铭远广核项目—设计报告草稿1228051.ppt

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1、集团组织体系和管理机制设计草案（1）,2005年12月,绝密！,2023年2月,第2页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要业务职能备选设计方案综合备选方案评估实施方案,2023年2月,第3页,诊断、设计整体思路,战略梳理,组织体系分析,领导关注内容,组织现状评估,标杆参考,组织和管理机制突破要点,组织和管理机制备选方案评估,组织与管理机制方案设计,现状评估报告,阶段思路报告,方案设计报告,2023年2月,第4页,战略概述,以电力为核心业务，优先发展核电，积极发展核电配套项目（抽水蓄能）和环保型电力（清洁火电、可再生能源），择机发展天然气

2、按照国际标准，通过阶梯滚动和经验反馈，形成核电核心产业链环节专门体系、骨干队伍和专有能力如果可能，择机介入核燃料供应产业环节,立足国内，走向国际形成CPR1000、3代先进压水堆核电站除NSSS外的初步设计、工程总包和批量建设能力在运营维护方面，基本具备自主诊断和解决各类核心技术和关键设备问题的能力形成CPR1000自主品牌核电技术路线，消化掌握3代核心技术形成科技创新体系和机制,大力推进核电新厂址储备工作，立足广东，走向全国，形成从沿海到内陆的战略布局高度重视铀资源储备，建立多渠道的铀资源储备和供应保障体系抓紧人才培养和储备做好资金筹措工作,深化国际战略合作伙伴关系，探索境外投资者战略合作采

3、取合资、合作和战略联盟等模式，与电力行业和所在区域有影响力的企业建立同盟互惠关系与核电设计、设备制造、燃料供应、施工建安、核电技术服务、电网、银行等建立长期共赢的伙伴关系与同行业企业建立相互学习、互相促进的关系,树立市场意识、竞争意识和成本观念实施全面预算管理、优化管理流程，压缩管理成本优化运营、维修管理模式，优化大修工期，降低运营成本优化工程建设周期，控制项目风险，降低工程造价降低融资成本,境内外资本上市，构建资本运作平台改善财务结构，降低财务风险通过资产重组、收购、兼并、参股等运作方式，优化业务组合，改善资产结构,2023年2月,第5页,战略下的组织设计关注要点,战略,组织关注,2023年

4、2月,第6页,战略下的组织设计方向,组织架构设计将重点围绕核电主业展开，为核电事业发展服务；组织架构设计将充分彰显科研、工程、运营业务的核心地位；组织架构设计将突出把自主创新能力培养作为未来发展的主要任务；组织架构设计将同时关注对生产要素市场和销售市场的控制；组织架构设计最终需要产权保护、公关宣传等相关部门支持和保障。,2023年2月,第7页,中广核集团打造核心竞争优势的途径,时间领先优势,规模优势,成本领先优势,技术领先优势,时间,核心竞争优势,近期,中期,远期,技术领先优势,2023年2月,第8页,战略细化-战略的组织表现,集团战略在组织设计中的体现,规模领先的组织支撑：多项目多基地对运营

5、公司、工程公司等的发展要求；技术创新的组织表现：科研、设计、创新能力的提升对设计公司的高要求。,战略+最小的集中化,2023年2月,第9页,十一五的组织任务,组织任务：理顺产权关系；理顺集团内部的组织关系及与下属公司的关系；处理好集团、业主、运营、工程公司之间的四角关系；明确市场、营销、信息管理等的管理方式；明确科研、采购、培训等业务的运行方式。,2023年2月,第10页,未来组织设计关注的要点,2023年2月,第11页,高层领导关心的内容,市场开拓与经营管理科研体系内控监督体系大行政（人力资源）财务,2023年2月,第12页,不同时期的战略目标需要通过不同时期核心价值链去实现,成本导向,专业

6、化,企业联盟,自主化,资本运营,资源储备,运营管理专业化，大修专业化，工程设计与改造专业化工程管理专业化、业主管理专业化,厂址开发，铀资源储备，电厂运行人才、维修人才、工程设计人才、项目管理人才的培养,CPR1000技术掌握与吸收，代技术的学习，具备总体设计能力与对运营改造、维修能力的完全自主化，制定自己的工程管理、运营管理的标准化体系,建立与设备、备品备件供应商，电力行业、电网、银行的战略合作伙伴关系,理顺下属公司产权结构，做好上市准备，吸收战略投资者，做好发债工作，发行产业基金,理顺集团与业主、工程、运营、工程间的四角关系，降低管理成本，缩短建设工期，优化培训、运营模式，优化管理流程,20

7、23年2月,第13页,电站建设工程设计生产准备,价值链的实现需要组织与管理机制作保障,“十一”五,“十二”五,“十三”五,规模经营,运行与维修,实现“十二”五、“十三”五的战略目标需要考虑提前期,组织与管理机制保障,母子公司关系、集团本部职能优化与调整集团与业主、运营、工程间的关系定位市场开发与营销机构建立、多种人才培养组织体系建立多基地运营组织体系建立，信息化支持组织体系建立采购、科研体系统筹与规划,成立专业的大修公司组建统一的集未来先进技术、应用技术、现场服务技术为一体的科研组织,成立资本运作部门,2023年2月,第14页,组织体系与管理机制各阶段的重点和迫切性,迫切度,重要性,高,低,低

8、,国际资本运营,科研体系整合,运营管理,维修专业化,成本领先,供应链战略合作,整合信息管理,采购管理,“十二”五,“十三”五,“十一”五,集团与下属公司关系,集团本 部组织与流程优化,人才培养,市场与营销,多基地运营与业主关系,多基地建设与业主关系,理顺产权准备上市,科研统筹与规划,2023年2月,第15页,“十一五”中广核急需解决的组织与管理机制问题,重要性,高,低,低,迫切度,“十一”五,集团本部组织与流程优化,集团与下属公司关系,人才培养,多项目建设与业主公司关系,采购管理,理顺产权结构做好上市准备,多基地运营与业主公司关系,整合信息管理平台,科研统筹与规划,市场与营销,运营管理,工程管

9、理,2023年2月,第16页,各阶段组织架构与管理机制设计要点,“十一”五,“十二”五,“十三”五,市场与营销母子公司管控关系集团组织架构优化成员公司相互关系科研体系统筹与规划人才培养内控体系建设采购管理工程管理运营管理信息管理整合财务管理与筹融资,科研体系整合维修专业化供应链战略合作,国际资本运营,2023年2月,第17页,中广核未来“十一”五期间组织机构和管理机制的设计要从以下12个维度提出解决方案,方案名称,市场营销,集团组织机构,科研体系,采购管理,运营管理,内控体系,人力资源,资本运作,信息化,建设,成员公司相互关系,工程管理,选择1,选择1,选择1,选择1,选择1,选择1,选择1,

10、选择1,选择1,选择1,选择1,选择1,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择2,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,选择3,在方案设计过程中，对每一个维度都充分考虑其制约因素的影响各维度的备选方案都充分考虑其可行性要充分考虑各整体方案不同维度之间的相互影响和协同效应备选方案的提出，要本着持续改进的思路，而不是变革的思路,母子公司关系,2023年2月,第18页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要业务职能备选设计方案综合备选方案评估实

11、施方案,2023年2月,第19页,集团组织设计方案-管控模式分析,财务控制型,战略指导型,操作指导型,业绩目标,业绩目标,业绩目标,实现路径,实现路径,运营操作,仅控制分、子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。,作为战略规划中心，要求统一配置战略资源，提高公司运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度控制。,不仅控制财务，还会干涉日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。,2023年2月,第20页,集团组织设计方案-管控模式选择标准,控股公司,参股公司：,董事会+议案审议（最小操作成本）,2023年2月,第21页,集团组织设计方案-管控模式分析

12、,集团总部：人力、财务、战略、监控,财务控制型,战略指导型,操作指导型,核服公司银创公司实业公司,运营公司工程公司设计公司能源公司,财务公司新合资公司,我 们 的 初 步 观 点,2023年2月,第22页,集团组织设计方案-组织架构,核心主业,非核心主业,辅助配套,核心主业体现了中广核的战略主导：规模+技术！,层级设置则为未来的组织调整和考核提供了基础依据。,战略要求,管控要求,2023年2月,第23页,集团组织设计方案-层级设置,2023年2月,第24页,说明,围绕战略和管控要求形成的主业将锁定在运营、工程、设计三大核心进行，其中设计公司将以三级公司的形态存在；非核心主业主要是支撑战略实施的

13、支柱性单元，针对某一特定的重点领域进行开拓和创新，并保障战略的顺利实施；辅助配套则主要是为其它成员提供日常服务或非主业的成员单位，譬如核服、实业等。,公司层级设置依照组织架构进行，以核心主业为一类公司，非核心主业为二类公司，辅助配套则归入三类公司，每一类别在行政设置上均往下半个级别。以此作为组织内部人力资源及其它政策实施的基础和依据。,2023年2月,第25页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要业务职能备选设计方案综合备选方案评估实施方案,2023年2月,第26页,集团本部组织及部门职能,中广核集团本部组织架构,先与标杆公司集团部门设置

14、进行简单的对照，具体的标杆借鉴见下文。,2023年2月,第27页,标杆公司集团组织架构分析-大唐电力,2023年2月,第28页,标杆公司集团组织架构分析-大唐电力,机构设置特征：,总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及国际合作和法律事务等相关工作；发展计划部的职能包含了规划计划、经营战略、生产经营、考核审查、立项可研等，不含合同管理，有利于精简机构、集中职能。市场营销部独立设置，有利于市场开拓和电价管理，同时提高了市场反应速度。其管控方式以独立运营公司形式运作，应用于区域化、多项目运营。,2023年2月,第29页,标杆公司集团组织架构分析-华能电力,2023年2月,第30页,标杆公司集团组织架

15、构分析-华能电力,机构设置特征：,总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；但国际合作部单独成立。集团下设水电开发部，兼有市场营销和安全生产的职能。其管控方式以区域分公司形式运作，利于区域统筹。其旗下的华能国际电力股份有限公司的组织架构最显著的特征是：分别设立了企业文化建设部、燃料部和市场开发部。,2023年2月,第31页,标杆公司集团组织架构分析-中电投,2023年2月,第32页,标杆公司集团组织架构分析-中电投,机构设置特征：,总经理工作部即办公厅，负责日常事务，及法律事务等相关工作；国际合作部单独成立。集团下设核电部，专注核电市场开发，这是其战略发展的需要。安全监督与生产

16、部及工程部均单独设立；集团下设预算委员会和审计委员会，管理和监督集团日常运作。,2023年2月,第33页,中广核集团的部门职能和改进方向,2023年2月,第34页,办公厅/公关宣传部,2023年2月,第35页,办公厅/公关宣传部,2023年2月,第36页,发展计划部,2023年2月,第37页,发展计划部,2023年2月,第38页,资产经营部,2023年2月,第39页,资产经营部,2023年2月,第40页,生产技术部,2023年2月,第41页,生产技术部,2023年2月,第42页,财务部,2023年2月,第43页,财务部,2023年2月,第44页,人力资源部,人力资源部,政策研究处,管理培训中心

17、,人事管理处,2023年2月,第45页,人力资源部,2023年2月,第46页,审计部,2023年2月,第47页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要业务职能备选设计方案综合备选方案评估实施方案,2023年2月,第48页,议案审计流程,对于全资公司，通过分级与授权有效提高决策效率，对于参股公司，仍然通过议案审议，但可以减少董事人数提高效率,2023年2月,第49页,审计管理流程,通过双向负责制保持了审计的独立性,2023年2月,第50页,预算管理流程,通过预算委员会的形式有效协调计划与财务的预算协调,2023年2月,第51页,资金计划制定流

18、程,通过信息技术的手段，有效防范资金风险,2023年2月,第52页,绩效考核流程,根据全面预算对下属公司进行个性化的评估与考核,2023年2月,第53页,人力资源培训管理流程,保持核电学院、大运营、工程、管理培训分层次的培训，集团进行协调,2023年2月,第54页,人力资源招聘管理流程,集团进行组织与协调，大工程、大运营、下属非主业公司具体实施招聘,2023年2月,第55页,集团本部合同审核管理,合理分配合同审核负荷,2023年2月,第56页,集团工程质量管理流程,分清集团与下属公司对质量管理的责任,2023年2月,第57页,安全运营管理流程,分清集团与下属公司对安全管理的责任,2023年2月

19、,第58页,基地安全管理流程,2023年2月,第59页,科技管理流程,分清集团与下属单位对科研管理的责任,2023年2月,第60页,市场开发流程,对市场开发进行统筹管理,2023年2月,第61页,外事管理流程,对外事进行统筹管理,2023年2月,第62页,集团、工程、业主与大运营公司间的关系（1）,业主公司,工程公司,运营公司,集团,母子公司产权关系,母子公司产权关系,母子公司行政管理,合同关系委托承包,合同关系委托承包,市场运作模式,业主公司与工程公司执行监督1。参加招标、议标与前期谈判并审核金额较小的合同2。参与设计、监造、安装3。参与运营调试4。超过预算的财务授权委托集团公司与业主公司重

20、点、例外管理1。核岛、常规岛，BOP不超过10个的大型设备采购合同审议2。设计咨询合同审议3。核岛土建合同，核岛、常规岛、BOP安装合同审议业主公司与运营公司委托管理1。执照申请、职业卫生、环境、装料申请等委托2。安全、质保委托3。设计、设备采购、重大改造审查委托,2023年2月,第63页,业主/运营公司,工程公司,集团,母子公司产权关系,母子公司行政管理,业主运营模式,委托承包合同关系,集团、工程、业主与大运营公司间的关系（2）,运营/业主公司与工程公司委托/执行监督1。参加招标、议标与前期谈判并审核金额较小的合同2。参与设计、监造、安装3。调试/接受4。超过预算的财务授权委托5。执照申请、职业卫生、环境、装料申请等委托6。安全、质保委托7。设计、设备采购、重大改造审查委托集团公司与运营/业主公司重点、例外管理1。核岛、常规岛，BOP不超过10个的大型设备采购合同审议2。设计咨询合同审议3。核岛土建合同，核岛、常规岛、BOP安装合同审议,2023年2月,第64页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要业务职能备选设计方案综合备选方案评估实施方案,2023年2月,第65页,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,