上海大众财务管理基礎培训(98页).ppt

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1、2013上海大众财务管理基礎培训,-2012.12.03-,01-经销商财务管理基础概念,2,成为企业的“仪表盘”,在日常运营过程中财务如何做好管理层的参谋,一、企业管理层对财务工作的困惑 会计与财务的区别；业务部门抱怨财务部门太死板；财务部门提供的资料往往与管理层账务的情况不一致；企业管理层无法看懂财务分析报告；财务部反映的问题比较滞后；,财务部门的定位,二、财务管理工作理念,财务管理工作概念,财务工作手册,简单化,标准化,专业化,财务数据简要化重点问题突出化财务报告通俗化,财务人员业务化财务人员专业化,会计科目统一化会计核算规范化内部控制流程化,三、财务管理五大职能,创造财富,参谋,制动器

2、,仪表盘,线索,企业从上到下是否形成这种共识,建议权、知情权、参谋权、监督权、“决策权”,财务用资金与业务部门关系协调,服务与监督的关系,准确、及时、客观,四、作为公司的财务经理的主要职责,财务经理的定位,制定财务核算流程,对整个销售、售后业务进行监控管理,预算管理及资金安排,部门内部的管理及报表的审核工作,协调与公司各部门之间的服务与管理关系,内部控制概述,防止“仪表盘”偏差 经销商经营流程中财务内控盲点,4S店整车销售风险控制,4S店售后维修风险控制,汽车服务企业财务管理特性的再认识,1、内部控制的含义：内部控制是指企业内部建立的维护资产完整、保证会计信息及其他信息真实可靠，最终实现企业的

3、经营目标的有机控制系统。2、内部控制五要素：控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督,一、内部控制概述,二、建立企业内部控制应遵循的原则,原则,内 部 控 制 概 述,内部控制概述,防止“仪表盘”偏差 经销商经营流程中财务内控盲点,4S店整车销售风险控制,4S店售后维修风险控制,汽车服务企业财务管理特性的再认识,一、入库单抽单法二、车辆销售收款流程关键控制点三、车辆销售折让流程关键控制点四、车辆库存收发流程关键控制点五、车辆盘点流程关键控制点,4S店整车销售风险控制,内部控制概述,防止“仪表盘”偏差 经销商经营流程中财务内控盲点,4S店整车销售风险控制,4S店售后维修风险控制,汽车服务企业财务管

4、理特性的再认识,一、维修收款流程关键控制点二、维修工时折让流程关键控制点三、配件库存收发流程关键控制点四、维修工单、定损单管理五、维修单车成本核算体系,4S店售后维修风险控制,分摊管理费用,实际维修工时,实际领料数,收款、领料依据,收款凭证,通过单车成本核算，能反映不同车型的实际维修成本和毛利水平。,通过单车成本分析，制订合理派工措施，降低维修成本。,对存在的问题，制订整改措施，进一步寻找降低成本的途径。,反映,分析,提高,单车成本,维修单车成本核算体系,内部控制概述,防止“仪表盘”偏差 经销商经营流程中财务内控盲点,4S店整车销售风险控制,4S店售后维修风险控制,汽车服务企业财务管理特性的再

5、认识,1 确立财务管理在企业管理体系中的中心地位2 充分发挥财务部门的管理职能3 财务部门要把握好服务与监督的关系4 建立财务管理“标准化、专业化、简单化”体系,汽车服务企业财务管理特性的再认识,最佳现金持有量的确定最佳现金持有量的内容为了保证生产经营活动的正常运行，企业必须持有一定额度的现金。但是现金属于一种非盈利性资产，持有过多，会造成企业盈利水平下降；持有太少，又可能出现因现金短缺而影响正常生产经营活动的现象。确定最佳现金持有量实际上是要求企业在现金不足和现金过量的两难之中作出正确选择，找到两者的最佳结合点。,“仪表盘”的驱动因素-经销商资金使用模式及应用,成本分析模式资金周转模式因素分

6、析模式,最佳现金持有量的方法,经销商常见税务问题分析,容易忽视的“副仪表盘”,卖车送礼包、平时送保养维修上面赚小钱、实际赚大钱代办收入帐外处理,02-汽车经销商基础财务管理知识,21,课程目的掌握管理工作上需要用到的财务/会计相关报表的不同用途，以满足管理的需要。了解上海大众的报表的整个结构了解上海大众的财务政策及流程。会用这些报告去分析当前的状况和过去的业务绩效。会用这些报告中的关键业务比率去判断一项业务整个的财务实力。通过业务的财务结构来了解现金和资金如何流动。了解在管理营运资金状况上所采取行动的可能效果。评估财务结构对业务成长的影响。,22,汽车基础财务管理,课程安排主要会计报表损益表、

7、资产负债表、现金流量财务专用词汇和定义上海大众的经销商财务报表了解预算的规划营运资金管理业务成长的资金计划 重要的财务比率分析,23,汽车基础财务管理,无限责任独资企业Sole Proprietorship合伙企业Partnership有限责任有限责任公司股份有限公司,24,基本的公司结构,财务科目每年做一次审计完成后产生法律规定的格式和内容 需要被仔细检查和认证公开纪录,25,财务会计 vs 管理会计,管理科目每月或每季度做一次阶段结束后立即产生按适合自己的方式制定格式和内容只用于预估只供内部使用,损益表资产负债表现金流量表,26,基础财务报表,销售额XXXX减销售成本期初存货 xxxxx采

8、购 xxxxx期末存货(xxxx)人工费用 xxxxx总销售成本XXXX毛利XXXX管理费用XXXX税前利润XXXX,27,损益表结构,$,什么是-固定成本？-可变成本？,28,损益平衡,损益平衡,29,30,损益平衡,31,损益平衡,32,资产负债表结构,长期负债长期借款抵押贷款,股东权益股本资金保留盈余资本公积金,流动负债短期借款应付款项税金应计项目,固定资产土地/建筑物厂房/机器家具/设备车辆无形资产,流动资产存货半成品WIP应收款项现金预付款,资产,负债,33,资产负债表,34,资产负债表,横式,35,资产负债表,直式,活动4,任何时候，固定资产的价值都是预估价值。不论哪种折旧的方法更

9、具应用性，资产总的折旧费用是一样的。方法的选择仅会影响在这段时间内会计费用列支的分配。,36,资产负债表 判断与事实,库存滞销存货 Slow moving parts过时存货 Obsolescence半成品WIP应收帐款坏帐 Bad debts疑账 Doubtful debts,37,资产负债表 判断与事实,先进先出(FIFO)后进先出(LIFO)平均成本(AVCO)替代成本(CRC),38,零件库存的评估,先进先出(FIFO)后进先出(LIFO)平均成本(AVCO)替代成本(CRC),39,零件库存的评估,例如，系统可以把第四类归类为“在过去12个月里没有销售”，把第五类归类为“在过去24个

10、月里没有销售”。经销商管理层可以有制度规定第五类100%归为过时废料，第四类的50%作为滞销料。备抵金额是$10，000,40,滞销/过时库存的备抵政策,备抵坏帐/疑帐的调整活动和其他项目奖金的预提。该得但还没收到的奖金包括：酌量分配的-附带有相应条件，可导致於受到的金额变少或甚至没有根据特定目标支付根据预期的 100%预提预提一部分，以防止没有收到全部的数额只有当实际收到时才记录奖金数，不作任何预提这又是根据判断的操作方式。,41,应收帐款备抵调整,提供的信息期初现金（银行）的状况一定时期收到的现金（存到银行帐户里的现金）同时期的付款情况（签出的支票，固定订单的付费，直接借出的款项）期末的现

11、金（银行）状况,42,现金流量表,资产负债表汇总损益表部门损益表新车服务配件车身钣喷固定费用分摊表,43,上海大众经销商财务报表,44,上海大众经销商财务报表,ERA2Chart of Account-,内部管理报表-,给政府的报表损益表资产负债表股东权益变动表等等,上海大众Chart of Account-,上海大众经销商财务报表资产负债表汇总损益表部门损益表新车服务配件车身钣喷固定费用分摊表,分析报表销售服务配件,45,二手车库存备抵调整,$32,500 较低的成本或净实现价值来计算存货的价值,46,二手车库存备抵调整,经销商会在换购中购买的二手车提供“超额补贴”。清楚的换购政策是必要的，

12、这样赢利水平可以在新旧车交易间精确地反映出来。总体原则是：换购中的盈利机会应在二手车赢利报告中反映出来为完成交易，对新车毛利的让步都是可以的，但应在新车的毛利报告中反映出来当二手车作为存货时，对其确认和必须的修整工作应作为可接受的部分反映在价值中当二手车作为存货时，应调整为实际价值，通常它不等同于作为部分交易时的价格,47,二手车换购超额补贴,售出的新车$14,500成本价$13,200换购补贴$7,500换购的实际二手车价值$7,000需要修复以使换购达到零售标准$300二手车售出价$7,900,48,二手车换购超额补贴,为完成交易，对新车毛利的让步都是可以的，但应在新车的毛利报告中反映出来

13、,49,二手车换购超额补贴,换购中的盈利机会应在二手车赢利报告中反映出来当二手车作为存货时，对其确认和必须的修整工作应作为可接受的部分反映在价值中折让价应从$7,500 改为$6,700，以使车辆还包含修复费用，这样实际存货价值为$7,000,50,二手车换购超额补贴,51,将答复展示在活动挂图上，并准备回答其他代表提出的问题,您的团队-需要.,RAVANA 汽车国际,RAVANA 汽车国际,52,审阅财务报表和注释计算出比例，以支持你的观点总结主要问题，并说明可能性,Act-5,Review Checklist-Suggested,53,1.每年销售增长的百分比%是多少？2.毛利润和净利润增

14、长的百分比%？3.清偿能力和资产与负债比率？4.成本运作？问题？5.固定资产运作？6.库存运作？7.借方/贷方运作？8.有没有其他主要问题？如果要购买，你的团队值多少钱？,本年度 去年 前年,Review Checklist-Suggested,54,费用-电话费大幅增加私人电话等？-付款下降？为什么？-公司保险上升。为什么？-杂费、差旅费、娱乐等全部上涨！-广告、专业费用和会计费用上涨！培训费下降为什么？-清理费用为零谁负责清理，采用什么设备！-修理费用和设备租用费上升。为什么？库存Vs营业额-记住，如果COS上升25%，情况将更加糟糕新车存货周转?二手车存货周转?备件存货周转?,55,问题

15、总结几可能性,增长？实际上是下降（-12%），本年度无红利毛利润和净利润下降本年度税后发生亏损资金/权益收益率配称/长期借款还可以银行透支转为长期应收账款期？固定资产物业重新估价，进行贷款？流动资产Vs流动负债管理费用失控，本年度上升了19%存货周转情况变差。存货有错？,56,问题总结几可能性,价值？净值$1,186,053 平均利润$151,326但是你只对五年内的收益感兴趣=$750,000（$1,500,000=10 年+）取决于你是购买还是销售！,57,问题总结几可能性,什么是预算预算是对即将到来的一段时期的金钱计划的说明，一般都是一年（短期）。然而，长期预算提供了较长期间的指导方向，

16、例如：任务说明等(ie.大於 12个月).预算不应只是收入及支出，也包含资产负债及现金收支的估计企业产生信息的方法，用以衡量企业绩效如何进步及如何修正。Benchmarking的方法 预估与实际比,58,预算规划,为什么要做预算?协助达到所计划的目标协助勾画出各部门的财务责任鼓励个人及部门用标准的流程去检验及事先计划已增进对目标的有效沟通提供企业多方面的评估重点协助融资方及银行做出决定,59,预算规划,规划协调激励控制评估主动而非被动,60,预算的特色,设定任务，政策，目标，策略规划预算分析经销商需求判断预算中的每一项目谈判预算核可，强化，评估,61,如何作出有效的预算,62,预算规划的程序,

17、63,预算规划的四步基础,Step 1,Step 2,Step 4,Step 3,监视企业,设定财务目标,规划未来,决定目标,64,预算循环,规划评估,成效报告,现金预算,操作计划,资金需求,利润计划(收入及费用)资金需求预测现金预算预算资产负债 预测财务位,65,经销商预算,新车市场比率产品组合销售组合产品线目标平均毛利销售类别目标平均毛利贷款及保险活动,66,销售及毛利预算,二手车与新车销售量的关系服务部门的能力车辆整修政策批售政策销售类别目标的平均毛利,67,销售及毛利预算,维修服务维修工人数，学徒工人数销售组合可用的生产力人工成本毛利目标人工销售目标外包的销售及毛利维修工单内的配件销售

18、,68,销售及毛利预算,零配件市场预测与零售车辆数的销售关系毛利目标销售组合价格策略零件类别 分销商，批发商，经销商销售目标Number Sales/counter target每位员工销售目标,69,销售及毛利预算,过去销售数量经济及产业状况产品获利力资料市场调查定价策略广告及其他促销销售队伍的素质,70,预算信息收集来源,竞争信息季节性变化设施的能力长期销售趋势的预测维修品质，经验及可用的维修工Guesswork,变动成本与新车/二手车的销售有关销售人员的生产力目标，激励机制及奖励计划每辆车销售的费用 人员费用管理及人员组成的架构所有管理及员工的薪资的总和，包含间接成本总销售量的百分比 半

19、固定费用总销售的比率(或按部门别)固定费用预算期间的真实成本总销售的比率前期成本的变化,71,费用预算,利润计划(收入及费用)资金需求预测现金预算预算资产负债 预测财务位,72,经销商预算,营运资金需求（营运资金=流动资产 流动负债）流动资产流动负债总资金需求固定资产Fixed(and other)assets长期负债 比较现在实际营运资金与需求的营运资金的比较,73,资金需求预测,利润计划(收入及费用)资金需求预测现金预算预算资产负债 预测财务位,74,经销商预算,有效的现金预测步骤研究过去的现金流量来决定对先进的影响。只有成本引起真实的现金流动时才须考虑(例如：工资是现金的流出，而折旧对现

20、金就无影响)。决定所有现金项目收入及支出的时间整合在利润计划及资金需求预测中所记录的现金项目在可行的最短时间内，所有现金移动的时间表,75,现金预算,利润计划(收入及费用)资金需求预测现金预算预算资产负债 预测财务位,76,经销商预算,营运资金的来源,77,营运资金管理,78,营运资金管理,营运资金管理,本年零件销售额$500,000毛利$150,000存货成本$70,000,79,营运资金管理 零件库存周转指标,在达到尽可能高的库存周转率的情况下，同时也需要有充足的库存来保证满足客户的需求。为提高库存周转率，增加紧急订货(零件)或给于折扣，从而减少了能获得的毛利,80,营运资金管理 零件库存

21、平衡,过时存货备抵过时存货势必要影响毛利。为了不断监控库存周转率和毛利之间的相互作用，计算库存周转率应考虑存货值和过时存货净值VOR(Vehicle Off Road)/紧急订购按要求购买的存货不是真正属于存货项目，如果包括进去了，会使存货周转率显得比实际的要高。库存周转率的计算不应包括这些紧急订购货物的销售额。销售组合和销售折扣在追求高销售量而牺牲毛利的基础上，会使库存周转率显著提高。有效库存管理的关键在于通过达到一个良好的库存周转率来平衡销售量潜在影响毛利、实用性和营运资金的有效使用等之间的关系-这也帮助减少过时库存的风险。,81,营运资金管理 零件库存平衡,其它考虑因素,活动8-1,年销

22、售量 224库存量 28,82,营运资金管理 新车库存周转指标,存货周转率,存货期,83,营运资金管理 库存报酬率,84,营运资金管理 库存报酬率,活动8-2,一两个坏帐对你业务造成损害，可能比不上允许每个客户在应收帐款还款的期限多延后一个星期。借方管理指标这个指标也称“收帐期”，在大众公司称为“平均还款期(Average Period Credit)”,85,贷方控制与借方管理,营运资金减少了$230,000-$173,178=$56,822,86,贷方控制与借方管理,若平均借款天数缩短为49天，,活动8-3,三个“资金来源”的任何一个增加或固定资产减少都会引起现金的增加。就“流动资产”而言

23、，若库存、半成品或应收帐款能够减少，那现金增加得更快。同样的，在“流动负债”，若应付款项、应付税款、能够提高的话，短期借款就会变小。,87,维持流动性,营运资本控制指标零配件库存周转率零配件存货期车辆库存周转率车辆存货期车辆库存报酬率借款天数,88,维持流动性,活动8-4,89,企业成长的三种形式,内部来源：业务产生的利润股东提供外部来源：短期借款长期借款,90,资金的来源,获利率,资金流动率,保证适度流动率的情况下获得高的利润率高的流动率状况下保证适度的适度的利润率,91,投入资金报酬率,投入资金$1,500,000，希望除了第4年外资金流动率增加为5，其余每年保持相等的资金流动率，这种财务

24、状况下能从利润来获得业务成长所需的资金吗？,92,资金的来源,只考虑业务销售利润是远远不够的；我们需要制订出在业务过程中最有效使用投入资金的方案，这也就是说要关注投入资金的流动率。,93,资金的来源,活动9,94,经销商财务报表的重要财务指标,流动性分析指标,获利能力分析指标,效率/生产力分析指标,偿付能力分析指标,销售能力指标,流动比率=流动资产/流动负债速动比率=流动资产-库存/流动负债资产报酬率=利息税前收入/净运营资产毛利率=毛利/总销售额净利率=净利润/总销售额,95,经销商财务报表的重要财务指标,流动性分析指标,获利能力分析指标,应收账款周转率=年赊销额/应收账款平均收款期=365天/应收帐款周转率库存周转率=年库存销货成本/库存平均库存期=365天/库存周转率应付账款周转率=年购买值/应付账款应付账款天数=365天/应付账款周转率,96,经销商财务报表的重要财务指标,效率/生产力分析指标,负债权益比率=总负债/总权益长期负债资产比率=长期负债/总资产平均每月保本新车销量=固定成本/单车销售毛利该月人均销售收入-新车=销货收入/销售人数该月人均销售收入-维修=销货收入/售后服务人数,97,经销商财务报表的重要财务指标,活动-10,偿付能力分析指标,销售能力指标,谢谢！,