IBM-新奥燃气控股集团—新奥干部管理体系2004-10-30(1).ppt

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1、,河北威远2004-11-14,新奥集团干部管理体系介绍,干部管理体系介绍,干部管理文件体系,一、基本制度1.新奥集团干部管理制度（新起草）2、新奥集团领导班子建设管理办法（新起草）3、新奥集团奖惩管理条例（已有，需修订）4.新奥集团人力资源（干部）诊断报告模本（新制定）二、干部招聘5.新奥集团招聘管理办法（已有）6.新奥集团竞聘管理办法（新起草）7.新奥集团接班人管理办法（新修订）8.新奥集团职位、职数管理办法（新起草）三、干部成长9.新奥集团轮岗方案（新提出设想）10.新奥集团干部职业发展计划管理办法（新起草）11.新奥集团干部职业发展手册（新修定）,12.新奥集团干部分层培训方案（已完成

2、）四、干部评价13.新奥集团干部考察办法（新起草）14.新奥集团干部绩效管理制度（新起草）15.新奥集团干部素质模型（新起草）16.新奥集团干部素质测评表（新制定）17.新奥集团干部述职模本（新制定）,干部管理基本思路,1.制度统一原则2.分级管理原则3.明确责任原则干部责任与管理责任。4.职业规范原则5.共同成长原则见新奥集团干部管理制度,责任部门集团总裁是核心人员管理的责任人，人本中心负责具体事宜。产业集团总经理是中坚人员管理的责任人，人资部负责具体事宜。成员企业总经理是骨干人员管理的责任人，综合办（人资部）负责具体事宜。,分级管理原则集团总部负责核心层及高层干部(经理级以上)管理。产业集

3、团负责中层干部(副经理级以及成员企业领导班子成员)管理。各成员企业负责基层干部(主办级至主管级)。,干部选拔,干部标准,成就力,影响力,服务力,管理力,认知力,个人力,成就导向：致力于改善工作绩效，不断提高工作目标，突破自我设定的标准。,秩序与品质：重视工作的标准程式，并能注重质量与时间控制。,主动性：自我驱策，未被要求前就已采取必要行动。,信息收集：能针对各种资讯，主动、持续、深度地收集与挖掘。,动机与影响：了解他人动机并能有效影响他人。,组织知觉：对组织有形与无形的架构、流程、默契与规矩的理解。,建立关系：能广泛发展有助于工作的正式工作关系或非正式的社会关系。,人际沟通：能明确了解他人观点

4、，并能让对方接受自己的意见。,客户导向：努力发觉并满足客户的需求，注重为客户服务。,人力发展：了解他人的学习需求及教导他人的意愿。,下达指令：能运用肢体、音调、权威等指挥部属。,团队合作：主动参与团队工作，并能带动其他成员维系团队合作。,领导能力：能带领一群人通过团队合作完成组织任务。,分析思考：能将复杂的问题、流程或计划以系统性的方法分解。,概念思考：能将抽象式的问题或概念加以系统化或明确化。,自我控制：有效控制自我情绪。,弹性：遇到环境或条件变化时，能迅速采取行动，调整想法或作法。,组织承诺：将组织任务置于最重要地位。,干部的标准,自信心：能自由表达或坚持自己的观点，能坦然面对失败并采取改

5、进措施。,专业技术：能维持或改进工作上所需的专业技术及知识，并与别人共享。,选拔策略：从外部引进为主逐步转向内部培养为主。招聘政策：实行招聘计划管理，根据需求分析组织招聘。招聘原则：实行差额招募制，至少按需求2倍从中选优。招聘渠道：运用猎头、网站、名校、内部推荐等多渠道。招聘标准：统一运用干部标准选人。招聘工具：不断丰富招聘工具。传统方式的丰富与完善，如在原有面试基础上增加背景调查、笔试等；引入新的招聘工具与方法，如素质测评、情景模拟等；提供实践中选拔的机制，如实习期管理。,干部的招聘甄选,新奥集团干部实行招聘计划管理，根据规划中分析的干部需求进行招聘。外部招聘实行差额招募制，中基层干部内部招

6、聘主要实行竞聘上岗制，高层任用主要实行考察任命制。外部招聘干部，候选人至少按2倍掌握，从中选优。原则上，所有中基层管理职位出现空缺均应以竞聘方式上岗；各企业与部门每年至少应对5%的管理职位进行竞聘交流。,接班人按目标职位2倍建立；其管理参照目标职位进行。干部队伍实行职位、职数约束。管理幅度原则上设置为7-8人；工作性质相同或相似的原则上设置为10-15人。企业干部总数与员工总数的比例原则上控制在1:9。见新奥集团招聘管理办法、新奥集团竞聘管理办法、新奥集团职位、职数管理办法、新奥集团接班人管理办法,干部的培育,职业生涯定义生涯就是个人依据心中的长期目标，所形成一系列的职业或工作选择，及相关的教

7、育或训练活动，是有计划的职业发展历程。内职业生涯规划指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。外职业生涯规划指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。新奥集团职业发展计划,立体的培养体系,立体式培养详解,一、集体学习：1、集中安排通用课程培训，一月1次。2、集中看光盘、录像，一年3次，每次4个学时。3、成员企业利用领导到企业工作期间给一定范围的员工、干部集中培训二、小组学习：4、情景演练与案例分析，一年3次。5、操作基本技能的培训，分小组或部门二周1次。6

8、、制度、流程培训，分部门或专业一至两个月1次，一年6次。7、技术、服务、管理等专题研讨会，一年4次。8、领导与员工座谈，一年3次。9、利用周例会的培训，二周1次。10、现场检查与指导的现场会一年2次。,十八种培训方法,11、督促和安排参加外训（包括区域和集团的培训）的员工回企业之后，在本企业或本部门对他人做培训。12、管理工具、方法与规范要求演练，一月1次。13、阶段性小组总结经验与教训，一年2次。三、个人学习14、提供条件并鼓励员工自学，组织读书与交流。15、师傅带徒弟的培训指导，随时、随地、随人、随事进行。16、任职资格等各方面的辅导复习与考试17、参加社会有关机构、集团、区域中心等组织的

9、培训。18、到外面相关单位、院校参观学习和座谈。,轮岗,重点培养,干部成长机制,深度(做人做事中成长)成长阶梯,纵向(做人中做事)领导综合能力提升,横向(做事中做人)专业拓展,人力资源,财务,营销,晋升、轮岗,晋升、轮岗,考核与任职资格牵引,培训与轮岗成为行家,专业技术,经营,学习培训,当讲师,接受指导,带团队,养成培训,晋升培训,发展培训,内部培训、外部培训、学历教育结合,工作加压,领导艺术、技能、素质、思考力、执行力,轮13个岗位,可持续发展能力,薰学习用的思考路径,导师制指导教研小组总指导：董事局主席组长：总裁 成员：主管副总裁、各产业集团总经理、人本中心总经理职责：（1）组织协调确定干

10、部导师的人选，同时也负有指导责任；（2）对培养效果进行督导和评估。,导师制执行小组组 长：各产业集团总经理副组长：主管人事领导成 员：人力资源部主任、人事总监、干部管理人员职责：（1）负责导师制方案的具体落实；（2）负责导师制对子的结成；（3）负责培养过程的跟踪和管理；（4）负责培养效果的考核。,导师分类,导师分类综合型：综合管理能力比较突出，理论与经验均衡发展。开拓型：善于利用政府资源，攻克市场难关，沟通协调能力强，方式方法灵活多样。规范型：具有系统的管理知识和方法，熟悉经营管理模式，经验丰富。整合型：善于处理与合资方的关系、整合优势资源，团队建设好。创新型：在经营管理上善于挖掘创新思路与做

11、法，团队建设灵活多样，鼓舞员工士气有方法专业型：在各自专业领域属专家型，知识与经验突出。,导师选拔标准(1)具备理论高度和实践经验，德才兼备、为人师表；(2)语言表达和沟通协调能力强，善于指导和培育；(3)与学员优势互补。,导师与学员标准,学员选拔标准(1)在职干部中胜任有潜力和不胜任有潜力的。（在职干部分为：胜任有潜力、胜任无潜力、不胜任有潜力、不胜任无潜力）干部接班人选年度综合评议中有潜力人选。,导师选择原则,1、先民主后集中的原则 由人本中心和产业集团人力资源部将导师挂牌公布，学员自我申报、选择导师，报各产业集团人力资源部，由人力资源部反馈给导师征求意见后，拟订初步意见报产业集团统一审核

12、；报人本中心统一核定。2、互补原则导师与学员需按照优势互补的原则，获取对方优势补充自身不足。3、就近原则对学员实行就近培养，在就近地域范围内选定适合其管理风格和工作特点的导师，对是接班人人选的学员可考虑跨区域挂职锻炼。,导师的考核以指导计划所列改进项目和工作业绩为主要指标。以工作态度、基本能力、职业能力等方面考察为辅助考核指导。依据指导效果和学习效果分别考核导师与学员。,导师制考核,导师的奖励 连续三年成功培养五名干部者可被评为“集团教授级导师”，在新奥期间终身享受董事局主席导师特殊津贴(每年1万元)设置培养干部奖励基金（每成功培养一名中小企业干部奖1万元，大型、特大型企业干部奖1.5万元）,

13、导师制奖励与惩罚,导师的惩罚培养力度不够、指导不到位，明显的影响了学员成长的，学员有权提出更换导师，出现三次此类情况，暂停导师资格一年，影响其当年的晋职晋级。学员的惩罚如学员对导师不尊不敬，或不服从指导，导师有权提出终止培养，一年之内不列为培养对象。培养期满未合格的学员，可延长50%的培养期，考核仍未合格的取消学员资格，当年不得晋职晋级。,基本原则通过挂职达到实际锻炼的效果。干部培养基地廊坊昌平青岛聊城干部锻炼基地泰兴兴化高邮海安密云六安,新奥集团明确，未经过基层锻炼的干部不得担任中高层管理职位；晋升上一级管理职位，原则上须经过现有职层2-3个管理职位的轮岗。干部轮岗制具体包括：(1)梳理职位

14、体系，明确职位层级，规范职务名称。(2)明确轮岗原则，如直线部门负责人与职能部门负责人互换、下级企业负责人与上级职能部门负责人互换、企业负责人互换(细分)等；(3)根据职位体系图制定年度轮岗计划；(4)组织实施并及时调整。干部调配与职业发展紧密结合，各级人力资源部门及时与被调配干部沟通，明确或调整其职业规划。,干部的使用,干部的评价,根据干部标准测评素质集团人本中心组织制定新奥集团干部素质测评表，在考察过程中完成素质测评。组成考察报告素质测评为干部考察的组成部分，其结果以测评表的形式反应在考察报告中。素质测评必须辅以关键行为。,每年年中、年末，集团分层次组织干部述职。分别成立董事局、集团、产业集团述职领导小组，负责所管理干部的述职。述职结果分为“通过”、“未通过”两种。未通过人员根据其综合评议给予调配、降职、降级、免职、降薪处分。,事业、待遇、情感、文化短期、中期、长期短期：事业舞台、成长机会、年薪中期：发展空间、成长和挑战、文化认可、多样化福利长期：百年新奥、期权、股票（模拟）,干部的保持,汇报完毕！,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,