销售管理制度培训资料(51页).ppt

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1、销售管理培训资料,销售管理部,培训大纲,一、例行工作报表管理二、立项项目管理三、绩效考核管理四、项目信息保密管理五、样机管理六、客户到访接待管理七、核价流程,一、例行工作报表管理,例行工作报表管理制度主要是针对各部门、各区域的工作报表进行管理，提高工作报表的规范性和质量，为周边部门更好的配合营销中心提供数据支撑，提升营销中心内部和周边部门的沟通效率，更好的为一线服务。,具体内容：（1）提交人：销售管理部、市场部、教育事业部、六大区域 负责人（2）提交时间：每周五12点之前（3）提交内容：工作周报表、项目动态表(六大区域)、立项 项目管理动态表（只限于立项项目）（4）提交方式：主送营销中心助理，

2、抄送销售管理部负责人 和营销中心负责人。销售人员的工作报表提交给区域总监（教育行业销售人员须抄送营销中心教育事业部负责人）。,（5）说明：销售人员按照区域总监要求提交相关工作报表，提交方式、时间及内容由区域总监按照区域管理制度确定（区域管理制度须提交销售管理部报备，销售管理部有权根据区域日常管理工作的规范性和成效性进行调整）。项目动态表每周须及时更新内容，更新部分须用红色标注，未在项目动态表中体现的项目，如发生签单情况，不计入销售业绩（项目动态表不限于每周提交一次，如发现项目签单周期小于一周，须及时反馈到销售管理部）。项目动态表中的信息须填写完整、准确，填表要求须按照项目动态表中的说明进行填写

3、。,立项项目管理动态表每周须及时更新内容，更新部分须用红色标注，当项目发生重大事件及重要进展时，项目组长须及时反馈并召集项目组成员召开电话会议，立项项目管理动态表不限于每周提交一次。销售管理部收集各部门、各区域工作报表后进行汇总和提炼，形成营销中心工作报表，提交给常务副总经理及总经理。销售管理部根据各部门、各区域工作报表体现的问题及求助进行整理，协调公司资源解决并及时反馈给提交人。,（6）工作报表考核办法：销售管理部每周根据各部门、各区域工作报表提交情况进行通报，对按时提交且工作报表质量较高的，给予通报表扬，计入考核关键事件，对未按时提交且工作报表质量较差的，给予通报批评，同时计入考核关键事件

4、（绩效考核内容请参考营销中心后续下发的“绩效考核管理制度”文件）。销售管理部对项目动态表的完整性和准确性进行滚动统计，在统计周期内偏差超过30%的，给予通报批评，同时计入考核关键事件（绩效考核内容参考营销中心后续下发的“绩效考核管理制度”文件）。立项项目管理动态表的考核办法参考“立项项目管理制度”。（7）工作报表：,项目动态表,二、立项项目管理,立项项目管理制度主要是针对各区域重大项目进行管理，提高项目的规范性和成功率，合理分配公司资源，对一线进行有效支撑。,具体内容：1、立项项目定义：公司级别：项目金额大于300万元且后续市场空间大，对公司重点行业市场发展及竞争格局意义重大的项目。区域级别：

5、项目金额大于100万元小于300万元，对区域市场发展及竞争格局意义较大的项目。,2、项目立项流程,项目立项申请表需对项目立项级别、项目背景及项目意义进行描述，是项目组任命文件的依据，详情参考附件（项目立项申请表）。立项项目管理动态表是对项目的整体结构、客户情况、竞争情况、营销活动情况进行详细描述，是项目决策、营销策略及费用投入的依据。立项项目管理动态表也是项目分析会的数据来源，立项项目管理动态表须和项目立项申请表同时提交启动立项申请。项目组任命文件由营销中心正式签发，作为项目奖励或处罚的依据。销售管理部是立项项目监控和过程管理责任部门。,3、立项项目规定：立项项目是营销中心协调公司资源重点投入

6、的对象，立项项目的项目组成员须涵盖营销中心（区域、销售管理部、市场部、教育事业部（若涉及）、技术服务中心（售前技术支部、硬件开发部（若涉及）、售后服务部）、软件开发部（若涉及）、商务部、制造中心（项目实施过程保障），是项目组调动公司资源的依据。项目组成员名单由项目组长和上述相关部门负责人共同确定。只有立项项目才可申请项目专项费用，专项费用申请流程及费用标准参考营销中心后续下发的“营销体系营销费用管理办法”。公司级项目须由区域总监/区域副总监担任组长，区域级项目由区域副总监/区域经理/高级客户经理担任组长，区域总监/区域副总监/区域经理/高级客户经理相关任职标准参考营销中心后续下发的“营销体系任

7、职资格管理办法”。,立项项目管理动态表须由项目组组长填写，立项项目管理动态表是项目组成员针对该项目的工作依据，项目组成员有责任按照项目组长的要求及时完成相关工作，项目组长对项目结果负责，销售管理部协助项目组长协调公司资源，并对项目过程管理负责。立项项目管理动态表在项目进展正常的情况下按照“例行工作报表管理制度”的要求执行，在项目发生重大进展或重大变化的情况下须由项目组长及时更新立项项目管理动态表，发送给项目组“相关”成员，并召集“相关”成员召开项目分析会。项目实施管理责任主体为销售管理部，销售管理部按照项目组长的要求协调“相关”成员保障项目实施质量。项目组长是项目信息安全的责任人，项目组成员须

8、严格按照公司“保密管理制度”要求对项目信息进行保密。,4、考核办法：销售管理部根据各区域立项项目管理动态表提交情况，参考营销中心下发的“例行工作报表管理制度”进行考核。销售人员参与公司级/区域级项目的成功案例将作为销售人员任职资格晋升的重要参考依据，区域总监/区域副总监/区域经理/高级客户经理担任公司级/区域级项目组长的成功案例任职资格晋升的重要参考依据，详情参考营销中心后续下发的“营销体系任职资格管理办法”项目成功，营销中心根据项目级别、项目金额、市场意义给予项目组一定金额的奖励（奖励标准参考营销中心后续下发的“立项项目奖励标准”），奖励金额由项目组长进行预分配，分配方案经项目组成员签字后报

9、营销中心审批后执行；项目失败，项目组长召集项目组成员输出项目总结，若因项目运作规范性或项目组重大失误造成项目失败，营销中心将对项目组组长及相关责任人进行降职降薪等处理。,日期：年 月 日 立项编号：WA-YXA1-001,项目立项申请表,立项项目管理动态表,日期：年 月 日 申请编号：,立项项目专项费用申请表,三、绩效考核管理,绩效考核是员工职级/岗位晋升、奖金/激励分配、个人/团队综合评价的重要参考依据，不仅是员工岗位价值的核心体现，也是团队凝聚力的主要表现。绩效考核遵循“公平、公正”的原则，客观真实的反映工作状态及结果，是企业文化、价值观的主要体现。,1、绩效考核形式 绩效考核针对营销中心

10、全体正式签署劳动合同的人员，以季度为考核周期，年终进行综合评定。“季度绩效承诺书”是季度绩效考核参考的唯一依据。被考核人绩效承诺书由考核人和被考核人共同制定，双方签字确认后作为季度末被考核人评价输出的唯一依据。部门人员考核责任人为部门总监，部门总监考核责任人为营销中心总经理。（教育行业销售人员绩效承诺书须增加考核人教育事业部总监并签字，区域总监为考核初评，教育事业部为考核终评。）所有人员考核终审为营销中心总经理。季度绩效考核终审后公示期为5个工作日，所有被考核人员可通过销售管理部对结果进行质疑。质疑有效后由营销中心管理团队在5个工作日共同决议是否调整结果。,2、绩效考核标准绩效考核结果按照A/

11、B+/B/C/D五个等级进行划分。,“等级”第一参考因素为“比例”，第二参考因素为“得分”。“比例”为“等级”名额的上限。,3、绩效考核制度 绩效考核先以部门为单位，营销中心对9个部门（6个区域+销售管理部+市场部+教育事业部）进行绩效评价，结果按照等级比例进行划分。部门绩效评价依据参考部门总监绩效承诺书，部门绩效考核结果即为部门总监考核结果。部门绩效考评结果决定部门内人员考评结果等级占比。部门内参考比例如下：部门为A，部门内人员考评比例为 A40%、B+30%、B20%、C10%、D0%。部门为B+，部门内人员考评比例为 A20%、B+40%、B20%、C15%、D5%。部门为B，部门内人员

12、考评比例为 A0%、B+20%、B40%、C30%、D10%部门为C，部门内人员考评比例为 A0%、B+0%、B30%、C50%、D20%部门为D，部门内人员考评比例为 A0%、B+0%、B10%、C60%、D30%部门人员A/B+/B/C/D的比例综合所有部门绩效结果按照A、B+、B、C、D的顺序优先匹配。,绩效考核为C者，被考核人须和主管共同制定改进计划,报营销中心管理团队共同决议，通过后给予3个月的改进观察。连续两次考核为C者或一次绩效考核为D者，营销中心有权决定解除劳动关系。季度考核结果是年终绩效评定的重要参考依据。季度绩效考核要求在考核季度内有效工作时间不少于2个月；年终绩效评定要求

13、在考评年度内至少有连续3个季度绩效考评结果记录。试用期人员绩效考核结果仅作为转正的参考依据，不计入营销中心考核比例范畴。,4、绩效激励原则 季度考核结果是季度奖金金额的唯一参考依据，年终评定结果是年终奖金金额的唯一参考依据。季度或年度奖金以考评等级B为基数，等级A/B+、等级C相应按照一定比例上下浮动。季度/年度考评为D人员，季度/年度奖金为0。满足季度绩效考核/年终绩效评定要求且考核季度/年度内在职人员方可参与季度/年终奖金分配。营销中心季度/年度奖金按部门为单位以奖金包的形式发放，部门内部人员奖金分配比例参考“绩效激励原则“第1条。部门季度/年度绩效考评为D，原则上部门季度/年度奖金包为0

14、，部门内人员季度/年度奖金为0。,季度/年度考评结果是所有人员年度职级晋升的重要参考依据。年终评定结果是营销中心年度个人/集体荣誉评定的重要参考依据。营销中心可分配利润是营销中心总奖金包的唯一依据。,5、附件,营销中心销售人员绩效承诺书（季度）,四、项目信息保密管理,项目信息、客户信息、商务信息、价格信息、协议信息等均属于公司绝密信息。保密规定主要是为了进一步加强规范性、提升保密意识，更好地保护劳动成果，防止内部资料及数据信息丢失，杜绝公司商业机密外泄，加强公司内部信息的保密度。,1、保密范围 营销中心所有员工须时刻对项目资料进行保密，对正在进行中的项目、正在建立的客情关系、原有的客户信息、任

15、何原因引起的客户投诉事件、客户满意度调查等不得以任何途径向任何人泄露。在工作对接中，项目和客户名称必须使用代码，杜绝直接使用项目名称和客户名称。所有销售人员按照职位级别开通的CRM权限必须严格保密个人的用户名及密码，初始密码应在第一次登录时重新设置，不得私自将个人的权限交与他人使用或查阅相关资料。,公司/区域客户数据、客户咨询信息须由相关责任人对数据进行管理，公司客户数据由营销中心总经理同意、区域客户数据由区域总监同意方可分配，任何人未经过营销中心总经理/区域总监同意不得私自分配及对外泄漏。对日常商务协议条款、销售合同内容、订单信息、价格信息等信息须严格保密，不得以任何途径向任何人泄露。,2、

16、“项目信息”保密规定 禁止通过邮件、纸面等形式发送“项目信息”至营销中心以外范围。区域级以上立项项目禁止发送“项目信息”至项目组成员之外人员，“项目信息”安全责任人为项目组组长。区域项目动态表汇总信息安全责任人为区域总监，禁止在区域除区域总监外其余人员持有项目动态表汇总信息。区域总监如需助理协助管理项目动态表，需签订保密协议。所有营销中心人员对口运营中心、技术服务中心、制造中心、研发部等周边部门时，应严格按照流程，提供规定的相应信息即可，禁止出现规定外的“项目信息”。营销中心信息安全责任部门为销售管理部，销售管理部须对“项目信息保密规定”监督执行。所有营销中心人员对外部门发送邮件时，均须抄送销

17、售管理部负责人。,3、违规处理 对违反本规定人员，将按照内控负向事件处理，内控负向事件在季度绩效考核表中具有一票否决权，详见后续营销中心下发的“绩效考核管理制度”。对于泄露“项目信息”人员，公司视后果严重程度，将给予警告/降职/降薪/除名等处分，并处以 200元-5000 元罚款，必要时依法追究其法律责任。,五、样机管理,样机管理制度主要是为规范样机的使用有效性，充分支撑一线的市场拓展工作，同时保障公司资产安全及投入的合理性，进一步简化流程和提升效率。,1、样机分类项目样机用于测试、演示、投标等针对项目运作为目的的样机。推广样机用于展会、展厅等针对品牌推广活动为目的的样机。,2、样机申请流程,

18、办事处推广样机申请流程,项目样机/客户推广样机申请流程,3、样机管理规定 原则上所有样机出借须签订样机协议并支付押金。项目样机需关联到项目动态表，未在项目动态表中体现的项目禁止申请项目样机。项目样机资产第一责任人为申请人，第二责任人为区域总监，立项项目必须由项目组长提出申请；推广样机资产责任人为区域总监，推广样机必须由区域总监提出申请。销售管理部为项目样机的管理部门及责任部门，市场部为推广样机的管理部门及责任部门。商务部为样机申请流程接口部门，负责样机数据统计、逾期预警及样机核销等工作。公司总部展厅及深圳工厂展厅样机禁止外借及销售。,办事处推广样机原则上不允许外借，如有特殊情况需要借出，须由区

19、域总监、市场部批准并备案，样机返还之日再报市场部核销备案，借出时间不得超过5个工作日，逾期将计入所属部门绩效考核关键事件一次。禁止出现未经备案出借样机，如有违反按内控负向事件处理。项目样机/客户推广样机出借时间从发货之日起不超过2个月，如有特殊情况需要续借，在承诺归还日期前走续借申请（同样机申请单），续借期不超过1个月，如有出现超出承诺归还日期者，将计入所属部门绩效考核关键事件一次并对承诺人进行通报批评，超出承诺归还日期5个工作日，计入内控负向事件。（“内控负向事件”是指严重违反公司管理制度，给公司造成重大利益损失和严重后果的行为及事件，内控负向事件请参阅“绩效考核管理制度”内容。）,4、更新

20、附表,项目样机 推广样机 其他 申请编号：标准产品 个性化产品申请区域：日期：,样机申请单,说明：1、项目样机（用于测试、演示、投标等针对项目运作为目的的样机），推广样机（用于展会、展厅等针对品牌推广活动为目的的样机）；2、项目样机归口销售管理部，办事处样机归口市场部；3、项目样机申请人为项目负责人或项目组长（已立项项目），推广样机申请人须为区域总监。,六、客户到访接待管理,1、客户到访接待流程,2、客户到访接待申请表,编号：,七、核价流程,一、报价定义1、快速报价针对项目接触程度不深，合作意向初步明确及产品需求相对标准的，为了快速响应客户价格需求而核算出的报价。2、预估报价针对项目接触程度较

21、深，产品需求非标准的，需要提供相关价格信息来推动项目进度而核算出的报价。3、精准报价针对已完成产品开发立项的，有明确的合作意向及产品需求，为了进一步确定项目合作而核算出的报价。,核价申请流程,核价流程说明,1、销售人员接收到客户的产品报价需求时，须填写”产品核价申请表“，以邮件形式主送解决方案部负责人，同时抄送给销售管理部、营销中心副总经理及总经理。2、营销中心总经理收到邮件后，优先批复申请，决定核价申请是否继续（即流程图中红色虚线的路径）。若继续，则同时确定走哪一类核价流程。若走快速核价流程，具体如下：销售管理部负责人根据解决方案部确认的需求，给出报价信息，主送营销中心总经理审核，抄送营销中

22、心副总经理、运营中心总经理、财务部。营销中心副总经理负责监督职能，若发现有问题，需第一时间给出批复，保证报价信息的准确性。营销中心总经理收到无异常的报价信息后，经衡量给出最终的快速报价信息，主送核价申请人，抄送销售管理部、商务部、营销中心副总经理、运营中心总经理。快速核价流程需在1个工作日内完成。,若走预估核价流程，具体如下：研发部总监收到营销中心总经理的批复后，根据解决方案部确认的需求，输出配置清单，主送采购部经理，抄送营销中心副总经理（负责监督职能，若发现有问题，需第一时间给出批复）。采购部经理接到配置清单，在2天内给出精准成本信息（按照项目量的多少做出的评估），主送核价专员，抄送运营中心

23、副总经理及总经理、财务部。运营中心副总经理负责监督职能，若发现有问题，需第一时间给出批复，保证报价信息的准确性。核价专员根据核算规则，输出详细的报价信息，主送营销中心总经理，抄送运营中心副总经理及总经理、营销中心副总经理、财务部。营销中心总经理经过权衡，给出最终的报价，主送核价申请人，抄送销售管理部、商务部、财务部、营销中心副总经理、运营中心副总经理及总经理。预估核价流程需在3个工作日内完成。,若走精准核价流程，具体如下：研发部总监收到营销中心总经理的批复后，根据解决方案部确认的需求，在3天内输出BOM，主送采购部经理，抄送营销中心副总经理（负责监督职能，若发现有问题，需第一时间给出批复）。采

24、购部经理接到BOM后，在2天内给出精准成本信息（按照项目量的多少做出的评估），主送核价专员，抄送运营中心副总经理及总经理、财务部。运营中心副总经理负责监督职能，若发现有问题，需第一时间给出批复，保证报价信息的准确性。核价专员根据核算规则，输出详细的报价信息，主送营销中心总经理，抄送运营中心副总经理及总经理、营销中心副总经理、财务部。营销中心总经理经过权衡，给出最终的报价，主送核价申请人，抄送销售管理部、商务部、财务部、营销中心副总经理、运营中心副总经理及总经理。精准核价流程需在7个工作日内完成。,考核办法,1、销售人员需严格按照营销中心总经理确认的报价信息与客户沟通，不能自作主张下调报价；如出现低于营销中心总经理报价的情况，将对当事人通报批评并计入绩效考核关键事件一次。2、销售人员必须准确、真实地提供客户定制产品的需求，不能夸大或扭曲需求；若因销售人员自身原因导致需求信息有误，致使浪费公司资源严重的，将对当事人处以通报批评并计入绩效考核关键事件一次。3、若出现定制化产品未经核价申请而自主报价的情况，将对当事人处以内控负向事件处理，直接上司负连带责任。附表：,谢谢！,精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/,