碧桂园发展战略最终报告_罗兰贝格.ppt

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1、1,碧桂园发展战略最终报告,4.0,2,本项目分两个阶段，目前项目组已完成全部工作,阶段一：房地产行业整体研究，区域市场、竞争对手及新业务研究,阶段二：碧桂园房地产业务战略制定,项目启动与调研,主业业务战略细化,战略保障研究,碧桂园内部分析,中国房地产行业研究,广东区域市场分析,竞争对手分析,公司战略研究,1,房地产开发市场整体分析及细分市场分析，包括供需基本面分析、政策分析、趋势分析,进行广东区域市场特性研究提炼区域特点与发展趋势,利用罗兰贝格竞争分析模型，分析区域与碧桂园直接竞争与潜在竞争房地产公司，帮助碧桂园清晰战略竞争图,确定碧桂园在房地产主业与新业务发展的选择推荐最适合碧桂园的发展战

2、略,对区域扩张、主营业务产品和房地产价值链进行研究，研究主营业务发展战略,根据前述战略，编制碧桂园的上市后的战略举措，如企业形象战略、治理结构研究及内控体系研究等,企业使命、发展目标、以及核心竞争力分析企业战略回顾公司目前资源储备、项目组合、品牌营销、风险抵御能力,确定项目目标及侧重点确定项目负责人和项目组成员明确项目时间进度安排确定项目分工以及行动计划碧桂园项目调研内部访谈,2周,6周,4-8周,2,3,4,5,7,8,9,可能进入的新业务领域分析,进行新业务市场特性研究,6,战略行动方案及对组织能力的要求,战略规划未来35年具体的行动规划,10,3,在第二阶段，项目组承接前一阶段房地产市场

3、研究以及碧桂园能力分析成果，进一步制定了碧桂园的发展战略，并帮助碧桂园完成了校园招聘,碧桂园发展战略,碧桂园主营业务发展战略区域扩张战略研究产品战略研究房地产价值链研究碧桂园公司战略,碧桂园校园招聘,北京高校校园招聘,4,在本项目过程中，罗兰贝格对碧桂园中高层领导及业内专家进行了多次深入的访谈，并通过多种渠道查阅了近千份房地产相关咨讯、资料,碧桂园内部访谈,外部业内专家访谈,资讯来源,董事会主席：杨国强先生董事会主席：杨惠妍女士总裁助理：陈翀、宋军等人力资源部经理：杨从容碧桂园营销总经理碧桂园营销中心、财务部、项目部等经理凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤山凤凰城酒店等总经理华南碧桂园、碧桂园花城等

4、总经理碧桂园物业管理有限公司总经理及各屋村管理处经理,中国房地产协会秘书长：顾云昌摩根斯坦利房地产行业经理美林证券地产行业经理清华控股投行业务副总裁万科公司,中国国家统计局（网站）国土资源部（网站）国家建设部（网站）国家发改委（网站）中国国家旅游局（网站）中国酒店网中国旅游网焦点网广东房地产协会广东省发改委（网站）广东省统计局,5,报告共分为五大板块，九个部分,本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件,A,B,C,D,E,碧桂园战略蓝图,公司战略,

5、业务战略,页码 6,页码 12,页码 171,C.1.区域战略,C.2.产品战略,C.3.价值链定位,页码 30,页码 48,页码 86,支撑战略,D.1.企业形象战略,D.2.公司治理结构,D.3.内部管控体系,页码 101,页码 112,页码 131,战略实施行动纲要,6,A.碧桂园未来5年战略蓝图,7,罗兰贝格为碧桂园未来3-10年的发展设定分阶段具体战略目标,年销售收入达到260亿元年在建面积超过600万平方米战略土地储备达到10000亩广东省内住宅业务份额第一广东省内品牌美誉度第一异地业务收入比例控制在30以内,年销售收入达到400亿元年在建面积超过1000万平方米土地储备达到200

6、00亩稳固广东省内二线城市业务，覆盖广东省主要区域异地业务收入比例上升至50左右在全国范围内建立强有力品牌资产,资料来源：罗兰贝格分析,2009年战略发展目标（3年）,2011年战略发展目标（5年）,2016年战略发展目标（10年）,年销售收入达到1000亿元年在建面积超过2000万平方米土地储备达到40000亩覆盖全国市场主要区域净利润水平业内第一全国品牌影响力第一,数据说明：根据碧桂园未来发展“十年百盘千亿”的战略目标，我们预测了碧桂园在未来10年内的发展目标。根据罗兰贝格分析及碧桂园发展现状，我们认为碧桂园在前3年的平均增长率为30%，未来5年内年均增长率为25%，未来10年内年均增长率

7、不高于20%。基于此，罗兰贝格为碧桂园设定了分阶段战略目标,8,各阶段战略目标的实现，需要碧桂园在内部管控上不断做出改变以适应集团的快速发展,数据来源：罗兰贝格分析,3年内,建立完善的计划与预算管控体系，最大限度降低成本空间，提升产品增值能力建立和完善集团的治理结构，保证人力资本应有的地位及利益，防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益建立健全完善的人力资源管控与发展体系。而以KPI为核心的绩效管理体系和基于能力模型的企业培训体系，为集团的发展储备优秀的人力资源优化组织流程和业务流程，打造完美的客户界面，提升企业整体形象,9,在公司战略层面，罗兰贝格建议碧桂园在未来的相当时

8、间内，仍以房地产为主业，采用资本运作方式选择适当产业进行投入，走“产融结合”的发展道路,10,形成“双轮驱动”的战略模式，同时在房地产主业中慢慢形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展,11,在房地产业务战略层面，碧桂园应坚持“全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商”的战略定位，最终完成“十百千”的战略目标,2,3,4,5,三个阶段完成碧桂园战略定位：全国房地产专业住宅开发商和酒店连锁经营发展商,“十年百盘千亿”的战略目标,区域发展战略，以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性,产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与

9、连锁经营,价值链战略,三个阶段：第一阶段，立足广东，做足做强。第二阶段，依托广东，谨慎拓展二线城市专业住宅，和酒店业务的开发与连锁经营。.第三阶段，依托品牌影响力，挺进全国市场,通过深耕泛珠三角市场，战略性进入区域标杆市场，进而进行全国扩张，最终实现“十百千”的战略目标,采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地产领袖地位,首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位,根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略

10、评估，最终确定取舍。整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景,1,12,B.公司战略,13,合生创展、富力、绿地等成为在香港上市的内地地产公司的先驱，受益于国家经济快速发展与城市化进程提速，业绩表现良好,资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析,合生创展2006年股价走势,富力地产2006年股价走势,股价全年持续走高一年间市值均翻倍被投资者广泛看好,14,这些公司的股市融资绝大部分仍投向物业开发与发展，谋求全国扩张,股市融资,资料来源：香港联交所；罗兰贝格分析,多元化,多数为相关多元化地产本身利润率较高，不易被其他行业所吸引,战略性土地储备,在本地土地储备的同时，

11、全国扩张战略极具吸引力机会性的土地储备而合生创展、富力战略性开掘异地土地储备为它们全国扩张奠定了扎实的基础更有野心的开发商会利用大量资本在更大区域范围内储备未来5年使用之土地，为全国市场霸主的争夺未雨绸缪,本地土地储备,本地市场份额的提升往往是开发商融资后的第一目标本地储备不仅仅用于住宅发展，例如富力在广州进入商业地产发展，亦取得成功,15,无数商业实践表明，融资成功会带来资本冲动，此时企业盲目的多元化扩张表面上极具吸引力，事实上风险巨大,资料来源：罗兰贝格分析,专注企业核心竞争能力的培养专注的企业更容易形成核心竞争力并沿核心竞争力周边进行有序的、低风险的扩张,眼光分散的企业固然可以寻找到更多

12、机会，但距离核心竞争力越远，扩张成功的可能性越小，而且风险增加盲目多元化会令企业丧失战略方向，最终甚至丧失在核心业务上的竞争优势,专注是正确的做法,盲目多元化风险巨大,16,其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意味着巨大的增长量,资料来源：战略即命运；罗兰贝格分析,Intel公司成立于20世纪70年代，最初生产集成电路存储器20世纪80年代业务重点转向微处理器2000年，公司市值接近4000亿美元20世纪90年代，成立“任务2”，即超越核心事业部门，多次尝试进入新的事业领域，但大部分努力并没有收到预期的成效在

13、大约15个核心业务之外的创新尝试中，只有英特尔投资部（Intel Capital）获得了成功1998年，公司的销售收入增长率仅为5,麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域，业绩遥遥领先现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到2000年市值超过600亿美元通过麦当劳投资公司（McDonalds Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试2003年1月，麦当劳宣布50年历史上第一次季度亏损在放弃一切不切实际的收购计划后，2004年麦当劳宣布其美国公司的经营收入恢复10以上的增长,即便是成熟的大型国际公司在进行创新性多元化

14、时，失败的几率也非常高与这种代价巨大的价值陷阱相比，主业的相对低速增长是可以接受的在集团内部成立专属投资部门来探索新事业是众多国际公司的普遍选择,17,鉴于碧桂园在主业内外竞争能力、人力资源、管理经验等的不均衡性，罗兰贝格建议碧桂园走“产融结合”的发展道路,资料来源：罗兰贝格分析,18,碧桂园新业务评估的结果,碧桂园需要重点考虑的新业务,房地产业：太阳能房地产 建筑设计行业,非房地产业：太阳能热利用 产业投资基金产业 制水行业 污水处理,示例：在中期报告中，罗兰贝格对碧桂园非房地产业务可以考虑进入的项目进行了分类分析,资料来源：罗兰贝格分析,19,出于资源的有限性以及战略定位的不同，建议碧桂园

15、对投资项目进行分类管理，不能“一刀切”,项目投资意向,碧桂园在主业以外的管理局限,投资项目三种类别,经验曲线缺失,人力资源匮乏,风险增加,集团现有管理能力不足,资料来源：罗兰贝格分析,20,上市后一段时期内，碧桂园的战略核心仍然是房地产业务，在区域、产品和价值链整合等维度利用大量融资进行规模扩张,资料来源：罗兰贝格分析,21,根据主业的发展战略设计，碧桂园的房地产业务可以为资本运作业务带来稳定的现金流，支撑专门的投资部门为集团寻找新的战略业务机会,资料来源：罗兰贝格分析,现金流管理资源人力资源,当前主营业务：房地产发展新业务：新能源、环保材料等未来战略业务：须视新业务成长状况而定,新事业（碧桂

16、园投资部门）,利润,时间,第一层面：拓展并确保核心事业之运作,第二层面：发展新业务,第三层面：开创未来的事业机会,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,22,碧桂园的主业和其他事业应该采取“双轮驱动”模式，以主轮发展带动辅轮，辅轮支持主轮，避免陷入多轮混乱运作的陷阱,资料来源：罗兰贝格分析,正确的方法是主业、辅业区分明显，机制清晰，目的明确通过资本链连接主业辅业，双轮驱动,拥有多个小“发动机”，但不能统一输出巨大市场功率业务间关系复杂混乱、相互制约，管理难易有的放矢相互配合有缝隙,多

17、轮混乱运作陷阱,双轮驱动是正确的做法,23,在房地产业务中，罗兰贝格建议碧桂园应向未来业务模式（二）的方向发展,类投资管理阶段,特点：集团资产管理主要也参股投资作为收益来源房地产开发、经营能力薄弱管理被动、关系松散、控制力弱,开发经营阶段,环境变化：开发市场需要巨大，竞争对手水平较弱，盈利水平很高客户对服务、产品相当要求较低，比较容易满足公司内部管理调整迅速、有效，对市场的把握比较准确,未来模式选择,未来模式一,资料来源：罗兰贝格分析,24,形成开发、经营两大业务板块，以经营板块支持开发板块，协调发展,市场发展趋势,资产收益要求,公司资源状况,房地产开发业务市场成熟度提高，行业的竞争加剧，开发

18、业务利润率下降全国扩张的竞争格局正在形成，各区域领先的开发商已经快速在全国各重要城市抢摊房地产经营市场尚处于起步阶段，随着客户服务要求的提高，物业、房产咨询、代理等服务行业的市场可能有较大发展,房地产开发业务开发周期长，投资收益波动大，单一通过多项目、跨地域经营来平衡收益，除非规模很大，否则十分困难经营运作业务收益比较稳定,公司目前的土地储备丰富、资金充裕，未来随着成功上市、全国扩张，开发项目越来越多，是当然的主动板块公司开发业务的发展必将带动物业等服务业务的向市场化、专业化方向提升经营板块可以为开发板块提供更好的服务支持，是有力的补充和联动,所以罗兰贝格建议碧桂园在未来发展中，形成开发、经营

19、两大业务板块，联动发展：平衡市场风险，平衡收益波动，使公司盈利平稳增长联动发展，通过经营业务提供资源、加深对客户需求的理解，增强开发业务竞争力；通过开发业务为经营业务提供盈利的平台,资料来源：罗兰贝格分析,25,公司应该采用GE矩阵等业务组合战略性分析工具，对不同类型业务根据集团战略采取不同策略进行组合管理,碧桂园在该行业内的竞争能力,高,中,低,低,中,高,行业吸引力,第一类业务行业吸引力很大，而且碧桂园拥有相当资产和技能等竞争优势,第二类业务市场具有一定吸引力，碧桂园具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战,第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务,碧桂园在该行业内的竞争能力,高,中,低,低,中

20、,高,行业吸引力,谨慎进入市场1）2）3）,选择性成长,全力奋斗,有限扩充或先撤出,选择性补充4）,保持优势,减少损失,全面收获,有限收获,注：中期新业务报告所测评的行业已标注图中。1）水务 2）太阳能产业3）建筑设计4）产业投资基金资料来源：罗兰贝格分析,26,C.房地产业务战略,27,罗兰贝格从区域、产品、价值链三个维度对碧桂园的房地产业务进行了深入的研究和分析,碧桂园发展战略研究的三个维度,基本结论,区域发展战略：以“本地做市，异地做势”为原则，勾勒全国扩张蓝图，增强战略指导性，采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展确立国内地

21、产领袖地位产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营价值链战略：根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍。进而整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景,28,从区域和产品两个维度看，碧桂园房地产业务发展的四个可能战略选择具体描述如下,专业住宅开发,高档酒店,住宅成片开发,广东,二线城市,全国,当前碧桂园业务发展模式,全国性专业住宅开发商,区域性房地产综合开发商,全国性房地产综合开发商,1,2,3,4,专注于广东省住宅社区类房地产和酒店开发业务除了目前的别墅、高档公寓外，不排

22、除进入中低档住宅开发业务及经济适用房的可能性,大力发展广东省住宅类房地产成片开发业务在此基础上，继续以酒店作为住宅社区配套业务，努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，逐步进入二线及全国城市的专业住宅市场,依托酒店配套优势，大力发展广东省住宅房地产成片开发业务在此基础上，积极探索二线城市专业住宅和酒店开发业务，同时加强住宅产业化标准进程，改善公司产品结构，提升产品标准,在做深广东房地产市场的同时，重点发展二线城市专业住宅和酒店开发与经营业务，并向全国拓展专业住宅开发业务同时努力挖掘产品价值潜力，探索产品新价值元素，改善公司产品结构，提升产品标准,资料来源：罗兰贝格分析,专业住宅开发,高档酒店

23、,住宅成片开发,广东,二线城市,全国,专业住宅开发,高档酒店,住宅成片开发,广东,二线城市,全国,专业住宅开发,高档酒店,住宅成片开发,广东,二线城市,全国,29,从价值链的维度看，碧桂园应整合自身资源，把握地产价值链核心环节，通过DBPm集成，最终实现集团战略愿景,Design规划设计是碧桂园产品研发的命脉所在,Build建筑施工是成本控制、品质保障的基础,Property mgmt物业管理是产品溢价的源泉,资料来源：罗兰贝格分析,30,C.1区域扩张战略,31,历史上看，1990年代初以来，国内先后出现三次开发商区域扩张浪潮；目前正处于第三次扩张浪潮发轫期,局部扩张（19902002年）,

24、全国布局*（20022005年）,区域中心深耕（2005年至今）,背景：1980年代末、90年代初，地产行业机会勃发，各地纷纷成立各种性质的开发商企业典型企业：万科、合生、碧桂园扩张路径：自创立地城市起家，有一定积累后向省内周边城市辐射成就：完成一系列代表性项目，在发源城市成为市场领导者，成功树立本地品牌，开发模式基本成型，资本、人力等原始积累完成,背景：随着经济发展，地价上扬，地产发展进入繁荣期，融资渠道逐步多元化典型企业：合生、绿地、富力扩张路径：利用自身积累与上市获得资本，进军珠三角、长三角、环渤海京津地区三大经济板块以及几个区域经济中心开始全国布局成就：全国范围、重点区域进行土地储备，

25、建设区域性地标作品，整合、树立全国品牌形象，积攒辐射势能,背景：业内竞争逐渐激烈，并出现全国竞争趋势，融资渠道进一步多元化，土地获取手段趋于单一典型企业：万科、合生、绿地扩张路径：由三大经济板块与各区域经济中心辐射延伸，深耕中心城市同时，渗透周边二三线城市成就：在全国品牌树立与一定的开发规模基础上，不再聚焦于规模，制定三大板块与各区域中心城市以及周边二三线城市市场深耕战略，制定企业的全面形象战略,注：部分房地产商并没有选择全国扩张战略，如河南建业资料来源：罗兰贝格分析,32,在第二次区域扩张浪潮中，主要粤系开发商*北伐、东进、西突并行，其珠三角以外业务收入已普遍达到或超过全国总收入的50，呈中

26、心竞争之势,2005年粤系主要地产商主营业务收入区域分布图 单位：,珠三角,长三角,环渤海,万科,合生创展,金地,注：由于发端较早且毗邻港澳，成长速度快，粤系地产商实力普遍较强 富力2005年天津、西安、重庆项目暂无销售收入资料来源：万科（00002）2005年报，合生创展（0754，HK）2005年报，富力（2777，HK）2005年报，金地（600083）2005年报，罗兰贝格分析,富力*,万科,合生创展,金地,富力,珠三角,长三角,环渤海,深圳、广州、东莞、中山,上海、南京、南昌、无锡,北京、天津、沈阳、大连、鞍山、长春,广东,上海,北京、天津,广州、深圳,上海,北京,广州,北京,尚无销

27、售回款,33,至2005年，合生创展与万科全国布局均基本成型，重心向环渤海地区转移,注：2006年万科进入杭州，进入城市达到22个资料来源：万科（00002）2005年报，合生创展（0754，HK）2005年报，罗兰贝格分析,2000年，合生创展旗下楼盘销售额占广州市场5%战略性精选六大中心，分别辐射珠三角、环渤海、长三角，实现三驾马车齐头并进的理性开发模式2005年，选定京津环渤海为公司未来的战略扩张重心,万科于90年代初开始国内最早的开发商区域扩张，至今已遍布22城市*，完成三大中心板块战略布局从2005年业绩可以看出，万科在环渤海的净利润份额与收入份额严重偏离，加之京津有国家政策重点扶持

28、，万科亦将近期战略重心转移至京津地带,合生创展全国布局示意图,万科2005年主营业务收入与净利润区域分布图 单位：,34,同期，得益于房价飞涨而迅猛成长的沪系开发商产生强烈扩张愿望，但囿于珠三角市场成熟度高、竞争激烈，北方传统国企资源优势明显；在继续深挖长三角外，其战略扩张目标集中于中部板块和西部板块,长三角（92）仍然是复地扩张战略的绝对重心，同时携全国扩张愿望在中部（武汉、郑州等）寻找机会由于广东市场成熟，竞争激烈；北方传统强大国企资源优势明显，沪系开发商多将眼光投向本地开发商较为弱势的中部板块和西部板块,复地集团2005年业绩分布图 单位：,绿地地产全国城市布局示意图,上海,南京,武汉,

29、2006年7月在香港成功上市的绿地地产，自2001年跨出长三角以来，已经渗透全国17个城市进行开发绿地的快速扩张得益于与本地开发商灵活多样的合作方式，例如南昌、郑州的合作,目前有项目或有合作项目,资料来源：复地集团（2337，HK）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析,35,同样，北派开发商南下进展不大，在固守环渤海的同时，战略性布局华中南、华西南、长三角成为普遍选择,截至2005年底首创置业土地储备分布图 单位：,首创置业目前的土地储备布局呈现出“一个中心，两向势头”，即以京津为中心辐射环渤海，同时出击中南部及西南区域华南地区布局基本空白虽未披露具体销售数据，从土地储备布局亦可见端倪,已进入

30、19个城市的专注商业地产开发商万达的全国布局呈现三个特征：据守环渤海，突围长三角，布局中西南跟其他北派开发商一样回避华南板块，将未来战略重心定位于中西部大中城市与长江三角洲,资料来源：首创置业（2868，HK）2005年报，外部访谈，罗兰贝格分析,万达集团全国城市布局示意图,36,自99年走出顺德以来，碧桂园已经初步完成珠三角局部扩张，但全国布局已落后一步，其竞争者占有一定先发优势,碧桂园所得,碧桂园所失,资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析,37,罗兰贝格行业研究结果表明，房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临两种战略选择,节点：资产10亿元？,向外看，看全国战略目标：全国市场，

31、全国品牌典型代表：合生、富力运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险,向内看，看省内战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者典型代表：河南建业运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高；但可能约束企业扩张速度,地产开发商做到10亿以上，一般都会向沿海等经济发达地区探索，力求扩张但也有一些地产商出于种种考虑，将自己的战略定位于区域开发商,向外看,向内看,碧桂园,资料来源：内外部访谈，罗兰贝格分析,碧桂园战略选择示意图,38,随着各大开发商全国布局纷纷落定，群雄逐鹿中，碧桂园已经具备“向内看”的条件和实力；在扩张中，也必须有“向外看”的智慧和勇气,本地竞争,异地竞争,机会,威胁,具有强大的竞争优

32、势,具有一定优势面临巨大诱惑,存在系统风险但运营风险小,运营风险大增亟需提高能力,资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析,39,此前，碧桂园进行过异地扩张的尝试，取得过成绩也遭受过失利，究其原因，在于扩张的机会性，缺乏有力的战略指导思路,机会性扩张策略,稳守珠三角，根据地的稳固和能力的逐渐积累是徐图扩张的根基所在目前碧桂园正在多方接触，试图拿出自己的全国扩张战略,资料来源：内部访谈，罗兰贝格分析,长沙,上海,全国扩张战略,土地获取机会导向使得碧桂园进军湖南长沙，取得过很大成功上海项目局部失利的原因在于：没有明晰战略指导一直依赖的产品模式受到不同受众的挑战,40,因此，罗兰贝格建议碧桂园勾勒全国扩张蓝

33、图，目的在于降低其扩张随机性，增强战略指导性；并根据企业能力与罗兰贝格行业判断为碧桂园制定“十年、百盘、千亿”的发展战略,未来10年将是地产行业的整合，将会诞生千亿规模的大型企业集团市场化竞争激烈，最终胜出者一定是稳健而不失梦想激情的开发商过去，土地增值在地产盈利中起到重要作用，未来，行业的竞争必将转向产品、价值、品牌的竞争,23.627%p.a.,5.5,120.0,1000.0,1999,2006E,2015E,相关数据显示，从1998年到2005年全国房地产开发投资由3614亿元增加到15759亿元，平均年增长率达到22.7%，而同时GDP年均增长率为10%左右，房地产作为国民经济的拉动

34、力量，两倍于GDP的增速是正常的只要居于行业中等之上，是完全可能的根据碧桂园目前的发展情况（开发模式、土地储备、销售额），未来数年维持获得30左右的增速是可能的,资料来源：国家统计局，罗兰贝格分析,碧桂园十年战略目标 单位：亿元,房地产行业集中度发展趋势示意图,41,“十百千”战略目标的实现需要实现三次跨越,资料来源：罗兰贝格分析,42,碧桂园扩张战略应当追随国家政策大势，并以“本地做市，异地做势”为基本原则,原则,广东业务稳定发展原则,二线城市业务加速发展原则,具体含义,碧桂园广东省住宅开发业务在现有基础之下，今后维持稳定发展必须保证广东业务稳定发展所需土地储备,持续开发广东省二线城市在其他

35、区域标杆树立之后，可以复制广东模式，持续开发其他区域中心城市辐射范围内的二、三线城市,原因解释,广东业务是碧桂园各地业务组合中的标杆广东市场成熟度高，做细广东市场将为碧桂园在全国其他区域的扩张提供参考标本碧桂园目前大部份的人力资源集中在广东,二线城市市场相对理性，市场波动风险较小，且远期来讲，盈利水平上升空间充裕二线城市土地供应相对充裕，获取土地储备相对容易,原则一：,原则二：,资料来源：罗兰贝格分析,市场进入投入原则,目标城市逐个重点突破原则,市场新进入之时，必须进行市场研究和公关能力等方面的投入，可承受较低的利润水平,在一个城市连续发展若干项目，树立区域标杆加强重点城市标杆项目的辐射功能,

36、各地市场情况的了解，公关能力培养及当地项目操作情况熟悉都需要进行投入，也即市场进入需要交学费,由于财务资源和管理资源的限制，使得碧桂园业务不可能多点全面铺开盲目全面扩张会导致资金链紧张、管理紊乱等等一系列问题精细化突破可以推动业务稳定增长，规避扩张风险,原则三：,原则四：,43,几个目标城市住宅市场的特征分析,滨海新区的建设，国家政策重点关注地区，将成为环渤海新星两个中心的城市发展格局使得住宅开发机会较多2003-2004年拆迁量巨大，造成刚性需求上升，价格上涨，估计未来2年内市场因拆迁量下降而进入稳定期现有规划拟开发的地块中可获得的土地已经不多，土地供应趋紧众多地产巨头已经进入，竞争必将激烈

37、,天津（环渤海）,重庆（西部大中城市）,无锡（长三角）,直辖市，中国西部开发起点，因而预计未来会有大规模城市建设将是拉动住宅市场发展的主要动力多中心的城市格局使得理想的住宅开发机会存于各个区域年开发量逐年递增，预计未来1年市场会因放量过大而短期下调拆迁非常困难土地供应相对宽裕市场操作不规范，缺乏政府关系者市场进入困难,过去几年内的拆迁量大，市场放量大，估计未来几年会保持稳定政府对城市发展的规划明确而且执行力度大土地招拍挂过程中，政府倾向于大规模土地开发，造成总体成本较高，进入门槛高实力雄厚的大型企业有机会进行大规模分期开发，在市场上升时期有可能提升盈利能力,国家政策扶持，市场需求稳增，利润水平

38、较高，但短期内土地供给吃紧，竞争者众，势必提高运营风险,市场自身发展以及政府政策导向意味着较大市场空间，然而短期内市场投放量过大将影响市场走势,政府在整个开发过程中明显的倾向性决定了短期内进入该市场可能性较低,资料来源：罗兰贝格分析,举例,44,同时充分考虑财务以及管理资源两方面对扩张速度的限制,碧桂园的自有资金、可吸引的直接投资金额以及融资量基本框定了碧桂园发展空间的上限,随着业务量在各地扩展，管理复杂程度将急剧上升，这对碧桂园人力资源，组织合理性，管理系统有效性的要求日愈提高,财务资源限制,管理资源限制,碧桂园必须在业务发展速度和健康程度之间进行权衡，在努力提升各项能力以及组织管理系统的有

39、效性的同时，驱动业务快速发展,资料来源：罗兰贝格分析,45,根据自身能力选取适当模式,扩张速度受到限制品牌影响难以大规模拓展可能会丢失一些相对重要的发展机会客户慢热,造势，可以迅速扩大品牌影响力迅速抢占战略制高点在客户争夺中抢占有力地全国扩张布局迅速成型,大量占用企业资源需要极高的运营能力和内控能力会增加运营风险，稍有不慎可能导致整个企业面临巨大困难,形成区域规模经济、有利于降低成本有利于分散经营风险有利于协调人力、物力、财力以及运营管控为进一步扩张积蓄经验和能力,资本实力品牌基础现有开发模式,区域开发能力、土地储备、人力资源储备、产品设计开发能力此模式对于碧桂园在组织和人力储备上的劣势是一种

40、补偿和积累做好、做熟一些区域，相连成片，碧桂园全国扩张战略自然成型,碧桂园园的能力,集中突破，用碧桂园习惯的、最有力的方式树立区域性竞争优势，在其他竞争区域选择性复制,资料来源：罗兰贝格分析,46,采取灵活的合资合作购并发展方式，利用外部力量补充现有资源和能力不足，实现市场进入，推动业务的快速发展,几种基本业务发展模式比较,优点,缺点,适用情境,独立自主发展,合资合作购并发展,对企业战略规划、业务发展和项目操作具有完全的控制力,快速获取土地、资金、人脉关系等可能缺乏的资源有效撬动外部资源，拓展碧桂园业务发展空间,自身资源和能力决定了未来发展空间土地获取、资金资源以及产品能力积累必须完全依靠自身

41、来完成,对合资合作业务的控制力必须依据拥有的股权而定多为项目公司，项目结束后各方合作即结束，对产品研发等知识能力的积累贡献小,本地：缺乏土地或资金资源时异地：缺乏土地、资金或当地人脉关系资源时,土地资源、资金资源、产品能力均充足时,资料来源：罗兰贝格分析,丧失与掌握项目控制权的比较,丧失控制权,掌握控制权,项目操作灵活增加客户需求理解、产品开发能力和品牌资产占大股因而可享受大部分收益基于碧桂园专业能力的资源互补型的合作将更为稳固和长久,虽能增加销售收入，但因股份稀释而绝对额不大无法利用项目机会对客户需求理解、产品开发能力和品牌资产进行积累此类项目在占用资源同时，对战略目标的实现贡献很小,碧桂园

42、在合资合作中必须获得对项目和品牌的绝对控制权,碧桂园应采取的方式,47,最终在十年左右，实现全国业务振兴，在品牌、规模、能力等多个层面确立国内地产领袖地位,以顾客价值为导向，完成地产界的价值革命，建立企业与行业的价值标准,不仅仅是业务规模指标，而是理念、制度、能力等综合系统的领先，完善的风险规避机制，避免顺驰现象的出现参与行业蓝图的筹划，制定行业标准和游戏规则,慈善、公益事业投资，教育、医疗、环保、节能等,社会责任感,行业领袖,顾客价值导向,分阶段实施企业形象战略，树立地产业乃至产业界最具声望、最受尊敬的品牌理念,品牌影响,号召力、价值、责任、行业领袖,资料来源：罗兰贝格分析,48,C.2产品

43、战略,49,C.2.1产品定位,50,城市化进程加快和人民生活水平提高是“需求拉动”的两大引擎，是推动未来住宅房地产业稳步发展的根本动力,资料来源：罗兰贝格分析,51,广东省城市化水平近年来显著提升，2010年全省城市化水平将达到60.7%,资料来源：广东省城市化“十五计划”，广东建设蓝皮书：城市人居环境发展报告（2001），罗兰贝格分析,广东省城市水平历年比较,依据非农户籍人口结果（%）,基本结论,2001年，广东省城市化水平达到31.6%（户籍口径），已超出国际城市化水平30%的临界值，进入加速发展阶段，城市化加速发展的客观条件已经具备随着广东省经济的迅猛发展，广东省2005年全省城市水平

44、达到60.7%，全省城市化水平显著提升以珠三角城市群、东西两翼城镇密集区、粤北城镇点轴发展区为主要聚集区域，引导各类企业和人口向城市、县城和中心镇集聚发展,广东省城乡规划示意图,52,经过改革开放20多年的发展，广东省人民生活水平也保持了持续提高,资料来源：广东省“十一五”计划；罗兰贝格分析,随着经济增长和居民收入的提高，城市居民的消费需求将从舒适型向发展型转变，消费进入转型升级阶段工业化和城镇化进程加快，第三产业将获得进一步发展，产业结构进入优化升级阶段随着区域合作发展新格局的形成，特别是粤港澳合作、泛珠三角区域合作的务实推进，区域合作进入快速发展阶段,广东省2001-2005年主要经济社会

45、指标增长情况,描述,53,广东省房地产市场也日趋成熟，并且仍具有很大的发展空间,资源来源：广东省统计局,个人有效需求强有力支撑商品房市场，各种物业的房屋销售建筑面积和销售额均有两位数的增长市场自身的持续发展与供求关系的变化，引致2005年广东商品房每平米均价同比增长7.7%近年来广东城市化进程加快，土地资源日益稀缺，国民经济的增长使改善性居住增长，住宅产品结构升级，高端产品增长，导致房价呈结构性上涨自住型需求为主的住宅需求呈刚性增长，土地和存量住宅供应有所减少，供求关系日益紧张，直接引致房价持续增长,基本结论,广东省20042006年上半年商品房销售情况,图1.广东省20042006年上半年商

46、品房销售增长（%）,图2.广东省2005年112月平均价格增长趋势,54,就住宅开发而言，根据广东省的人口基数及增长，在达到未来居住面积的目标下还有很大的市场潜力,预计2010年广东城镇居民人均居住达到30平米,2005年年初广东省人均居住面积25.12平米,2006-2010年，在以2005年人口基数不变的情况下，广东省住宅市场每年的住宅需求达44866.72万平米,人口基数不变条件下的住宅需求,44866.72万平方米,12955.83万平方米,26020.15万平方米,12955.83万平方米,45%,资料来源：罗兰贝格分析,55,但随着近期系列政策调控力度的加大，住宅开发结构特别是高档

47、住宅开发受到很大影响,1)2005年以前配套商品房针对动迁户，2005年后对非动迁户放开，将成为主要的消费群,资料来源：广东房屋土地资源局；罗兰贝格分析,按市场机制运作,由供需双方按照市场机制运作房地产作为本地的支柱产业和重要税收来源,政府保障,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,政府保障,按市场机制运作,政府调控下的市场机制运作,由供需双方按照市场机制运作严格空置低容积率土地供给,增加配套商品房1)以及中低价普通商品房住宅建设用地供应，满足低收入人群的住房需求,最低收入人群,高收入及中等收入人群,最高收入人群,低收入人群,政府对市场的调控态度：以前,政府对市场的调控态度：今后,最低收入

48、人群,低收入人群,提供廉租房，保障最低收入人群基本住房需求,由供需双方按照市场机制运作房地产作为本地的支柱产业和重要税收来源,高收入及中等收入人群,最高收入人群,56,商业地产和甲级写字楼对地段的要求很高，同时土地供应相对紧张，因而对土地获取能力需求较高,资料来源：广州房屋土地资源管理局；罗兰贝格分析,不同物业形态对地段的要求,2003-2004年广州市土地供应分类 万平方米,1)其他用地包括园林用地、绿化用地等,从土地获取难易程度的角度来看：甲级写字楼以及商业中心项目对地段要求较高，理想地块的获取较为困难；广州住宅市场由于中心区域土地供给的减少，获取好地段土地难度增加，而二线城市相对而言中心

49、区域住宅用地可得性更高,各细分市场对土地获取能力的要求分析,57,甲级办公楼，烂尾楼改造和区域商业中心项目对自有资金和融资能力的要求较高,自有资金要求,融资能力要求,8,000-9,000万*,5,000万*,1,000-2,000万,5-7亿,4亿,7,000-8,000万,2亿,广州住宅,二线城市住宅,经济型酒店,甲级写字楼,烂尾楼改造,社区商业中心,区域商业中心,*10万平方米的楼盘，位于广州的内外环之间,1.5-1.6亿,1亿,3,000万,5-7亿,4亿,1.3亿,4亿,广州住宅,二线城市住宅,经济型酒店,甲级写字楼,烂尾楼改造,社区商业中心,区域商业中心,各细分市场对资金能力的要求

50、分析,资料来源：罗兰贝格分析,58,从经营能力上来看，甲级写字楼以及商业项目对企业经营能力要求较高，而碧桂园此类项目上的经验积累和能力准备度尚有不足,住宅,甲级写字楼,烂尾楼,社区商业中心,区域商业中心,物流地产,研发/产品策划和设计,项目实施和管理,销售和营销,持续运营,综合评分,3.3,4.0,4.5,4.0,4.5,2.3,各细分市场对经营能力的要求分析,资料来源：罗兰贝格分析,59,就酒店投资开发而言，随着国内旅游业的发展，酒店市场在经历了前几年的低迷后也开始逐渐复苏,国内酒店业03年之后呈现快速增长之势,注：旅游总收入中不含出境旅游收入，其中2006年为罗兰贝格根据年均增长率的预测值