高视伟业集团项目建议书基于集团化的人力资本.ppt

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1、基于集团化的人力资本激励系统咨询项目一期项目建议书,2007年 7月 24日北京外企太和企业管理顾问有限公司,项目背景 2太和顾问对集团化管控和人力资本的理解 10对贵集团需求的理解与建议 18项目实施方法和预期成果 29项目组织、计划及费用估算 65部分案例介绍 71太和顾问介绍 77,页数,建议书目录,项目背景,太和顾问对IT制造行业的认识,经过多年的发展，趋利因素导致过多的企业进入行业，形成过度竞争客户多为国内外知名企业，对产品质量、成本、交期等有严格要求行业对研发人才的管理、研发过程控制、创新管理要求很高。但在人力成本不变甚至上升的同时，产品价格却不断下降经过行业的竞争与整合、优胜与劣

2、汰，缺乏竞争力的企业将退出行业，逐步达成平衡状态,行业竞争激烈，价格战导致行业利润空间下降 作为高科行业，竞争不只在研发领域，同时扩展到对企业从研发到生产、供应链整合等综合运作能力的竞争在有效吸引、保留、培养研发人才的同时，必须通过有效的组织运作来提升个人的单位产出，以平衡人才成本的上升企业必须通过提升经营管理水平即核心竞争力来赢得客户信赖、不断扩大市场份额，并逐步形成规模效应才能确保企业的可持续发展,IT制造行业发展现状,问题分析,太和顾问IT制造行业主要客户名录(摘要）及服务内容,太和顾问所涉及的服务内容：组织结构绩效评估方法及KPI职位设置及职责定位职位级别矩阵基本工资绩效奖金销售提成固

3、定现金总现金长期激励补充福利项目补充福利水平职位津贴,TCL电脑科技有限责任公司TCL集团家电事业本部TCL移动通信有限公司UT斯达康通讯有限公司创维移动通信技术有限公司广东格兰仕集团有限公司捷开通讯（深圳）有限公司金山电子（深圳）有限公司康佳集团联想移动通信科技有限公司三星科健移动通信技术有限公司深圳东红开发磁盘有限公司深圳和宏实业有限公司深圳桑菲消费通信有限公司深圳市开发磁记录有限公司深圳市开发科技股份有限公司深圳市视得安科技实业股份有限公司深圳市鑫朗润通讯技术有限公司深圳市易方数码科技有限公司深圳天马微电子股份有限公司深圳天音通信发展有限公司深圳万利达移动通信设备有限公司汤姆逊实业（深圳

4、）有限公司源兴电脑科技(东莞)有限公司中国长城计算机深圳股份有限公司,部分华南IT制造企业名录,太和顾问手机制造行业知名客户名录（摘要）及服务内容,太和顾问所涉及的服务内容：组织结构绩效评估方法及KPI职位设置及职责定位职位级别矩阵基本工资绩效奖金销售提成固定现金总现金长期激励补充福利项目补充福利水平职位津贴,高斯贝尔数码科技有限公司成立于1993年，是一家以贸工科为一体的民营高科技实体，目前自有资 产4亿元人民币，协议投资金额8亿元，产品覆盖数字电视前端、数码家电、卫星电视接收设备、射频无线传输设备等多个领域。本公司在全国现有三个研发中心，四个加工基地，六个子公司、八个办事处，在国外也分别在

5、阿联酋和印尼设立了业务机构，拥有一支由80多名博士、硕士、高工组成的技术开发队伍。公司现有员工3500多人，生产办公场地40000平方米，具备年生产高频头1000万只、数字电视机顶盒600万台、无线摄像头50万只的生产能力，总产值达到20个亿的规模。业务范围遍布50多个国家和地区。高斯贝尔是卫星电视行业的龙头企业，是国内最大的卫星电视接收设备生产厂家，生产了多种技术领先、及申请国家专利的高频微波产品；高斯贝尔同时是数字技术行业的先导，我们不但是国内较早开发数字电视前端产品的公司，开发了拥有自主知识产权的数字有条件接收解决方案，而且也是国内唯一一家提供全套数字电视前端设备的公司；在数码家电方面高

6、斯贝尔DVD/VCD/MP3等系列产品款式新颖、技术含量高，开发出填补我国空白、拥有自主产权的数字固体存储录放机，而且是第一家批量生产MP3/CD数码外语复读机的厂家。,关于高视集团,太和顾问对高视集团的认识,在无线射频监控技术领域，高斯贝尔也是业内知名企业，其产品1.2GHz/2.4GHz各种规格的无线射频收发摄像头畅销国内外市场，还独立研制出2.4GHz射频信号收发模块并广泛用于市场。高斯贝尔数码科技有限公司不但是自主品牌经营商，而且是可靠的OEM厂商。我们提供高质量的产品，并灵活满足客户的不同需求。面对市场日益激烈的竞争以及在该领域不断成长的市场，高斯贝尔将不断提高自身的研发生产能力，满

7、足客户需求，为客户及合作伙伴提供最好的服务。同时我们愿意尽自己所能，为地方的信息产业化发展和经济的腾飞作出应有的贡献。,企业文化一、企业发展目标领先微波技术和数码科技，服务电子信息产业；实现“产业科技化、营销全球化、品牌国际化”；成为国内外电子信息服务产业的骨干系统供应商。二、经营理念客户、员工和企业共创、共享、共同发展；以人为本，以技术为中心，以市场为导向。三、质量方针全员参与，恪守社会责任开拓创新，领先数码科技；精益求精，满足顾客需求。四高斯贝尔发展模式1、平均股份，走共同富裕的社会化发展道路。2、以股份换技术、换市场，实现人才资本化。3、每年从利润中留取30%作为企业发展基金，以确保公司

8、长期稳定发展。4、打破股东终身制，引入“优胜劣汰”竞争机制。5、董事长在一切重大问题决策中有三分之一的赞成权或否决权。6、财务人员的任命、管理和待遇直接由董事会负责，实现董事会对经营者的有效监督。7、根据“二八法则”，将公司20%的股份出让给普通员工。,高视集团企业文化,太和顾问对高视集团的认识,世界企业,行业龙头,技术核心,人为根本,行业道德,技术精品,股东治理,员工参与,Year,广东汕头创办高斯贝尔数码科技有限公司,1993年,公司产品MMDS下变频器诞生,1998年,首创的C波段卫星接收高频头三个场管设计方案,1999年,鹤州工厂创办,2004年,公开上市计划、进军军用市场,2004年

9、,完成了研发资讯中心设在深圳，生产基地设在郴州,2003年,业晶平版电视生产升汞,2005年,创立了高斯贝尔GOSPELL品牌,1995年,郴州、成都、深圳机构相继成立,2001年,郴州富雷数码电器有限公司,2002年,自豪的历程与更高的追索面临着高视集团经营管理的全面提升,“Ku波段平板卫星接收天线”研制成功、数字卫星接收机,2000年,高视集团成立、郴州数码产业园成立,2005年,项目背景高视集团发展历程,数字电视业务获得快速增长,2006年,获得湖南首张手机生产牌照,2007年,高视集团面临的挑战,结构性弱点,多元化战略,集团化管理,再投资能力弱缺乏与国际资本对接的平台,规模扩张与人才缺

10、失的矛盾,市场竞争压力,如何确保人力资源体系在高视集团多元化投资组合的实施过程中，能够快速移植，对保证高视集团多元化战略的成功起到巨大作用,高视集团管理与集团运营体系尚未真正形成，这种功能缺失直接影响到整体战略目标与投资收益的实现，也会制约财务结构和产业结构的优化。定义集团管控模式，通过财务垂直化管理与信息化平台建设，是高视强化集团管理的有效途径,如何确保高视集团在快速扩张过程中，人力资源能力提供对应的符合高视价值体系的人才，对扩张的成功与否至关重要,如何提高管理效率、人员的单位产出对如何保证高视集团的运作成本具有对外竞争性起到关键作用,高视管理变革应在确立集团管控模式的基础上，建立起与之相适

11、应的营运管理体系与制度，尤其是推行集团化人力资本管理系统,太和顾问对集团化管控和人力资本管理的理解,结合高视集团战略目标和对各投资组合状况的分析，制定复合型的管理模式是明智之举,运营者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,高视集团的主要下属事业部之间存在一定程度的业务协同性，不是完全分立的业务单元,根据高视集团特性，集团本部有可能会介入各下属子公司具体运营过程的管理,集团的各下属子公司处于不同的地域，集团本部基于共同的行业基础与细分特色需要为各事业部寻找统一而各有特性的业务管理体系。,高视集团各事业部的投资定

12、位，决定了高视不是单一型的获利模式,高视集团不宜采用过于复杂的管理模式，应根据各产业群（下属子公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，在确定标杆管理模式后，输出管理到各事业部，统一集团管理模式。,建议,高视集团应对其管理模式重新定义并予以强化,战略设计者,战略性控制者,资金投资控制者,高视集团应根据下属子公司的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点,使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张,设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持,模式,集团管理的目标,集团管理的重点,指标管理,帮助下属企业建立核心竞争能力,参与下属企业的战略决

13、策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力,扶持,培育集团未来的支柱性产业,决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持,培育,减少亏损，提高资产价值,密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗,效益监控,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,

14、D效益监控,C培育,B扶持,A指标管理,高视集团复合型的管理模式,高视集团对下属企业的干预必须考虑相互关联与整合程度,针对不同行业的子公司，高视集团的管控模式也应有所不同,人力资源部计划财务部信息中心办公室,运营管理部业务拓展部公共关系部,运营管理部财务部审计部,战略规划部运营管理部财务部,集团本部主要负责部门,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助开展重组活动,监控现金流及运营成本,设定效益目标,效益监控型（数码制造？）,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合,通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险,参与战略制定，决

15、定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标,培育型（手机业务？）,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持,监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险,指导战略制定确定绩效目标,扶持型（家居智能？）,人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务,资金支持政府关系协调,财务审计监控重大项目风险,设定战略和绩效目标并监控,指标管理型（数字卫星？）,职能支持,运营协调,风险控制,战略管理,模式,很弱的管理力度,很强的管理力度,高视集团管理模式应充分考虑子公司的行业特质与发展状况,企业的发展,商业重点,标准化经济规模总部的控制

16、和规划财务资本,1960,1980,2000,以市场为中心效率矩阵/分担控制客户资本,以客户为中心经济增值集中发展/客户化服务人才资本,政策与规章控制和遵循人事管理和员工关系法律方面的中介机构政策的发展和管理保存组织形态的稳定 行政管理文件编制和诊断书政策和规章 处理行政事务,预算和人员编制的效率 人力资源管理内部客户分散服务福利管理流程费用的缩减危机管理 经营管理规划和控制预算和人员编制员工/经理自助服务,企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长 人力资本管理管理组织绩效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力资源服务知识管理 咨询事业伙伴和解决问题的人力资源议题解决战略计划和目标 人才和

17、知识管理,人力资本的驱动力,人力资本重点,人力资本技巧,技术的角色,全球人力资本管理趋势,人力资源管理的发展历程,在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已经开始向人力资本管理转变,高增值,低增值,人力资源管理的发展历程,时间,人力资源管理发展的各个阶段人事管理是以“事“为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种”工具“。人事管理基本上是一种行政性的管理。人力资源管理是以”人“为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。人力资本管理则是把人作为资本进行管理

18、和利用，企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三类资本中唯一可以自我创造价值的资本。,人力资本管理的重点,人才管理,整合的人力资源服务模式,角色转型,知识管理,营造一个知识管理与分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本的优劣势。另外通过提供这样的框架，能够使企业不断整合、加强知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力,在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这对人力资源管理者的能力提出了相应的要求,借助信息技术，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管

19、理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值，人力资源未来的运作模式将是商业化运作，以员工为中心而非以行政管理为中心，并使之成为企业的事业伙伴,以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各职能的规划实现对公司关键人才的管理与培养，使得现有人才的绩效最大化，从而支持公司的持续发展,人力资本管理的重点在于人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理,人力资本管理的角色转型,人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求,人力资源管理者的新角色,人力资源能力模型,战略伙伴,掌握业务

20、业务敏锐客户导向外部导向（战略伙伴）,个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励（员工代言人）,HR绩效评估、奖励系统沟通组织设计（行政专家）,变革创新人际能力影响问题解决能力（变革推动者）,对贵集团需求的理解与建议,面对竞争和发展，高视集团把人力资源管理体系作为管理改善的重点，太和顾问高度认同这一举措，同时认为需要就一系列人力资源问题进行思考和解决,高视集团人力资源管理体系,是否都清晰地认识到涉及高视集团的人力资源管理改善，并达成共识？,是否认识到现行机制的不足，并产生快速提升的愿望？,是否进行了系统的人力资源规划以适应企业的长期发展？,是否意识到合理、有效的人力资源管理体系能支撑高视集团战略的达

21、成？,是否建立科学的职位管理体系，做到职责明确？,是否建立起有效的绩效评估机制，驱动资源向目标集中？,是否建立起有效的薪酬分配机制从而起到良好的激励作用？,是否建立很好的调配机制以不断优化人才结构？,是否建立很好的发展机制以扩展人才成长空间？,是否建立良好的引进机制，保证人才储备？,现有团队是否稳定提升，支撑高视集团长期发展？,现有团队是否具有危机意识，具有创新精神？,现有文化理念能够是否获得员工认同？,是否可以更好的进行人岗匹配，提升整体效能？,太和顾问对高视集团人力资源管理体系改善的思考,太和顾问对高视集团需求的理解,高视集团的需求,太和顾问的支持,随着高视集团产品所在行业竞争日趋激烈，如

22、何实现高视集团的跨越式发展，如何进一步强化技术领先，从而加强企业的核心竞争力，如何通过人力资源体系整合实现集团人力资源整体管控，从而以体系与体制驱动建立集团管理模式，是高视集团董事会及高层重点关注并着力在近期要解决的问题；,规划高视集团的HR管理愿景，以提高HR战略功能，提升HR服务流程效率，从而达成在高视集团建立全面人力资本管理体系的目标。梳理高视集团的职位管理，确立符合高视集团战略目标、商业运作模式的职位管理体系，包括职位分析和职位评估，确保实现高视集团组织结构对战略执行的支持；,设计符合市场和高视集团发展要求的薪酬激励机制和绩效管理系统，保证高视集团运营计划得以落实，并实现对员工有效的吸

23、引、保留和激励作用，调动员工最佳的积极性和创造力；,规划高视集团异地人员派遣系统，强化异地人员的补偿与激励管理。通过良好的异地派遣制度，保证运营高效顺畅，增强高视集团的集团核心控制力；第一期项目提供HR审计与人资策略确认、职位体系完善、薪酬体系及激励制度的咨询服务。,本次人力资源体系提升项目是为了匹配高视集团架构的优化，使高视集团人力资源政策能够更加完善，以适应运营管理体系与制度，符合集团战略发展的需求，同时能够满足人才发展的需要。本项目分阶段实施，第一期项目就集团公司本部及郴州数码基地的薪酬体系及绩效管理体现进行改善，并初步形成异地人员调动体系。,提高HR战略功能，提升HR流程效率，实现全面

24、人力资本管理，强化集团管理职能,太和顾问理解的高视集团人力资本管理愿景,文本,提高人力资源管理水平,人力资源管理效率提高,提高人力资源 行政事务处理 的标准和效率,提升人力资源服务流程效率,优化人力资源服务流程效率有效提供传统的人力资本服务，并及时响应业务的变化展开新的人力资本服务,发展愿景：全面人力资本管理,配合业务战略实施HR战略功能，使HR管理真正成为企业的事业伙伴以客户为中心来进行商业化运作，低成本高效率地为客户提供有价值的服务,提升管理效率优化管理成本改善人员素质提高人员产出,提高高视集团竞争力,实现高视集团业务战略目标,工作模型选取,企业战略,人力资源战略,培训管理,薪酬管理,组织

25、架构及部门职责,业务流程,经营目标,绩效管理,人力资源规划,能力模型,KPI+GS,招募管理,职位评估,职业发展管理,与股东价值一致,组织目标达成,市场环境与行业环境,人力资源管理的战略职能,职位分析,咨询涉及范围,针对于高视集团而言，唯一的长期性、持久性竞争优势在于人才，太和强调HR结构化改善是满足高视集团咨询需求的最佳方案,太和顾问对贵集团需求和目标的定义,HR审计与人资策略确定,战略性激励系统功能完善,集团官恐下的人力资源整合,评估高视集团目前人资策略并提出建议对人力资源管理体系进行全集团审计并提出相应的改进 方向和人资策略,评估和设计职位体系、设计与调整薪酬体系和高层管理 人员的长期激

26、励方案结合高视集团实际，设计切实可行的绩效管理系统、不 同职位的绩效评估模式,明确集团集团管控的人力资源解决方向和各事业部人力 资源管理特点对集团现有的人力资源进行整合，根据现有人力资源状 况及集团战略，整合现有资源形成集团管控下的人力资 源配置及人员异地管理体系,咨询项目目标提交审计报告，理清高视集团的 人力资源策略和改进方向改进战略性激励系统包括职 位 体系、薪酬体系、绩效管理以 提升人力资源管理水平整合集团现有人力资本，通过良 好的人力资本输送及调动体系，形成集团范围内人力资本绿色通 道，提高集团综合运营效率,太和顾问对项目具体需求和目标定义如下,项目范围,基于对高视集团咨询需求的理解和

27、太和顾问的项目实施经验，我们建议高视集团公司及下属事业部均派员与太和顾问组成联合项目组。太和顾问就高视集团此项目范围定义如下,人力资源激励体系的完善,HR审计与人资策略,职位分析与职位评估,薪酬体系,绩效管理系统,异地人员管理体系,咨询范围,全集团,提供并建立职位说明书模板，审核所有产出基准职位职位分析限于集团和郴州基地各20个基准职位评估限于集团和郴州基地各20个基准职位；,太和顾问完成薪酬水平设计太和顾问完成薪酬结构设计太和顾问完成管理体系的设计,公司级指标限于集团公司与郴州基地级指标部门级指标设计限于集团公司及郴州基地各部门层;绩效合同限于集团和郴州基地各10份；太和顾问完成绩效管理体系

28、的建立,说明,太和顾问将与集团公司及下属事业部HR人员组成联合项目组，便于内部沟通、培训、作业指导及成果审核；根据太和顾问的咨询经验，对于基准职位的价值评估、绩效指标体系，能够基本涵盖各层级和各部门，非基准职位将同理安插进入整个职等架构；薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同职位体系挂钩，本体现不含高管长期 激励方案不在本次咨询范围；太和顾问将对高视参与项目人员进行相关咨询技能、模型设计和技术培训，并指导参与人员完成非设计范围的相关工作，并对方案进行审核。,全集团由太和顾问项目组完成设计,项目里程碑规划建议,建议高视集团分阶段设计与实施，设立各阶段的工作目标，达成人力资源发展愿景,HR审

29、计与理清人资策略,实现人力资本激励系统功能,实现异地人员管理体系,集团范围内复制管理体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,通过HR审计，理清人资策略，以配合高视集团的业务发展战略人力资源行政事务处理标准化、高效化优化公司总部及郴州基地现有绩效管理系统合理化公司总部及郴州基地现有薪酬管理系统,根据公司战略分析公司集团管控下的人力资源政策提出集团化人力资本调用及异地派遣管理方案,根据郴州基地的方案，在全部子机构内推广设计的管理体系,阶段性目标,发展愿景以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立高绩效的服务模式，以提升服务价值和降低管理成本，使人力资源管理成为企业的事业伙伴,项目里程碑规划建议

30、管理咨询,基于高视集团的实际现状以及发展愿景，太和顾问建议未来项目的工作分为三期进行,核心人力资源管理功能规划职位体系薪酬结构设计薪酬水平设定绩效管理体系,集团化管理规划异地人员派遣政策,事业部推广与实施事业部薪酬与绩效修正设计事业部实施,重要工作步骤,核心人力资源管理系统功能导入,集团化人力资源管理导入,集团管理体系导入,实施和推广,实施和推广,实施和推广,HR审计与理清人资策略,实现异地人员管理体系,集团范围内复制管理体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,实现人力资本激励系统功能,项目里程碑规划建议,发展愿景的达成需要人力资源战略功能内容的设计、推广和实施以及系统实施和推广四个方面紧密的配合

31、与整合，所需时间至少在68个月,2工作周,3个月,注：以上时间的估算是基于高视集团及各事业部参与联合项目组有充足的人数和充分的执行能力的假设 虚线表示该模块的实施不在本项目建议书范围内。,HR审计与理清人资策略,实现异地人员管理体系,集团范围内复制管理体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,7工作周,3-5工作周,3-5工作周/家,实现人力资本激励系统功能,项目实施的双T模式,以人才管理为驱动，提升整体人力资源体系,实施内容,职位分析、薪酬体系、绩效管理系统,异地人员管理系统,说明：职位分析、薪酬体系、绩效管理体系包括全集团与事业部。异地人员管理系统，作为集团管控的重要手段。,实施对象,集团公司,

32、郴州基地,说明：建议实施首先选择在集团公司以及郴州基地子公司实施，其他子公司的推广为第二步,项目实施方法和预期成果,太和顾问整体工作步骤,项目作业计划与沟通计划,2职位分析与评估,1HR审记,6项目推广阶段,实施指导,各事业部设计,项目推广计划,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,5异地人员管理体系,Step 4B,职位澄清,Step 1A,Step 6C,Step6B,Step 6A,4绩效管理体系,关键绩效指标与目标设定,绩效合同,绩效管理手册,Step4A,Step4B,Step 4C,Step 2A,3薪酬管理体系,薪酬定位与薪酬战略,薪酬结构设计,薪酬管理手册,Step 3A,Step 3

33、B,Step 3C,项目管理,管理培训及高视集团HR职业团队建设,职位价值评估,Step 2B,人力资源审计报告,Step 1B,异地人员薪酬体系,异地人员管理手册,Step 5A,Step 5B,1 项目启动与项目诊断,三、对当前组织状况进行诊断 该步骤主要由太和顾问顾问对高视集团现有组织情况，特别是对业务单元及部门的职位设置进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。四、对当前人力资源管理进行诊断 该步骤主要涉及高视集团目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是绩效评估与薪酬管理，并针对发现的问题提出初步改进建议。,时间安排,10工作日,交付成果,详细项目计划，

34、包括对项目参与各方的职责范围的确定沟通计划人力资源审计报告,2职位分析与评估,4绩效管理体系,6项目推广阶段,3薪酬管理体系,5异地管理体系,1项目启动及HR审记,1.项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单,3.调研分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析行业现状和最佳实践以及需求之间的差距确定咨询重点获得客户认同和承诺,访谈调研相关资料,诊断分析,4.沟通会就项目重点进行前期沟通下一阶段项目准备,2.调研、收集资料访谈高视集团董事会成员及高管分别访谈有关部门及人员收集行业数据及其他相关资料整理调研纪

35、要，绘制现状流程图,1 项目启动与项目调研,本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础,太和顾问审视视角,管理层访谈理论/实施方案研究,人力资源机制诊断,问题分析,初步建议,使命/远景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,远景,经营战略,远景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息技术：信息技术配置；网络管理；-,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,绩效管理,结构,体系,员工,1、项目启动与项目

36、诊断,太和顾问在此阶段将全方位地审视高视集团集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度于执行情况，并相应提供高视集团组织管理及人力资源审计报告,2,4,6,8,10,人力资源总体规划流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,高级管理人员派遣流程,员工培训流程,职业发展生涯规划流程,信息技术,组织结构,人员和文化,当前状态,理想状态,太和顾问对人力资源管理现状的总体分析，寻找高视集团人力资源管理现状与最佳实践的差距,1、项目启动与项目诊断,太和对高视集团的基准职位（20个）进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素

37、都有一分数范围。太和根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要高视集团同事的大力配合，并且太和顾问会发挥后备资源数据库的优势，将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。,时间安排,12工作日,交付成果,职位说明书（基准职位20个）职位级别矩阵,2 完善职位管理系统,2职位分析与评估,4绩效管理体系,6项目推广阶段,3薪酬管理体系,5异地管理体系,1项目启动及HR审记,职责澄清流程,4.简要描述各部分的主要责任,5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便使用,3.分析任务并归类相关任务,2.指出每项工作的目的或目标,1、明确列举必

38、须执行的任务,2 完善职位管理系统,职位价值评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性 分析,参考市场、公司支付能力确定薪酬水平,程序:职位评估委员会/太和顾问项目组成员,人力资源部/太和顾问项目组成员,现行薪酬结构￥,￥基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估

39、模型测试3.对发现问题进行调整。,阶段6 评估结果调整与审批,阶段5 实施评估,阶段4 评估指导,阶段3 实施设计,阶段2 熟悉要素及方法,阶段1成立评估委员会,1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。,1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批,职位评估流程,级别25,2 完善职位管理系统,职位级别矩阵图,太和为某民营企业通过评估生成的职位级别矩阵,2 完善职位管理系统,薪酬管理系统由薪酬体系设计与分析、薪酬计算及支付、薪酬体系调整及薪酬维护及沟通等几部分组成。其目的在于为管理内部

40、的平衡设立政策和程序，吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标。一、薪酬架构与水平设计 薪酬架构是固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况；薪酬水平是涉及到职位的具体给薪标准。太和会利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据高视集团的实际情况，组合相关规模和类型企业数据，形成高视集团薪酬市场竞争性依据。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，会分别考虑高视集团薪资理念、内部等级或宽带结构、每个等级和职位的员工数、实际薪酬数据、预计薪酬增长率、市场薪酬数据、固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势

41、。同时确保高视集团整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性，并估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。,工作步骤,二、薪酬管理手册 薪酬管理手册是为规范企业人力资源管理工作，建立科学、标准的薪资管理制度并使之成为公司人力资源管理的重要手段，根据前期薪酬设计部分的实际工作情况，结合企业自身特点，编制薪酬管理手册，以供公司中高层管理人员参考使用。太和顾问在为高视集团编制薪酬管理手册时，包括总则、设计原则、薪酬管理系统的设计流程、固定薪酬设计及分析、新设月薪体系说明、月薪体系调整、绩效奖金体系的建立、业务提成的处理、薪酬维护及沟通等内容。,时间安排

42、,15工作日,交付成果,薪酬管理体系整体咨询方案薪酬定位与薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理手册设计,3 薪酬管理体系,2职位分析与评估,4绩效管理体系,6项目推广阶段,3薪酬管理体系,5异地管理体系,1项目启动及HR审记,高视集团的激励机制应与总体发展战略及外部市场环境结合起来，相应形成薪酬战略定位,固定薪酬,绩效管理,浮动薪酬,股票期权,营运成本,营运成果,个人,团队,激烈的、不断变化的市场竞争环境,如何连接,营运战略,组织发展,人力资源战略,薪酬战略,企业远景,优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制,更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当,3、薪酬管理体系,经营战略,战略性人力资源计划,薪酬

43、福利理念,薪酬福利构成与市场定位,薪酬福利管理系统,战略性的薪酬管理系统,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的,浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,薪酬管理系统应具备的的特性,3、薪酬管理体系,太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，并兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬原则完成高视集团的薪酬设计,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出各序列标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模型回归出各序列现状趋势线,确定各标准职位的所在序列、层级,通过反查文件计算出所有标准职位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,利用数学模

44、型回归出企业总的现状趋势线,寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向,调整企业总的薪酬曲线定位,根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/浮动比例,确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,成本变动分析1、标准职位分析2、层级成本估算,提交高层审批,3、薪酬管理体系,各层级薪酬结构及收入水平比较,太和顾问市场薪酬福利数据报告（示例）,3、薪酬管理体系,各层级各职能收入状况对比分析,市场薪酬定位分析,部门薪酬水平定位分析,岗位薪酬福利水平分析（一）,岗位薪酬福利水平分析（二）,岗位薪酬福利分布状况分析,该行业整体薪酬状况

45、分析 行业间薪酬对比分析 该行业重点职能序列市场薪酬水平分析 该行业重点职能序列薪酬结构分析 该行业基准职位市场薪酬数据分析 该行业基准职位薪酬频数分析,结束,开始,计划年度,富竞争性的薪酬,结构,开始,结束,计划年度,富竞争性的薪酬,结构,富竞争性的薪酬,结构,开始,结束,计划年度,太和顾问将根据准确的薪酬市场分析与定位，形成高视集团应采取的薪酬战略,3、薪酬管理体系,重叠度,太和顾问以市场回归后数据，充分考虑高视集团人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节,3、薪酬管理体系,太和顾问将为高视集团提供固定薪酬表、薪等细分图、薪酬综合调整曲线与薪酬调节方案,3、薪酬管理体系,人力

46、资源部薪酬经理,人力资源部薪酬管理组,是否达成一致,开始,薪酬管理委员会,企业中长期发展计划,通过定制调查获得相关行业数据,熟悉公司的战略目标和远景规划,熟悉公司目前的人力资本情况,获得现有在职职位薪酬数据情况,建立市场各分位下的薪资数据库,太和顾问顾问,明确企业薪资市场定位,建立本企业现有职位确定分位下的薪资曲线,明确各层级薪资关系及范围,明确企业的可调节、可承受能力,建立调整后可实际操作的薪资曲线,审核通过,明确企业人力资本发展战略,审核通过,建立确定市场分位下的薪资曲线,各方提出改进意见,是,否,操作层,指导层,审核层,在薪酬管理手册中，太和顾问将设计建立、修改薪酬管理系统的相关流程,3

47、、薪酬管理体系,太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为高视集团薪酬管理提供全面的准则和依据以下是太和为某制造企业规划的薪酬管理手册,3、薪酬管理体系,薪酬管理手册目录,绩效管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。针对高视集团设计完整的绩效管理系统，通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营计划。一、建立关键绩效指标体系及工作目标设定 关键绩效指标是用来衡量某职位工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。工作目标设定是弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式。太和顾问根据确

48、定的基准职位完成相关关键绩效指标及工作目标设定的编写，并在实施阶段指导、审核由高视集团相关人员完成非基准职位的设计，最终分别完成高视集团的关键绩效指标与工作目标设定。二、绩效合同的设计 绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。,太和顾问根据确定的基准职位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导高视集团的相关人员完成非基准职位的绩效合同编写，最终分别完成高视集团的绩效合同汇集。三、编写绩效管理手册 太和顾问通过绩效管理手册明确高视集团绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定关键绩效指标与工作目标设定

49、的职责分配，设计确定、修改及增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程，并形成绩效奖金发放建议。,时间安排,15工作日,交付成果,绩效管理体系整体咨询方案基准职位（20个）的关键绩效指标与工作目标设定基准职位（20个）的绩效合同设计绩效管理手册,4 绩效管理体系,2职位分析与评估,4绩效管理体系,6项目推广阶段,3薪酬管理体系,5异地管理体系,1项目启动及HR审记,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,员工将企业与部门的目标融入个人

50、绩效计划之中,企业经营绩效计划是自上而下的,公司战略,公司绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效计划,关键绩效指标,工作目标,关键绩效指标,工作目标设定,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,员工绩效计划的“两个载体”,4、绩效管理体系,关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合,关键绩效指标,