领导的责任,对其他部门的责任,对社会的责任,

2、二.生产主管的特点和现状,一线主管的特点,小,人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人设备少：少则几台或一条流水线生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合,细,面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人,全,所有工作都要落实：生产任务、质量指标设备保养、安全文明,实,接触的是员工中千变万化的思想解决的是形形色色的具体实际问题,部分一线干部的现状,单纯看管型：,埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人,杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等,应急救火型：,被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，,强调客观型：布置任务时，首先强

3、调客观、强调困难,袖手旁观型：,圆滑应对型：,墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥,三.主管的素质要求,语言、文字表达能力,影响力,勇于承担责任,沟通、协调能力,亲和力,换位思考,诚实,崇尚行动,适应能力,逻辑思维,学习、适应能力,计划、组织能力,教练,改善,三.主管的素质要求,没有方向,没有目标,没有计划,三忙生产主管,三拍子生产主管,茫 然,盲 目,忙 乱,指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法,三.主管的素质要求,三.主管的素质要求,企 业,生产主管,生产主管必备的条件,工作知识,人

4、际关系,改善能力,教导能力,四.主管角色的转型,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,四.主管角色的转型,管理层技能分析:,第二章、主管工作职责神圣化与班组管理,全能型车间主任的自画像全能型车间主任的心态认知训练：班组管理,领导工作恰到好处 1、放权，。2、事情，人情与感情。3、原则，。4、判断，果断与武断。,一、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可

5、以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,一、全能型车间主任的自画像,一、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,一、全能型车间主任的自画像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人

6、之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,一、全能型车间主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,领导做到“四不要”1、不要无事空忙。2、。3、不要装模作样。4、。,一、全能型车间主任的自画像,一、全能型车间主任的自画像,按照你过往

7、的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份?1.2.3.4.,1、车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,；,设计车间的运作流程；,所有下属是问题的 者，也是问题的 者，更是问题的 者，但他们最大的缺限是缺限就是缺少 的思维。因此你要做导师。,引导车间业务发展的方向；引导下属人员的思维方式和思想认识；指导业务的技能（发表你的看法）；指点工作中的不足和缺陷；,2、车间主任怎样充当导师的角色？,3、为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的

8、教练。,下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的心态认知,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定：角度改变：尺度把握：最后是：决定一切。,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富;(例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),

9、二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下屬的成功就是你的成功;(永远不要说的一句话:还是我英名吧!)2).優秀的领 导者從不擔心下屬替代自己的位置;(永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我)3).什麼是海闊憑魚躍,天高任鳥飛;(永远不要做的一件事:故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,第三章、系统化认识现场,现场管理的六大项目与三大核心现场管理的五大对象三大基石现场管理的三大败笔及三个层次现场管理水平提升的三个步骤,一、现场管理的六大项目及三大核心,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目:,三大核心:,系统认识现场,理论联系实际,二、现场管理的五大对象及三大

10、基石,什么是现场管理的五大对象:,什么是现场管理工作的三大基石：1、6S2、目视化管理3、标准化作业,三、现场管理的三大败笔及三大层次,什么是现场管理的三大败笔:不统一 不规范,现场管理水平的三个层次:问题看得见 问题挑不出,四、现场管理管理水平提升的三个步骤,现场管理水平提升的三个步骤:完善 改进,思考:各部门的工作重心是什么?生产:设备：品质:物料：,第四章、成本质量与效率管理,一、班组建设六大内容,二、生产成本构成,1.可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用2.不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品

11、、废品浪费成本：七种浪费,寻找生产成本因素(浪费和低效率),1.从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！流程分析是寻找问题的最佳途径！,举例,2.从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素(浪费与低效率),人、机、料、法,3、分析浪费原因及改善对策,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？,确定需要分析的问题；确定原因的主要类别。头脑风暴找详细原因；删除无用因素；,讨论剩余的原因并明确哪一个最重要；研究最重要的因素；消除、减少或控制这些因素。,1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加

12、工的浪5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费,浪费的种类,现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,三、生产质量管理,生产现场工序质量管理控制,（一）、建立工序管理点的步骤和方法1.建立工

13、序管理点的步骤：复查上工序，保证本工序，服务下工序。2.建立工序管理点的方法：“四化”建设流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概；设计愚巧化：俗称防呆。,1、现状调查2、原因分析3、确定主要原因4、制定对策5、实施对策6、检查效果7、制定巩固措施8、遗留问题和下步打算,（二）、质量改

14、进,（三）、品 管 组 织,进料检验 IQC Incoming Quality Control 品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control 最终检验 FQC Final Quality Control 出货检验 OQC Outgoing Quality Control品质主管 品质工程 QE Quality Engineering 品质管理(品质稽核)(Quality Audit)检验:发现问题,消除不良流动管理:预防问题,解决问题,质量变异,环境Environment,方法Method,机器Machine,材料Material,人Men,工作面貌,检验,自互检

15、,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握质量变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,四、生产效率管理,第五章、员工管理与工作教导,1.1 注意力不集中(为什么走神了);1.1-1 个人因素:心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难;1.1-2 环境因素:噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳;,一:员工犯错的四大主要原因,1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任);1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围,除了被雇用员工再也找不到和企 业的其它关系;1.2-2 缺少人仁关怀

16、,员工没有归属感;1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄;,1.3 标准或指示不明确;1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导;1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干;1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可,或左或右;,1.4.心里不平衡(带着情绪在工作);1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任;1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起;1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多;,2.1 员工离开的三个不同阶段;第一阶段:进厂后的头三天.这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注;第二阶段:进厂后的三个月内.这

17、是员工流失比例较大的时侯,很多工厂 有关注但没有重视;第三阶段;工作一年以上的员工.相对上面两个阶段,其实这是员工流失 比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;,二:员工为什么会离开,2.2 员工离开的六种主要原因;2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大;2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗;2.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照,以老乡或亲 戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人;2.2-4 公司管理制度落后,最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多.即不能让员工有归属感和找到工作或生上

18、的快乐,又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会)2.2-5 受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等)2.2-6 为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求),三:员工沟通管理,看沟通案例，深刻理解定义,有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？年轻人A：我爸叫我来的。法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。年轻人B：是我自己喜欢来的。法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。年轻人C：不作声。法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共

19、识是和谐出家。年轻人D：如果您是D，如何回答才比较和谐？,一次完整信息的传递=,1.魅力沟通的诀窍,微笑是 通行证,在倾听中融合,同理才能同心,赞美是 润滑剂,1.魅力沟通的诀窍,1.魅力沟通的诀窍,电话沟通,书面沟通,会议沟通,网络沟通,面对面沟通,沟通中“看”的技巧:,看,1.魅力沟通的诀窍,1.魅力沟通的诀窍,沟通中“听”的技巧:,1.魅力沟通的诀窍,开放式,提个醒:多问正面的问题！,选择式,問,封闭式,征询式,沟通中“问”的技巧:管理名言:被“问”出来的答案更容易被执行!,1.魅力沟通的诀窍,說,话说好,话好说,说话好,好说话,沟通中“说”的技巧:,说好话,管理名言:最好的沟通就是以对

20、方喜欢的方式,讲对方喜欢听的话。,2.增进员工关系的原则,与人相处的诀窍:.用 而不是用。.与别人 相处。.真诚地 他人。,2.增进员工关系的原则,案例分析:在一家约有8000多名员工的中型制造工厂里,第三总装线共有45名工人负责作最后的组立工作，由班长陈丽华负责领料及人员管理。该装配线有一名工人林美丽,因工作认真,上星期刚升为助理（助理以后将优先安排升班长),她负责协助班长并整理材料。生产线第一位资深工人李莉莉,她除了装配工作外,同时还要再检查一次上线的材料。这天中午上班,班长就听到林美丽将一蓝子材料丢到地上哭着说我不要做了,接着就冲到洗手间去了,而李莉莉正满脸怒容在现场嗔目叱责，其他工人都

21、围过来问东问西。李莉莉向班长表示：今天材料不但送迟，而且乱七八糟。班长听后心里非常生气，拿了两个损坏的零件去见车间主任，建议要处罚林美丽，并不让她再担任助理工作。车间主任叫她不要急，先找别人代理助理的工作，林美丽那里要再去问清楚，然后再决定如何解决。提问:如果您是班组长,您如何沟通此事且如何作善后？,2.增进员工关系的原则,案例分享:清康熙年间，张英任文华殿大学士、礼部尚书。他的老家桐城的老宅与吴家相邻,吴家的家世也很显赫。张吴两家府邸之间有一块空地,供双方来往交通使用。后来，邻居吴家建房，要占用这个通道，张家不同意，双方将官司打到了县衙。县官考虑纠纷双方都官位显赫，是名门望族，不敢轻易了断。

22、在这期间，张家人写了一封信给在北京当大官的张英，要求张英出面干涉此事。张英收到信件后，认为应该谦让邻里，给家里回信中写了这样两句话：千里来书只为墙，让他三尺又何妨？万里长城今犹在，不见当年秦始皇。家人阅罢，明白其中意思，主动让出三尺空地。吴家见状，深受感动，也主动让出三尺房基地。两家礼让之举传为美谈。,2.增进员工关系的原则,爱妻5大法则,1、太太不会错；2、如果太太错，一定是我看错；3、如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错；4、如果认为太太不会错；5、你的日子一定过得很不错。,第六章、现场5S管理,5S的导入与实施5S推行步骤和方法5S管理的误区目视管理,5S的导入及实施,1、5S

23、的简介和定义,整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）,地/物明朗化人的规范化成本最小化，效率最大化,5S活动的强调,为使工作能充分发挥应有的机能，应具有那些必备的物品（以作业机能的角度考量）,1.整理的真意：,5S的真意,2、整顿的真意：,真意在于考虑流程的合理化（以作业流程合理化来考量）,真意在于点检 一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查（以发觉问题点的角度来考量）,3.清扫的真意,真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态,4.清洁的真意,5.素养的真意,5S的推行技巧及实施步骤和

24、方法,1、5S各项内容的推行要点,1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。,整理:JIT场地合理化,把所有物料视作无用的,选出有用的物品或者从整体中挑出“不需要”的物品,整理的推进要领,暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。非急品有使用价值，但频度很小的物品。不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场

25、空间时的思考方法：先做整理活动；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,Location 场所,SEITON,Method 方法,Indication标识,整顿的“3要素”场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,整顿:流程的合理化,整顿的推进步骤,现状把握：查找原因，追根寻源。,物品分类：分等级化，制定标准。,定置管理：推行三定，强化标识。,实施改善：现场现物，定置要求。,整顿的“三定”原则,定品-所有物品任何人都知道是什么。,定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能

26、找到。,定量-所有物品任何人都能知道多少。,要点；规定放置棚架场所的标志。明确棚架上的品种标志。材料或材料橱柜，明示品种或编号。,材料仓库整顿的推行,II型,1,2,3,4,A,B,C,D,类别,位别,层别,整顿的推行,清扫的两个重点：责任化和标准化,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,清扫:点检中发现异常,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域、定岗定责、目标清

27、晰明确。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当。,人造环境，环境育人,清扫:点检中发现异常,清洁的三个重点：制度化、标准化和持续化,4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？,清洁:彻底排除污染源,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、评价、竞赛,持续地改善,清洁:彻底排除污染源,误区一：工作太忙，根本没时间做5S,5S活动的误区,误区二：5S就是把我们的职场，把我们工作的地方打扫干净。,误区三：我们公司已经做过5S了。,误区四：5S活动看不到经济效益。,误区五：5S的推进就是 5S的检查。,误区六：我们这个行业不可能做好5S。,误区七：我们的员工素质差，做不

28、了5S。,5S推行管理工具-目视化管理,红绿灯 红灯停绿灯行,目视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。,第七章、现场物料和在制品管理,物料的分类物料需求计划与控制鲁氏物料管理法存货盘点管理,物料的分类,1.按物料在生产中的作用分类主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等）机器设备用辅助材料（润滑油等）劳动保护用材料包装材料等燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）动力用燃料（如锅炉用）非生产用燃料（如取暖用）等。动力。如电力蒸汽压缩空气等。工具。如量具刃具辅助工具等。注：按

29、在生产的作用分类，便于制定消耗定额计算需要量核算成本等。,2.按自然属性分类金属材料。包括黑色和有色金属材料。非金属材料。如化工材料。注：按自然属性分类便于物料平衡计算，编制物资目录，进行物料和保管。,ABC分析法如何用在物料管理,ABC分析法（根据物料的属性划分，又可以追溯到80/20原则)ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。A类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的65左右；B类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25左右；C类物料：占物料种类65左右，金额占总金额的10左右。,物料需求计划与控制,目的：适时、适量、适地的提供生产物料掌握适当的库存量，降低库存成本有

30、效的管理物料需求，达成营业目标的手段减少呆滞品,MRP成功实施的必要条件,系统设计完整性与可靠性正确库存量B.O.M 正确无误正确的销售预测与生产计划（M.P.S）供应商品质合乎规格且稳定员工的水准。（使用电脑程度与表单填写）,加强生产计划和物料计划的管理 管理人员主动参与，定期查看；进行物料管理培训，加强制度执行力度；建立生产现场的物料台账。,领料计划、管制与超量领料控制,存货盘点管理,1.物料盘点的意义：可确定现存之实际物料、数量，即行矫正账面数量；不会因账面的错误而影响正常的生产计划；评价物料管理之绩效，如呆料量、存货周转率；对遗漏之订货可迅速采取订购措施。2.物料盘点的种类：小盘点：一

31、月一次（数据准确，按月结日期及时提交盘点报告）中盘点：半年一次大盘点：一年一次循环盘点（即鲁氏物料盘点法的一部分）,鲁氏物料管理法,“收、管、发”1.“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；入库单 2.“管理”：合格的物料、不合格的物料、待处理物料标识清楚定位摆放摆放整齐 3.“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料,盘点准备确定程序与方法确定盘点日期确定盘点部门及人员分工盘点单据/报表的印制盘点培训,仓库整理,仓库盘点,生产线整理,生产线盘点,汇 总,差异原因分析,处 置，改进,盘点步骤,我们将本着“专业、务实、负责、共赢”的企业精神，竭诚为企业提供优质服务！您的成功，是我们最大的喜悦！如需老师到企业内部培训请致电：057688872380 或18958684678 E-mail:,