建设中国领先的品牌汽配流通渠道.ppt

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1、,公司,建设中国领先的品牌汽配流通渠道中期报告,本文内容由管理顾问提供，仅供公司内部使用，未经管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。本文中含有管理顾问认为可靠的第三方资料，但管理顾问不对该资料的准确性、完整性和基于该资料的预测承担责任。,2003年1月20日，北京,1,连锁专卖店渠道管理、网点规划、内部组织和职能,关键业务流程、人力资源规划和薪酬框架方案,培训、实施准备,设计中联的连锁专卖店的渠道建设和管理方案中联专卖店网点规划方案中联的内部组织结构和关键职位说明书高层研讨会,与中联高层深入调研公司的现状和发展瓶颈深入讨论中联的连锁专卖的业务模式深入调研、分析国内外其它行业的专卖

2、业务模式完成中联发展的战略描述、中联专卖店加盟手册；,完成中联的关键业务流程、支持流通和管理流程中联的人力资源规划薪酬谢及考评制度高层研讨会,研讨具体的实施计划专卖店分销体系实施的关键点分析中联连锁专卖分销体系方案培训,项目启动会,阶段成果,中期报告,最终报告,1.5周,2.5周,3周,1周,战略审视、分销渠道的模式框架,经过四周的分析、规划、研讨工作，已完成中联连锁专卖分销体系的框架性规划方案设计工作，和内部的组织结构,2,本报告分为三大部分,公司的发展战略公司分销渠道的建设和管理公司的组织结构及职位说明,3,战略部分目录,中联的现状、使命和远景发展战略定位近期工作要点近期发展的风险提示,公

3、司的发展战略公司分销渠道的建设和管理公司的组织结构及职位说明,4,公司是中国汽配流通市场演变和日本OEM巨头进入中国售后市场相关结合的产物,日本航母级OEM厂商集群的中国总代理拥有全国范围内广泛流通资源代表着国内最先进的汽配分销流通理念,公司,特征,5,公司2002年成立，正在快速规划地发展,12月,注册与日本电装公司正式达成合作意向；同时，还与日本25家汽车配件供应商建立和合作伙伴关系；注册，中联成立,筹备日本电装的高层对中国售后市场高度关注电装公司对汽配联合会有较大的兴趣，主动与联合会合作联合会的主要成员希望能与日方的合作，并成立公司来运作；,渠道建设广泛而相对低调的市场活动；开始建设严格

4、可控的渠道；设计市场管理体系；不断充实产品线；,2002年,4月,11月,2003年,未来,电装公司正式授权,10月,电装公司由社长亲自授予中联中国经销商的资格中联开始在全国范围内特色经销商中联开始正式向日方订货并在全国范围内销售产品,6,中联使命,中联的使命：要为上下游客户提供更多的价值,建设成中国汽车配件市场上领先的制造商、流通商、消费者共赢的崭新品牌流通渠道,恶性价格竞争同一渠道中，假货横行，真假难辩价格体系混乱不堪经销商利润越来越薄，甚至无利可图,统一的中联品牌，纯正品牌产品，无假货各级分销商之商层级分明，利润率长期稳定价格体系得到严格控制经销商经营区域分明，有效控制窜货,国内汽配流通

5、业现状,中联分销的体系,持续引进强势纯正产品打造中联渠道品牌建立一流的分销及渠道管理系统持续的技术与管理培训,中联的举措,7,中联的远景目标：成为中国领先的连锁汽配流通服务供应商,渠道品牌,成为汽配流通领域的渠道品牌；全国范围内的业内外的知名度和美誉度质量/服务保证；为下游最终用户提供一可信赖的产品和高质量的增值服务为上游制造商提供了一个可信赖的强大分销平台,高效运营,高效的运营能力是汽配流通企业的核心竞争力一流的流通渠道管理团队强大的成本控制能力流通渠道各层级的管理控制能力高效的决策和市场反应能力,连锁网络,中国领先的汽配流通服务商,覆盖全国连锁网络，能直接为维修供应各种车型的多种可选择的配

6、件使用统一的标识和名称全国范围内物流网络支持系统）全国范围的信息网络平台,关键特征,说明,8,战略部分目录,中联的现状、使命和远景发展战略定位近期工作要点近期发展的风险提示,公司的发展战略公司分销渠道的建设和管理公司的组织结构及职位说明,9,企业的发展战略规划需要综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径,战略决策模型,说明,外部环境行业发展趋势，竞争现状产业机遇政策及其它外部冲出自身资源/能力现有的人、财、产品、核心技术、品牌等资源可以发展和利用的资源发展路径选择有多种可能到达远景目标的方法选择最适合公司的发展路径,10,外部环境：5年后，中国的汽车保有量将达到4000万辆，是

7、现在的两倍以上，中国汽配流通市场有较好的发展空间,中国汽车保有量增长趋势测算图(万辆),中国现在汽车保有量小如是持20%的年均销售增长率，5年内中国的汽车保有量将接近德国的水平汽车配件的售后市场将迅速放大2倍以上,1,11,在国内，汽车零部件流通业的发展趋势，是由产业链上下游主体共同作用决定的,汽配流通产业链,零部件生产商,零部件流通商,维修商,车主,推动,拉动,拉动,流通业本身的驱动因素和上下游的驱动因素，共同决定着流通商的变化,12,制造商：汽车与零部件产业将逐渐从纵向一体化分工向水平分工转型，将有更多的品牌零部件生产商关注售后市场,汽车产业分工转型,零部件产业的变化,对售后市场产生的影响

8、,传统上，汽车整车厂与零部件供应商纵向是一体化的90年代后期，全球范围内产业分工发生变化，整车厂与零部件供应商之间呈现出水平分工的趋势，如：德尔福从通用分离，全球供货威斯顿从福特分离，全球供货电装开始成为全球整车厂的供应商整车厂也开始进行全球采购,全球范围内出现了并购的浪潮，一、二级供应商的数量大量减少，如下图：,一级供应商,二级供应商,-875%,-275%,OEM市场中竞争不利的零部件供应商将售后市场作为目标市场品牌厂商也将售后市场作为目标市场大量的国外的品牌零部件厂商将直接在国内投资生产，并进入售后流通市场国内的品牌零部件厂商也将重视售后市场，直接进和售后流通市场,13,汽配流通商：激烈

9、的竞争使得国内的汽配流通商正在积极探索转型,产品代理商,中小配件商店,大型综合配件商,经销商类型,通用类产品代理商和单一制造商的产品代理商两类属于一级流通商产品基本直接从厂家采购采购价格便宜经营品种较少，单一品种批量大,按车型组货，产品线全，单一产品批量小经营一种或两种以上相近的车型产品批零兼营属二、三或四级流通商少数产品从从厂家采购采购价格较高,按车型组货，产品多，部分产品批量较大有全国范围的的分公司大部分产品从厂家采购，属一级经销商以批为主，批零兼营界入部分配件的贴牌生产和汽车快修等上下游产业,特征描述,主要动态,通用类产品代理商经营困难，退出（河南万达）或拓宽产品线（如辽宁农机）制造商产

10、品代理商谋求地区价格控制（体系化分销，如长春万向）,联合采购：如“路路通”，2000家等，希望规模经营加盟连锁经营：区域性的由加盟连锁，如天津民政在天津发展了200家加盟店，用三级分销方式经营,连锁经营：如沈阳辽治，自营连锁店30家，加盟连锁店40多家上下游纵向发展：如帖自已的流通牌生产、开设快修店等,14,维修商：与整车厂的特约维修商竞争越来越激烈，维修业对汽配供应商的要求也在提高,整车厂特约维修服务市场,独立服务市场,竞争,？%,服务商,服务商,服务商,服务商,服务商,服务商,整车厂,品牌,技术,配件,培训,管理,汽车售后服务市场,支持手段,独立配件商,独立服务商,独立服务商,独立服务商,

11、独立配件商,独立配件商,相互独立，自成体系,独立维修商的发展趋势,较好的服务质量快修连锁已呈雏形对配件的性能质量更关注对配送等服务有更高要求,15,汽配流通行业产业链的各环节现状及发展趋势总结,零部件生产,零部件流通,车辆维修,现状,发展趋势,三类厂商：OE厂商 一般厂商 国外厂商以自有品牌进入售后市场的生产商少多数规模小，效益差多数没有分销体系加入WTO，国外零部件厂商将大量进入以独立品牌面向售后市场的零部件厂商将增多,数量多，规模小，结构单一三种存在形式 大型批发商（WD）中小型汽配经销商 特约维修站少数中心城市出现大批发商没有出现汽配连锁销售的渠道加入WTO，市场将会逐步开放，国外汽配连

12、锁巨头将会进入汽配流通企业将向维修业渗透独立售后市场的发展将促进汽配连锁业的发展,车主,数量多，规模小，业态结构单一整体处于初级阶段维修业为进入细分阶段没有连锁业态出现没有品牌形象没有与商业流通资本结合连锁业态将会兴起将会有国外连锁修理企业进入维修市场细分将会加强,以单位购买为主，个人消费者还处于较为初级的水平，自组的能力和氛围都不足，DIY市场还很小私人购车已开始成为潮流，DIY潜在市场将会被激活并取得迅速发展,16,因此，中联所面对的是一个正在酝酿着巨大变化的外部环境，在战略定位时需要有更高的立意,竞争将越来越激烈,规模经营才有竞争力,经销商的利润越来越薄消费终端越来越挑剔,大规模采购可获

13、得更低成本逐渐形成有品牌优势,渠道体系从制造商到维修商能有效地控制价格体系和不正当竞争,对中联的要求,以品牌流通渠道为目标最终在全国范围内大规模连锁经营完善高效的渠道运营管理,需要形成完整的渠道体系,17,自身资源/能力:中联拥有业内最重要的战略性资源强势OEM产品的国内独家代理权,2,资源优势战略性资源：中联获得电装及其它总计25家日本配件企业产品国内代理权有品牌优势代理产品与OES配件有较大的价差，利润空间大常规性资源：汽配行业协会的背景，使中联在渠道品牌、业内信息、人脉关系上具有比较优势中联经营层具有丰富的汽配行业从业经验，思想开拓,产品品牌及其较大的利润空间是中联最重要的战略性资源,1

14、8,资金不足、专业人员缺乏是中联最大的资源劣势,资源劣势资金不足：350万资本金使中联难以立即实施深度分销模式，给管理带来较困难资金不足制约了产品、渠道品牌推广，难以快速体现其优势，形成终端拉力和渠道推力专业人员缺乏：虽然中联经营层具有丰富的汽配行业从业经验，但缺少具有专业技能的执行层，在渠道开发、管理、产品规划等诸多方面体现出能力缺失或不足,资金不足、专业人员缺乏是中联最大的资源劣势，将给战略目标实现带来的一定负面影响,19,发展路径选择：从传统的汽配流通商发展成为有品牌影响力的连锁流通渠道，有三种可选择的路径,3,目前,远景,路径A,目前,远景,路径B,目前,远景,路径C,品牌产品渠道向品

15、牌流通渠道转型,大力投资直接构建品牌流通渠道,做强传统渠道再向品牌流通渠道转型,通过品牌产品建立起渠道，进行渠道管理和宣传逐步树立渠道形象，并不断引进产品线，向品牌流通渠道转型典型标杆：SPAP（汇众投资的汽配流通公司）,虽然没有业内的基础，由于有资本优势，直接通过大规模投资来，不断地宣传并建立网点，构建品牌流通渠道典型标杆：万向分销（万向集团投资公司）,传统汽配流通商，业内经营多年，有一定的客户基础和业内的影响力，通过多设分公司等方面向品牌流通渠道转型典型标杆：辽治（沈阳最大的汽配流通商）,20,结合自身资源/能力，中联应选择路径A，作为自己的发展战略,目前,远景,路径A,目前,远景,路径B

16、,目前,远景,路径C,选择,因为,强势的品牌产品，是中联现在的核心竞争优势通过产品建立起渠道，全国联合会还有一定的支持作用中联现有的品牌和业内影响力一般,中联的资金实力难以支持这种路径对中联来说风险太大电装将不会支持，有可能会损坏与日方的合作关系,中联是刚成立的公司，业内影响力一般中联不能再走传统的汽配流通商的老路，在战略上有更高的立意日方可能不会支持,21,因此，中联在实现远景目标时，需要迈上两个台阶，在战略规划上也需要制定出近期战略和远期战略,近期战略,远期战略,定义为（20032004）年,预计（2005）年,现在,台阶一（成为品牌产品连锁分销渠道）,台阶二（成为品牌连锁流通渠道）,特征

17、与战略重心,核心能力,强势的OEM产品国内独家理权,强势的面向终端的品牌影响力强大的销售和服务能力,产品驱动型渠道体系依靠产品推动渠道建设依靠经销商层层分销端终的网点数少战略重心是代理产品的销售和对渠道的监控代理产品的销售量是主要目标对下游渠道的监控是支持性手段,终端需求拉动型渠道体系依据最终的需求组织货源经销商和自营相结合向终端提供配件和其它增值服务终端网点数庞大战略重心是强化品牌和服务、供应链管理更多的网点、更强的服务能力、更强的品牌影响力依据最终客户的需求，对供应链的上下游进行管理,22,中联必须要实现从近期战略向远期战略的顺利转型，这需要解决流通品牌、产品线和转换壁垒三个关键问题,近期

18、战略,远期战略,（20032004）年,预计（2005）年,现在,台阶一,台阶二,过渡期,流通品牌建设,拓宽产品线,降低转换壁垒,扩大中联在业内及端终目标客户群中的知名度向目标客户树立中联良好的形象需要客户既认可中联的产品，也认可中联本身,初期以电装产品为主成为日本其它品牌的总代理，引进欧美等其它品牌产品引进国内的OEM产品和其它优质产品以车型或快修件等组织产品线,网点直接向终端覆盖，需要现有渠道体系的经销商转型尽可能降低这种转型的成本，即经销商能愿意加盟，并且没有增加太多的难度需要中联近期就对将其进行纳入体系,转型的必要性：产品作为核心优势的信赖性随时有可能被取代,23,战略部分目录,中联的

19、现状、使命和远景发展战略定位近期工作要点近期发展的风险提示,公司的发展战略公司分销渠道的建设和管理公司的组织结构及职位说明,24,近期中联需要将业务模式规划、渠道网点规划和产品线引进三方面作为工作的重点,渠道模式选择,渠道网点规划,产品线引进,25,确定分销渠道模式的关键点是解决有效率的结构和覆盖面的问题,设立销售战略,驱动执行杠杆,有效率的结构和覆盖面,销售技巧和支持,基于业绩的考评和奖励,目标 细分市场目标最终用户群设定确切的目标定义销售队伍的作用,产品细分市场流通业态特征最终用户的关键购买因素（KBF）分销商的关键销售驱动因素区域内分销机构间覆盖与赢利的平衡,收集能人投资培训和开发提供有

20、效的指导 和支持,测量和追踪结果基本激励/业绩补偿物质与非物质奖励 的平衡,本报告讨论的重点,26,国内的汽车零部件的消费市场上，DIFM市场占主导地位，因此，中联最终的目标客户是全国范围内的汽车修理厂,DIFM市场,零售商,一级批发商,零售商,维修厂,制造商,DIY市场,DIFM市场和DIY市场：DIY市场最发达的美国，现在占市场总量的比例约为35%，并呈下降趋势中国目前的DIY所占比例不到经5%,注：DIFM-do it for me DIY-do it yourself,用户,DIFM市场以分销为主要的渠道模式，产品主要是替换用零部件,DIY市场以（连锁）零售为主常见的流通模式，产品也以

21、用品和通用件为主,27,在国内的DIFM市场上，分销供应链层级不明显，但一般由三级分销构成，以车型组货是零售商的最主要特征,制造商,汽车修理厂,汽配分销供应链,一级代理商,中间代理商,零售商,纯产品代理商，批发经营为主批零兼营，以批为主，以车型组货,批零兼营，以批为主，以车型组货批零兼营，以零主，以车型组货,规模较小，以车型组货，零售,28,国内汽修厂的关键购买因素中，便捷（客户服务）和采购满足率是最重要的两个指标,汽修厂关键购买因素对比图,注释,客户服务：24小时送货（及时到货）铺货、退货及其它服务,采购满足率：需要各种车型的维修所需的配件的满足率,价格：选择同类产品中价格低的商家,质量/品

22、牌：选择索赔或退货率低的商 家,专卖店不是以车型组货，因此很难将汽修厂作为自己的直接客户,29,直接面向汽修厂销售的零部件流通商销售驱动因素中，获得性、最终客户要求和便捷是三个最主要的指标，以获利性最为重要,流通商关键购买因素对比图,注释,获利性：经销一种产品的获利空间,客户要求：最终客户指定需要的产品,便捷：临时调货时间短，路途近,其它服务：如铺货、送货上门、索赔等方面服务,长期稳定地保证流通商的赢利是渠道销售力量的最关键成功要素,30,在经销一个产品上，流通商的获利性的决定因素是上游供应商给予的名义价差、市场竞争状况、价格透明度及价格控制,流通商的获利性,上游名义价差,市场竞争状况,价格控

23、制,注释,供应商的零售价与供货结算价之间的差价在竞争激烈时流通商常常低于的零售价销售，所以价差常低于名义价差,是否最终客户对零售价的认同供应商在控制终端零售价的有效性,同一地区，同一类型的分销商数量多少价格竞争是否是主要的竞争手段,保证流通商的获利性，需要关注名义价差、适当发展经销商数量和增强价格控制的有效性三方面,31,中联近期战略是品牌产品分销渠道建设，有三种主要的选择,单一专卖店模式,专卖店特许经销模式,专卖店专柜模式,中联总部,区域专卖店,修理厂,配件商店,中联总部,区域专卖店,修理厂,配件商店,特许经销商,中联总部,区域专卖店,修理厂,配件商店,特许经销商,特点,二级渠道管理,二级渠

24、道管理，覆盖大，同级渠道竞争激烈,三级渠道管理，覆盖大，存在不同级渠道竞争,框内为中联的分销体系构成,32,结合渠道结构与覆盖设计的主要因素，对比三种主要的模式,流通业态特征最终用户的KBF分销商的KDS覆盖与赢利平衡,单一专卖店模式,专卖店加特许经销模式,专卖店加专卖柜模式,渠道层级不明显零售商以车型组货,专卖店直接充当零售商角色，不适合配件商店是零售商，但不是中联的分销体系内,专卖店直接充当零售商角色，不适合专柜是零售商，较好地适应业态特征,专卖店不直接充当零售商角色，较适合特许经销商是零售商，较好地适应业态特征,客户服务采购满足率价格质量/品牌,专卖店在客户服务和采购满足率两方面均处于劣

25、势，这是最关键的两个方面专卖店在价格、质量/品牌上占有一定的优势,专卖店在客户服务和采购满足率两方面均处于劣势专卖柜前两项目处于优势专卖店和专柜价格、质量/品牌上占均占优势,特许经销商在前两项目处于优势特许经销商在价格、质量/品牌上占均占优势,获利性客户要求便捷其它服务,配件商店获利性一般有一定的客户要求便捷性一般其它服务一般,专卖店、专柜、配件商店获利性均一般，相互竞争太激烈有一定的客户要求便捷性较好其它服务较好,专卖店、专柜、获利性较好，可限制相互竞争有一定的客户要求便捷性较好其它服务较好,覆盖与赢利之间平衡较难-少量专卖店覆盖面不够-大量专卖店赢利能力差,覆盖到所有最终用户的销售能力集合

26、参与分销商可赢利,覆盖与赢利之间平衡较难-专卖店与专柜少覆盖面不够-大量专卖店或专柜则赢利能力差,覆盖与赢利之间平衡相对较容易-少量专卖店覆盖面较广-有限控制竞争，各层级均有一定的赢利空间,33,结合中联的实际和目标，中联宜在近期战略阶段实现专卖店加经销特许经销商的业务模式,中联现实和目标,现实眼前的本质任务是建立电装公司在售后市场上的分销体系销售量成为一个关键压力公司的自有资金仅350万目标近期目标是电装产品来推动中联的渠道建设长期目标是建立起一个独立的公司流通品牌,单一专卖店模式,专卖店加特许经销模式,专卖店加专柜模式,选择,1,2,3,没有将分销力量延伸到终端配件商店价差小，推销中联产品

27、的力量没有充分利用若专卖店多，协调管理难度大专卖店到终端的管理是空白,分销力量延伸到终端，利用了配件专柜商店的销售能力但同级竞争太激烈，获利小，销售力量受限制市场管理难度很大,分销力量延伸到终端，较充分地利用了特许经销商的销售能力同级竞争较小，不同级的竞争控制的有效性较强能较好地管理市场,34,所以建议中联在实现近期战略时，需要逐步建设成专卖店加特许经销商这种目标渠道模式,35,与电装在日本的分销模式比较，两者有一定的差异，但这是由两国不同的汽车零部件的消费环境决定的,中联采用的模式,中联总部,区域专卖店,修理厂,配件商店,特许经销商,电装在日本采用的模式,代理商总部,专卖店,修理厂,国内的修

28、理厂商，维修车型杂，需要上游供应商按车型组货日本的OES维修体系庞大，修理厂维修车系单一，维修厂了解产品，可以按OEM产品供货；以上决定了两者之间分销结构的差异,36,中联总部是功能和职责,特许经销商,区域专卖店,中联总部,功能和职责,负责向以电装为主20多家日本原产件厂家采购（今后将不断增加其它国外一流汽车零部件供应商的产品）；全国范围内用户信息和市场需求信息的收集，新产品信息、价格信息及其它支持与管理信息的发布；负责发展并精选地区专卖店，审核批准特许经销商，保持和完善中联全国分销体系的健康运行，严格监控全国的价格运行体系和专卖店、特许经销商的销售行为；定期向全国的专卖店及特许加盟商提供技术

29、及产品方面的培训。,37,区域专卖的功能与职责,特许经销商,区域专卖店,中联总部,功能和职责,中联所有的汽配产品在所在地区内的独家代理；独立法人，销售且仅销售中联的产品；严格按照公司总部制定的管理制度进行日常运营和管理；负责发展各种类型的经销商，并在得到中联授权后，按中联确定的价格向其供货；原则上不允许维修厂直接供货，但可以向主动上门采购的维修厂进行零售，严格按零售价销售；允许向一般汽配商店零售，但需要严格遵循公司制定的零售价格；负责所在区域的市场营销、用户信息收集和产品信息发布；负责所在区域的分销体系管理，严格监控特许经销商的价格体系。,38,特许经销商的功能与职责,特许经销商,区域专卖店,

30、中联总部,功能和职责,由中联区域专卖店推荐并经中联总部确认后，成为专卖店经销商；可以按中联确定的价格（低于零售价）从中联专卖店采购；必须保持80%以上的专卖店经销产品的覆盖率；严格执行中联的价格体系，促进中联产品直接向维修终端销售，也可以向一般汽配商店零售，原则上不允许跨区域销售；配合中联专卖店的市场营销活动，配合其进行市场信息的收集和市场管理；可以申请获得中联总部的信息支持和培训支持。,39,从现在开始进行渠道建设，到完全实现专卖店为主体的渠道模式，还需要一定的过渡期，这期间中联将实行混合的模式,区域经销商,专卖店经销商c,专卖店经销商b,专卖店经销商a,区域经销商,公司总部,采购中心信息中

31、心管理中心技术与培训中心,专卖店销商a,专卖店经销商b,专卖店经销商c,专卖店经销商b,专卖店经销商a,专卖店经销商c,专卖店经销商b,专卖店经销商a,专卖店经销商c,汽车修理厂,混合渠道模式,近期渠道的目标模式,40,与中联长期的战略目标相适应，在实施长期战略时，渠道模式也需要演变为更靠近终端的模式,近期采用的模式,中联总部,区域专卖店,修理厂,配件商店,特许经销商,长期战略时演变的模式,中联总部,区域分公司,修理厂,配件商店,中联连锁加盟店,模式转变的一个前提和重要的基础是：中联的产品线足够丰富中联有一定的渠道品牌影响力以车型组货，以大量快修件组货,演变,41,近期中联需要将业务模式规划、

32、渠道网点规划和产品线引进三方面作为工作的重点,业务模式选择,渠道网点规划,产品线引进,42,网点规划的基本原则是按各地区需求量的大小来确定，并从实际角度出发结合已经在接触和申请专卖的地区,中联网点规划参考因素,各省/直辖市中汽车总保有量,已有意向的地区,日本进口车维修站分布,丰 田,日 产,本 田,中联网点规划参考的三个因素,说 明,1,2,3,一般而言，总保有量大的地区，进口车的保有量也相对较大,日本车系列的保有量分布是中联网点规划的最重要的决定因素日本整车厂的特约维修站的分布，与其保有量的分布正相关从特约维修站的分布来参考确定中联的专卖店网点分布三大车系中，以丰田为最主要的参考对象,从现实

33、的操作性上，来综合考虑近期专卖站的网点规划,43,1,汽车保有量前十五名的省市和从全国网络布局的角度选择的四个省份，共计19省可做为开设专卖店的参考的地区,2001年全国汽车保有量的前十五位的省份(万辆),资料来源：中国汽车工业协会,十五省尤其是保有量大的省份，是主要候选地区另外，还有四省/直辖市可候选：福建：是进口车较多的省份天津：单个城市中进口车保有 量较大新疆：西北的代表省份海南：相对独立，进口车也较 多的省份,结论参考 省份,44,从日本三大车系的特约维修站分布分析，都是集中在华南、华北和华东三大地区,2,丰田特约维修站分布,日产特约维修站分布,本田特约维修站分布,华南+华北+华东=7

34、3%,华南+华北+华东=70%,华南+华北+华东=76%,中联的专卖店网点应主要设在华南、华北、华东地区其它区域可分别选择少量的中心城市来设点,注：华北-北京、天津、河北、山东、河南、内蒙古、山西 华南-广东、福建、海南 华东-上海、江苏、浙江、安徽、江西 华中-湖北、湖南 东北-黑龙江、辽宁、吉林 西南-四川、重庆、云南、西藏、广西、贵州 西北-新疆、甘肃、宁夏、陕西、青海,资料来源：三大公司售后服务部,45,其中，丰田车特约维修站数量超过2家的省份有16个，单一城市特约维修站数量超过2家的城市有14个，这些是中联应重点关注的省市,2002年超过2家丰田特约维修站的省份(家),2002年超过

35、2家丰田特约维修站的城市(家),中联选择专卖店的最重要的两组数据，可优先考虑超过2家特约维修站的城市作为首批建点的城市,资料来源：丰田中国公司售后服务部,46,日产系列的特约维修站数量超过2家的省份有9家，单一城市特约维修站数量超过2家的城市有7个，其网点布局也值得中联参考,2002年超过2家日产特约维修站的省份(家),2002年超过2家日产特约维修站的城市(家),与丰田相比，重点地区相近云南省及昆明市地位较突出,47,本田系中，超过2家特约维修站的省份有23个，其中14家有3家特约维修站，单一城市超过2家的城市有28个，其中有12个城市超过3家,2002年超过2家日产特约维修站的省份(家),

36、2002年超过2家日产特约维修站的城市(家),33,拥有2家特约维修站的省份有(9个)：天津、吉林、海南、黑龙江、重庆、江西、安徽、陕西、广西,拥有2家特约维修店的城市有(16个)：厦门、杭州、福州、长沙、西安、重庆、成都、海口、珠海、南海、宁波、东莞、天津、苏州、哈尔滨、南昌,48,已与中联有联系地区，基本上被 中所分析的地区所覆盖，也可作为设点优先考虑的地区,3,北京 济南 青岛 大连 广州东莞上海西安 杭州 昆明 南京成都长沙深圳 福州 哈尔滨,已经在与中联接触并有意向的16个地区,2,49,综合前面的分析，可以得出50个可以考虑设点的地区，其中14个地区是优先考虑的地区,优先考虑地区,

37、次优先考虑地区,北京、广州、上海、成都、深圳、济南、南京、武汉、天津、杭州、郑州、海口、福州、乌鲁木齐,其它可选地区,沈阳、青岛、昆明、厦门、哈尔滨、汕头、珠海、东莞、西安、重庆,长春、大连、烟台、太原、合肥、呼和浩特、苏州、南昌、宁波、南海、长沙、贵阳保定、威海、常州、南通、无锡、扬州、镇江、泉州、江门、湛江、肇庆、兰州、西宁,A,B,主要依据,以丰田在全国的特约维修站分布为主要参考依据结合全国的保有量分布和日产、本田保有量分布结合全国范围内的网点布局战略,以丰田在全国的特约维修站分布中，仅有一家的特约维修站的城市加上日产和本田的特约维修站，综合起来考虑三大车系中，超过4家特约维修站的城市,

38、以丰田在全国的特约维修站分布中，仅有一家的特约维修站的城市加上日产和本田的特约维修站，综合起来考虑三大车系中，有3家特约维修站的城市为A组三大车系中，有2家特约维修站的城市为B组,50,近期中联需要将业务模式规划、渠道网点规划和产品线引进三方面作为工作的重点,业务模式选择,渠道网点规划,产品线引进,51,丰富的产品线是中联专卖体系能建立起来的基础，近期需要将产品引进的速度、产品种类、产品资料和强化沟通机制等作为工作重点,产品线引进的重点,新品种的引进速度,新品种引进的种类,各种产品的资料情况,强化与日方的沟通机制,说明,目前的品种仍然较少6月底前力争引进60种以上的品种力争与日方共同制定明确的

39、引进时间表,目前的新品种，有部分是中联难以销售的争取更多的能强化专卖店竞争能力的产品引进产品更应该以市场需求为导向,新产品的车型适用资料较少向日方力争更多直接资料，并编译成中文从市场上收集整理资料,目前沟通效果一般，尤其是中层间的沟通逐步建立起更好的沟通机制通过沟通争取更多的主动,52,战略部分目录,中联的现状、使命和远景发展战略定位近期工作要点近期发展的风险提示,公司的发展战略公司分销渠道的建设和管理公司的组织结构及职位说明,53,中联发展过程中凸显的资金瓶颈，将可能是绕不过的一个坎,现状,带来的风险,解决措施,断货的风险：中联无足够的资金来保证必需的安全库存，分销渠有断货的风险管理风险：不

40、能建立物流配送体系，难以为分销各环节提供有效的支持和管理，存在一定的管理风险,引入资金的可能方式：通过引入股东增资以中联名义负债经理人名义负债引入战略投资者其它融资手段,资金有限：现有资本金350万建设期资金需求大：订货周期2-3个月，电装不铺货，要完成1亿的年销售目标，流动资金存在较大缺口渠道建设期需要相当的资金用于产品、渠道品牌推广，分销支持等工作,54,中联连锁专卖渠道体系一旦建立并运行，对人力资源的需求将很大，对中联的人才提出了更高的要求,现状,带来的风险,解决措施,难以进行有效管理：管理能力的缺失将阻碍中联对渠道的有效管理不能快速应对市场变化：不能根据市场变化制定相应措施,引入专业人

41、员：招聘急需的专业管理人员，有些岗位需要作为长期招聘目标加强培训：在公司分销模式及管理制度确定后，需立即在中联内部进行培训，使相关业务人员了解并充分掌握相关的业务技能建立内部培训机制,专业化的部门执行管理人员不足目前人员配置缺少市场开拓、市场管理的专业管理人员业务人员也将有将大的需求,55,渠道建设和产品线的引进如中联的两条腿，因此，在近期需要注意两者之间的匹配性,56,本报告分为三大部分,公司的发展战略公司分销渠道的建设和管理公司的组织结构及职位说明,57,中联管理体系包括中联总部、分销渠道管理两个部份，中联总部的管理职能取决于中联对分销渠道的管理方式,流程/制度接口,中联总部管理,分销渠道

42、管理,根据业务发展目标、渠道管控重点制定专卖店及其经销商管理制度、渠道运行控制方式/手段、考核奖惩办法,根据为务发展目标、分销渠道管理要求设计总部组织结构/部门职责、核心流程、管理制度,充分考虑总部与分销渠道间流程/制度的接口,58,不同的分销类型对分销渠道所有者提出了不同的能力及管理要求,分销类型,优点/缺点,对能力的要求,粗放型分销,深度分销,优点：管理难度小、市场投入不大缺点：渠道控制力弱无法掌握消费者需求市场占有率低、覆盖率低,优点：渠道管控力度强深入了解各级分销成员需求掌握竞争对手情况占有率和品牌忠诚度高缺点：对管理要求高营销费用、终端投入大需要物流、培训支持,功能特点,仅与直接下游

43、分销环节保持买卖关系以对下级分销商卖入作为分销结束标志,除与渠道直接下游环节保持买卖关系外，还与所有下游环节保持支持+管理关系对下游分销环节卖入后仍进行分销维持*工作,*分销维持：对渠道各环节的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性,较强的市场信息收集分析能力较好的产品品牌,渠道管理制度、政策严谨有效较强的培训、管控能力有较完善的物流配送、信息系统支持较雄厚的资金实力,59,中联的战略定位及国内汽配市场无序竞争的现状要求中联采用深度分销的管理方式,发展战略愿景：成为国内领先的汽配流通服务供应商目标：为经销商和最终客户提供更高价值；渠道管理严格，配件流

44、动有序、经销商获利稳定；为经销商、最终客户提供技术咨询等综合服务，成为经销商可以依赖的“产品组合方案提供者”覆盖核心区域，使用统一的标识和名称,市场环境经销商先天地认为自己是面对全国市场的批发商窜货、恶性价格价格、掺杂假冒品不愿意与合作伙伴分享客户信息,在恶劣的市场环境下只有采用深度分销的管理方式才能保证中联战略目标的实现,60,中联近期资源状况、渠道模式决定了中联需逐步、渐近地建立深度分销的管理能力,目前中联、专卖店、专卖店经销商的三级分销渠道架构，渠道环节多、管理半径长，难以完全实施深度分销中联近期无足够的资金建立区域性物流配送、培训、技术支持等支撑平台,分公司、分销商的二级渠道架构，结构

45、扁平，便于实施深度分销分公司能在物流配送、培训、实施监督等方面提供有力的支持和管理,电装在日本的分销模式由总部、专卖店二级分销架构，便于实施深度分销,逐步推行区域分公司制，缩短渠道长度、管理半径管理职能向渠道末端前移，逐步加强专卖店、加盟店的分销维持工作通过上述措施逐步建立深度分销的管理能力,61,以专卖店为管理着力点，通过渠道各环节信息反馈及考核，促使专卖店积极管理其经销商，以此带动整个渠道的规范运作并逐步向深度分销过渡是适合中联近期的渠道管理方式,中联以专卖店为管理对象专卖店必需对其所属分销商的销售行为负责，以此督促专卖店按中联渠道管理规范加强其分销商的管理,通过报表制度了解专卖店及分销商

46、的运行状况通过回访（电话）抽查、投诉等，从第三方角度了解最终客户或渠道下游的运行情况,将实际运行情况与中联管理制度、标准进行对照，实施对专卖店的考核考核对内容包括专卖店及其分销商的运行情况、销售行为,62,处于向深度分销过渡的中联近期分销渠道管理，需根据现有资源状况确定分销渠道管控/支持的重点及管理深度,由中联管理直接管理并考核,由中联制定制度/参考办法，专卖店进行管理，中联对专卖店进行考核,中联近期渠道管控重点及深度,63,中联分销渠道管理制度由专卖店管理制度及专卖店经销商管理制度两部份构成,中联分销 管理制度,专卖店管理制度,专卖店分销商管理制度,组织结构,运营管 理制度,运营支 持制度,

47、考评制度,专卖店标准组织结构,由中联管理,由专卖店管理,专卖店销售管理制度,专卖店采购管理制度,专卖店库存管理办法,专卖店店面管理制度,专卖店标准财务制度,市场信息收集与汇报制度,品牌与覆盖推广制度,索赔制度,专卖店发展经销商办法,专卖店经销商管理办法,专卖店考评奖惩制度,64,专卖店标准组织结构,财会人员2人,销售代表2人,店面管理员2人,专卖店经理1人,仓库保管员2人,负责专卖店整体生意的运作，实现专卖店的经营目标；负责发展和管理下一级经销商；中联品牌的维护和发展；负责人员的培训、考评和奖惩；负责所在区域的长期可持续发展；,发展经销商实现每月的销量和收款目标负责向终端推广产品管理和考评经销

48、商的经营行为负责向经销商提供技术支持负责市场信息的收集和汇报负责开展或配合中联总部开展营销活动；,会计：日常财务工作负责定期向总部汇报财务和销售报表 出纳：日常的出纳工作现金管理协助店面管理员处理日常事务,负责执行向中联总部的采购负责给经销商组织货源、安排发货负责店面日常的零售工作负责维护店面的形象向专卖店经理、销售代表反馈所接触到的销售、需求信息和库存量的信息负责开展或配合中联总部开展营销活动,管理汽配的入库、纪录、保管、整理货架、陈列、以及汽配的出库按照店面管理员的要求配送按照要求提供库存量的信息,制定目的：实现专卖店正常运作实现中联期望专卖店具有的各项功能,65,运营管理制度1：专卖店销

49、售管理制度,制定目的,核心制度,监控与考评,附件及表格,建立健康的销售渠道，获得可持续发展的能力保证专卖店的利益不受其他专卖店的侵害给面向终端的经销商分配适当的利益,销售形式主要面向经销商分销，不得同下属经销商直接竞争消费终端销售价格必须执行总部制定的分销最低价；可以且仅可以对产品调价提出建议；促销品的定价由总部业务部制定；滞销品的定价由专卖店上报，总部业务部制 定，专卖店执行销售区域不得超出授权区域分销和零售假货、副厂件、套包问题不得销售任何假货；不得擅自销售非中联提供的副厂件,监控点1：销售形式和销售价格考评办法：市场部通过分析专卖店财务报表，暗访经销商、区域内其他专卖店、接收举报等方式考

50、评监控点2：销售区域市场部通过接受其他专卖店举报等方式考评监控点3：假货、副厂件、套包市场部通过暗访经销商、终端、接收举报等方式考评,专卖店销售行为管理制度专卖店考评奖惩办法,专卖店标准财务制度,66,运营管理制度2：专卖店采购管理制度,制定目的,核心制度,监控与考评,附件及表格,保证专卖店采购作业的高效、有序指导专卖店制定月度采购计划保证中联总部在供货过程中良好的现金流,月度计划采购制度采购的前提是专卖店已按规定上报各种报表；采购周期2个月左右；专卖店预付货物价值30%的订货订金月度采购计划的制定流程补充采购制度采购周期2-3周；月度计划采购的补充紧急采购制度采购周期几天；每年同类产品紧急采