君合智联——中孚泰—1222中孚泰事业部方案研讨(1).ppt

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1、中孚泰组织结构调整方案研讨,君合智联人力资源咨询项目组,2005年12月,目 录,一、组织结构调整及事业部介绍管理人员对组织问题看法事业部制及企业案例中孚泰组织调整目标及原则二、中孚泰准事业部制调整方案三、对中孚泰新组织结构推行的探讨四、部门职责与职位说明书的填写说明,1、管理人员眼中的组织问题,随着企业的发展壮大，企业的组织结构需要进行相应的变化和调整,(1)简单组织松散不规范,领导危机内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2)功能型组织 规范集权,(3)事业部型组织授权、协调,(4)创新部型组织优化、协作,专制危机/控制危机,失去活力的危机,单一产品/区域市场,多元产品/跨地区市场,

2、跨领域(行业)跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,2、事业部制是在直线职能制基础上随着规模企业实践产生的组织模式，它有着自已的特点,事业部起源：事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。事业部定义：事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场)等

3、来划分与设立的二级经营单位，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营。,（事业部优劣点参见指导材料）,美的集团实施事业部制有效提高业绩(案例1),美的集团股份有限公司,空调事业部,家庭电器事业部,压缩机事业部,电机事业部,厨具事业部,磁控管公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。创业时的美的采取集权式管理

4、，简单直接、环节清晰。总裁既抓销售又抓生产。在早期这种模式曾发挥过“船小掉头快”的优势，但当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端日渐明显，决策缓慢，生产、销售与市场脱节。1996年，美的遇到了空前的业绩滑坡，美的空调从第三位落至第七位，美的开始酝酿事业部管理。1997年改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力，1998年美的事业部制改革初见成效，这一年美的空调产销增长80%；改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更

5、多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题,优 势 提高了管理的灵活性和适应性。有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做 好有关企业方针和管理费用增加。全国乃至全球组织专业化生产，便于采用流水作业 和自动线等先进生产组织形式，有利提高生产率，保证产品质量，降低产品成本。,劣 势 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和 管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互 换困难，相互支援较差。从本部门部经常给本部门出发，容易滋长不顾 公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。,中孚泰目前比较适合准事业部制，即各事业部拥有不完全的经营自主权，在未来三年中

6、逐步向分权事业部制过渡,职能制与准事业部制、事业部制转变，决定于中孚泰战略执行和管理团队构建状况,在单纯的事业部组织结构下,企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门纯事业部的组织结构(业务划分)侧重于：-通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，减轻最高管理层 的负担-更清晰划分各个领域的职责-根据各个事业部的特性来调整决策-各个事业部的拥有完整职能部门。,为保持企业多元化业务的顺利成长，中孚泰有必要过渡到事业部制的组织形式,转变的之一是强化总部作为规划、服务和监控平台的职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控的职能转变的关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转的职能建设，尤其是强化其销售

7、、市场策划和经营的职能建设,海尔的事业部结构依据企业战略进行适时调整（案例2）,海尔集团多元化战略时期设立组织结构,海尔集团在执行国际化战略时对组织结构进行重新调整，使之更有利于集团运作,海尔集团,资金流本部,物流本部,商流本部,冰箱事业部,空调事业部,冰箱一厂,冰箱二厂,成本中心,成本中心,1999年，海尔集团整合内部资源，在集团层面集中营销、采购、物流功能，原事业部转变为成本中心，同时成立资金流本部，实施高度集中的集团财务管理模式海尔集团意识新的运行模式的有效运行离不开现代信息技术的支持，在经营的主要环节都实现了信息化,杨峰,顾委,赵建平,在准事业部和三年目标的大前提下，高管人员对公司组织

8、调整有着不同见解，需要确立组织调整方案的判定原则,3、中孚泰组织调整方案的目标及判断原则,目 标：保证公司多元业务长期发展需求及运作高效；推动战略目标达成 培养企业核心竞争能力。判断原则/标准：,战略匹配原则-有助于将个人能力转化组织能力，有助于建立和培养经理团队提高专业化，满足管理提升要求完善部门及职位设置、定义职责完善高层决策机制_逐步完善董事会决策功能及总经理目标责任制，提高组织运作效率清晰责权，减少责任重叠，促进绩效，为目标绩效管理打好基础。适度分权原则-事业部在目标和制度约束下有相应的自主权合理成本原则-在转换中注意成本控制，职位适时设置,目 录,一、组织结构调整及事业部介绍二、中孚

9、泰准事业部制调整方案总部组织结构调整方案研讨装饰事业部组织结构调整方案研讨灯饰事业部组织结构调整方案研讨地产事业部组织结构调整方案研讨事业部分权研讨三、对中孚泰新组织结构推行的探讨四、部门职责与职位说明书的填写说明,总 裁,装饰事业部,地产事业部,董事会,一、根据中孚泰团队研讨结果，建议中孚泰在分权时强化总部职能，为将来奠定良好管理基础在总部设置以下职能部门,照明事业部,1,采 购部,总部经营管理部使命与职责,一、负责公司战略研究工作负责公司经营管控模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究评估市场和行业，拟定公司经营战略的备选方案公司管理提升、变革方案实施工作二、参与公司投资决策负责开发项目的投

10、资、合作项目的资料收集、整理、分析、评估工作参加开发投资项目合资、合作谈判，协调配合有关机构开展项目投资专业支持工作协助总裁进行投资论证工作，向董事会开发投资项目可行性研究报告负责组织开发项目完成后的评估工作，并负责评估三、负责各事业部决策支持跟踪公司各业务领域的市场动态，对其经营计划提供辅助决策支持协助制订事业部的年度经营计划，并监控计划完成情况对各事业部经营目标达成提供分析、策略和改进意见四、负责公司大型开发项目的预决算和成本控制负责公司开发项目的工程概算、预算和决算工作配合项目部控制建筑安装工程成本，进行建筑安装工程成本水平的分析负责工程主要材料价格的确认及成本控制工作拟订并完善工程预、

11、结算管理办法五、组织实施各项招投标工作,经营管理部是协助总裁对公司及开发项目进行规划、监督管理的部门,总部综合管理部使命与职责,一、企业管理平台负责公司制度建设，协调起草和审核有关公司制度文件，保证制度系统性、内部一致性 负责内部管理体系（如9000，QA等）、管理项目推进 落实董事会决议，完成会议记录和董事会、总裁指定的其他工作二、协调沟通负责公司部门间的协调和沟通工作负责公司对外联络、协助公关活动，建立、维护相关政府部门的关系负责接待合作单位来访客人协助领导组织内部会议，整理会议文件，并督促落实会议决议负责拟定、组织宣传企业文化，保持公司各层级的良好沟通三、监察审计负责受理公司及各事业部员

12、工的检举、控告，并按规定进行处理和答复根据总裁安排聘请独立审计对下属公司事业部进行审计 四、办公及行政服务负责公司文件审核、资料的收发、传阅及归档、借阅和分类保管负责公司办公用房、车辆等采购、租用、登记、保养维护、报修、调配负责公司办公用品的采购、发放和实物管理负责公司档案、合同的管理负责公司有关印章的保管、使用负责办公自动化及会务工作,综合管理部是协助董事会、总经理协调管理公司的服务部门,总部财务部使命与职责,一、预算管理经董事会授权，负责组织公司及各事业部的经营计划和财务预算的拟订、编制和管理，并对计划和预算的执行情况进行监督考核二、会计核算负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务

13、报表负责公司税务工作，实现合法纳税负责办理资金结算以及现金、银行存款的管理负责财务状况报表、统计报告的编制及对外报送工作负责财务资料的真实、准确，各类凭证、数据的存档管理工作三、财务管理拟订、修改公司财务管理制度，并负责贯彻执行定期提供公司整体经营情况分析报告负责债权、债务管理；及时催收货款；负责审核公司整体各项经营成本、费用支出，进行成本分析，加强成本管理负责制定筹集资金方案，进行资金使用效率分析，融资成本分析参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价四、事业部财务管控负责外派财务人员的培训和管理，确保财务制度严格执行实时监督掌握公司投资、内部资产变动信息，提出风险防范对策配合

14、外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作对各事业部的财务工作进行业务指导和监督,财务部是负责公司财务核算、监督、参与公司经营决策，并通过财务管理实现公司价值最大化和事业部有效控制,总部人力资源部使命与职责,一、人力资源规划根据公司战略，组织制定公司人力资源规划和年度人力资本预算负责组织拟订公司机构、岗位设置，编制或修订部门职责及职位说明书二、招聘选拔负责中高层人员招聘工作，保证对各事业人力支持建立人才内部选拔机制，促进内部人才发展三、培训开发负责人力资源培训、开发工作，确保公司岗位与人员的动态匹配对管理团队绩效状况实时监控、分析、组织课程开发和实施培训；四、绩效与薪酬组织员工考

15、核、负责集团型人力资源绩效管理体系的建立与实施，负责薪酬、福利等体系实施、保证激励机制运行五、企业文化制定企业文化宣传计划并负责组织宣传工作制定公司的文化课程、员工手册并负责实施培训六、事业部人力资源管理对事业部的人力资源工作提供指导支持与专业咨询协助事业部人事政策的制订及实施工作负责定期对人才市场的关键人员薪酬调研工作,人力资源部是为公司发展提供稳定的人力资源支持和企业文化的部门,地产事业部总经理,为加强总部职能转变，降低总裁管理幅度，总部设常务副总一职，总部职能部门根据企业规模可设副总,建议高层职位层级设置如下，具体职位等级应以职位评估结果为准,二、装饰事业部为达成1-3年目标，应考虑多个

16、项目同时运作，也可试行矩阵式管理，减少多个项目部带来编制/人工成本增长,装饰事业部,采购组,财务组,工程部,项目经理,装饰部应切实执行ISO规定的职责和程序,采购员,会计,质检员,施工员,三、灯饰事业部组织架构不确定因素较大，跟据公司未来业务模式不同有不同样式，但主要是职能制,灯饰事业部总经理,销售员,设计总监,销售经理,销售员,室内设计师,室外设计师,四、地产事业部近期职位建议如下设置，地产事业部的战略和业务规模决定了组织结构的基本特征,地产事业部,工程技术部经理,财务部,营销策划部经理,新项目开发部经理,人事部,发展战略在地产细分市场(商场市场)占绝对主导市场份额，成为中部地级市的领先企业

17、,营销员,策划师,开发助理,暂由总部兼管,建筑工程师,预算工程师,建筑工程师,新项目开发部使命与职责,一、负责公司市场信息收集、研究工作二、项目规划工作负责寻找潜在开发项目机会负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责制定公司的土地储备计划三、内部立项后，安排立项和协助整体方案设计工作办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划协助工程技术部完成设计规划协助经营管理部完成预算四、事业部总经理交办的各项工作,新项目开发部是负责协助事业部总经理进行地产项目规划、开发的部门,营销策划部使命与职责,一、营销策划负

18、责公司品牌管理、CI设计、企划与宣传工作负责组织项目营销策划工作，组织拟定营销策划方案并实施配合公司公关活动策划和有关实施工作负责监测和分析各营销策划方案的实施效果二、销售管理负责拟定公司销售策略和销售政策，并组织实施负责拟定年度/季度/月度销售计划、销售回款计划负责对月度/季度/年度销售情况进行统计与分析 参与公司销售价格的确定及调整 负责销售合同，办理银行按揭贷款购房人的产权手续 三、客户服务配合工程部完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，选择、管理物业公司负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估四、负责配合完

19、成开发项目后评估工作,营销策划部是负责公司及项目营销与推广，项目销售，建设和维护客户关系，并对项目规划设计等提出建议的部门,工程技术部使命与职责,一、负责公司的技术支持与管理配合营销策划部完成可行性研究，负责可行性研究中的工程管理和技术管理工作负责公司的技术管理工作，负责研究、推广新技术协调设计单位完成初步设计和施工图设计，参加设计会审负责公司技术档案和技术资料管理围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动二、参与公司的招标参与设计标底的编制工作参与甲供材料、设备的选择和确定、采购计划和收发负责乙供材料、设备的质量抽检参与设计单位、专业技术咨询公司、工程总承

20、包商、分承包商、监理公司的招投标工作，办理工程招标手续三、办理工程全过程中的各类手续和文件负责房地产项目前期的勘察，做好土地征用和拆迁安置工作办理工程项目立项审批手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作办理项目的土地使用许可证、开工许可证、规划许可证、预售许可证、房屋产权证等相关证明文件,工程技术部是负责协调管理项目开发技术和工程施工作业，进行质量、进度、成本和安全管理，组织工程验收的部门,工程技术部使命与职责（续）,四、负责控制施工方、监理公司的工作质量，监督完成项目责任目标负责审查施工方和监理方的工作计划，以及施工组织设计、施工方案等技术和准备性文件授权项目经理负责项目的管理目标

21、，配合项目现场管理，对其运行进行检查监督负责监督施工方和监理方管理系统运行的有效性下达项目的建设计划、方案和指令 处理项目出现的重大问题和突发事件负责与项目相关的周边关系协调处理负责组织隐蔽工程验收和其他阶段性验收组织工程竣工验收，并参与签证负责办理项目竣工与物业公司的交接工作负责项目的安全管理监督现场施工资料文件的管理工作协助配合处理销售部门提出的有关问题五、质量管理体系负责公司ISO9000的质量管理体系及工程技术管理规章制度的制定和汇编，保证公司质量保证体系运行有效，参与开发项目质量管理的评价与研究负责公司ISO9000系列标准的体系运行、审核、复审的组织实施和内审等管理工作，并随体系标

22、准的换版进行动态管理六、负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作,随着地产做大和项目持续开发，地产事业部可完善相关职位，参见某房地产事业部岗位设置方案（案例3）,类 型,职能管理型,矩阵管理型,地产事业部在以后可向矩阵型过度,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性

23、低公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,万科房地产总部对区域公司采用区域管理模式值得借鉴（案例5）,总经理,各副

24、总,万科全国,总部职能部门,北京公司,上海公司,天津公司,其它区域公司,项目执行,专业化积累、标准制定、实施监督,开发部,技术部,市场部,招标采购部,销售部,万科区域性公司的项目组织方式（北京、天津）,万科有明确的客户群体定位及产品定位，其要求较一致，容易标准化多项目并行运作；人员素质较高，企业文化较强，部门间配合意识很强；,项目一,项目二,工程管理部,而万科区域公司采用的是职能管理型的项目管理方式,对组织方案讨论,总 裁,装饰事业部,采购组,地产事业部,董事会,设计部,财务组,项目2部,项目1部,工程技术部,财务部,新组织架构（现场修订）,营销策划部,新项目开发部,人事部,照明事业部,销售部

25、,项目部,事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素,事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题,事业部的

26、导入,1充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部

27、对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配,事业部的控制,总部对准事业部实行授权型管理是个渐进过程,领导风格,管理方法,决策制定,事业部作决策,总部作决策,权威型,命令型,告知型,顾问型,合作型,控制型管理,授权型管理,放权型管理,事业部的决策权很小,通过计划预算和过程保证来控制，直接影响少,计划预算经总部批准后即生效，缺少过程保证，事业部拥有几乎不受约束只对结果负责,事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对企业文化高度地认同。,总部对事业部的管理主要通过五个方

28、面实现,制度约束,业务规范、内部控制制度人事、业务和财务权限公司充分把握财务这一命脉，对事业部活动进行财务控制,对事业部的关键岗位，如项目经理等的任免进行控制，保证项目经理贯彻执行总部的计划，经营活动符合公司总部意愿,综合事业部财务与非财务信息，在项目计划和项目预算的基础上，评价各事业部及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对项目部人员进行奖励，使项目部人员的行为符合公司目标的要求,人事任免,考核激励,计划预算,经营计划和预算是公司的行动方案，以及此后年度内所需资源的分配公司通过计划和预算管理来从总体上确保各事业部的管理在规定范围内,协调监控,负责各事业部有关事务的协调和直接管理公司对事业部运行情

29、况进行监控对各事业部管理体系的审核,目 录,一、组织结构调整及事业部介绍二、中孚泰准事业部制调整方案三、对中孚泰新组织结构推行的探讨四、部门职责与职位说明书的填写说明,管理名言,良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克,就目前看来，中孚泰公司引入准事业部制主要存在四个方面的难点,总部职能部门的完善总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型的角色转变,事业部总经理的分工由职能划分到产品划分的变化,各事业部的在业务上不独立，都依赖谭总及掌握资

30、源,事业部自身职能的完善对于市场部和战略部的职能建设,难点1,难点2,难点3,难点4,职能部门的不完善将会影响中孚泰战略意图的有效实现角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立性及其运作效率,事业部总经理的分工如果仍旧按照职能进行划分将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程,事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力，市场和战略的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降,业务依赖将影响利润目标和责任承担，需要进行绩效技术处理可能会阻碍独立运作进程,如何保证组织变革顺利，运作有效？,领导与协作,制度和流程,人力资源,岗位职责、任务,

31、高层裁决及时指导充分,部门间流程接口顺畅,监控管理制度健全,协调沟通有效,内部流程方法明确,目标与绩效考核标准确立,中高层用人标准明确,培训学习，职责理解清晰,职责权定义清晰,围绕职责开展的具体工作明确,内部组织设计合理,员工配置到位,组织有效运作,主要干部配置到位,高层责权划分,高层角色转变,目 录,一、组织结构调整及事业部介绍二、中孚泰准事业部制调整方案三、对中孚泰新组织结构推行的探讨四、部门职责与职位说明书的填写说明,部门职责与职位说明书的填写要求,1、在本次研讨的基础上填写部门职责，并职责权限详细说明2、职位说明书按现在新组织设计要求填写，可参考顾问提供内容及公司已有资料，但必须符合实际需求，完成后交上级确认3、下周一将电子档提交给顾问,内容讲解完毕，谢谢！,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,