《执行》阅读指南.ppt

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1、1,“执行”阅读指导（二）,平安大学筹备中心 2003年5月,2,为什么要执行。不为人知的鸿沟 执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行执行的三要素。领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作人员的配置执行的三个核心流程。人员流程 战略流程 运营流程,3,第二部分：执 行 的 要 素（三要素）,4,第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,二、执行的方法,一、执行的理念,5,一、执行的理念(8-1),实事求是是执行文化的核心。（P55页）,坚持以事实为基础,6,“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白，而不虚伪造作，言行一致。做真正的表里如一。只有

2、真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下面具。（P67-68页）,了解你自己,一、执行的理念(8-2),企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。（P70页）,7,思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式（P74页）,运营型文化,一、执行的理念(8-3),8,行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明（P77页）,将奖励与业绩直接联系起来,一、执行的理念(8-4),9,针对这种情况，我建议大家应该把这句话奉为座右铭：真相高于和气（P86页）,积极开放的对话的

3、重要性,一、执行的理念(8-5),要想做到坦白，谈话就不能过于正式（P86页）,10,在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。（P92页）,要素三：绝对不能托付他人的工作-人员的配置,一、执行的理念(8-6),11,跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。（P106页）,跟进,一、执行的理念(8-7),12,他们完成任务的方式至少和他们“是否完成了这个任务”这个问题同样重要。在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给这个组织带来毁灭性的打击（P110页）

4、,不灭的真理,一、执行的理念(8-8),13,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,一、执行的理念,二、执行的方法,第二部分 执行的要素,14,然后我会尽可能地多会见一些员工,二、执行的方法(19-1),我会花上半个小时的时间告诉大家公司目前的发展情况。然后我会用一个小时的时间来回答大家的问题。从这些问题当中，我可以推断出工厂经理平时和大家的交流情况。如果根本没有人提出任何问题的话，这肯定不是一个开放的团体，如果人们不敢向我提出一些比较尖锐的问题，比如说：你今年拿多少红利等，那我们进行的肯定不是一次自由的交流。（P49页）,了解你的企业和你的员工案例：如何了解你的企业（P49页）,如果人

5、们说经理是一位非常讲求效率的人，我就会设法进一步加强他在这方面的能力。如果大家都认为他是一位不合格的经理，我就会亲自确认一下他是否还应该继续呆在现在的工作岗位上。而且我想看看他组建的团队，这样我才能提出一些正确的问题，从而对他的能力产生一个更为清晰更为深入的了解。（P48-49页）,如果我要去参观一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的议论，同时我需要亲自印证一下。,15,作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。（P52页）,了解你的企业和你的员工,二、执行的方法(19-2),16,你还可以与员工建立一种真正诚实的对话关

6、系。,讨论问题,二、执行的方法(19-3),这种讨论绝对不会损害你们之间的关系，因为在这种就事论事的讨论中，谁赢谁输并不重要，真正的关键是找到正确的解决方案。大家进行了激烈的讨论，并最终找到了解决问题的办法，这本身就是一件好事情。（P53页）,然后，你可以给他写张纸条，告诉对方“昨天的讨论非常有意义，我非常喜欢你开诚布公的态度。”,比如说你与某人进行了一场激烈争论，虽然彼此都不同意对方的做法，但你们还是最终通过某种方式 解决了问题。,17,在某位经理遇到麻烦时，威胁解雇是一种非常不可取的方法你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。（P53页）,如何对待后进员工,建立私人关系与魅力无关,你不一

7、定要魅力十足，也并不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的性格，但你需要表示出足够开放的胸襟和积极的态度。（P53页）,二、执行的方法(19-4),18,始终把实事求是的态度放在首位:,坚持以事实为基础,首先，你自己必须坚持实事求是；其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准（P56页）,坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度来看待自己的公司。（P56页）,二、执行的方法(19-5),19,确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,二、执行的方法(19-6),执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问

8、题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。（P58页）,20,在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。（P62页）,提高员工的能力和素质,二、执行的方法(19-7),指导者一定需要掌握提问艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。（P62页）,21,二、执行的方法(19-8),自我意识,只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。（P68页）,知道了自己的不足之处后，你就可以至

9、少从自己的同事那里寻求帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。（P68页）,22,自我超越,自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物，并能够始终如一地坚持自己的道德准则。（P68页）,二、执行的方法(19-9),23,在出现问题的时候一味理怨别人是没有任何意义的。恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。（P69页）,谦虚的心态使你直面自己的错误和不足。优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照依据。（P69页）,谦虚

10、,杰克韦尔奇认为,二、执行的方法(19-10),24,如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；,相互协作,相反，正确的做法是把在大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。（P85页）,二、执行的方法(19-11),25,如果有人提出一些你不同意的意见，你粗鲁地警告对方不要过于自大，在这种情况下，其他人就很难再有足够的勇气来对你的意见进行驳斥。,对待不同意见,而如果你告诉那个提出不同意见的人“好的，让我们仔细讨论一下你的意见，首先听听大家意见，然后我们再进行选择。”这时，提出意见的人就会受到更大的鼓励，而这次会议也就能取得更加

11、良好的结果。（P88页）,二、执行的方法(19-12),26,怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。（P101）,实干的人的特征,二、执行的方法(19-13),27,那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。（P102页）每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。（P103页）,激励别人,二、执行的方法(19-

12、14),28,领导者可以采用一对一的方进进行跟进（比如说我们在第3章讨论的迪克布朗的课后讨论会形式），也可以以小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于，在小组讨论的时候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论也加强了整个团队的凝聚力。（P107页）,跟进的方式,二、执行的方法(19-15),29,每次会议结束后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些

13、人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），我建议你千万不要批准这个项目。（P107页）,跟进的内容,二、执行的方法(19-16),30,一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。（P107页）,跟进,二、执行的方法(19-17),31,在进行面试的时候，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。接着你需要了解他们在以往和当前的工作中所取得的成就，他们思考问题方式，以及他们工作的动力来源。（P108页）我首先关注的是一个人对于执行的热情。应聘者是否会因为完成一

14、项任务而激动万分，而不只是满足于无谓空谈？他是否能够从学生时代起就全身心地投入到自己所做的每一件事情当中？他在哪所学校就读并不重要，关键是他在学校里表现如何？他在过去的学习和工作中取得了哪些成绩？他是否喜欢具体的执行工作，还是只是停留在对一些战略或理念性的东西夸夸其谈的层面上？他是否能够详细描述出自己曾经在以往的工作中遇到了哪些困难？他是否能够描述出在以前的工作中，他的同事起到了什么样的作用？他是否有能力说服和召集其他人共同完成一项艰巨的任务？（P108-109页）,面试方法,二、执行的方法(19-18),32,正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够

15、始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？（P112页）在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。（P113页）,评估的方法,二、执行的方法(19-19),33,第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,二、执行的方法,一、执行的理念,三、执行的内容,34,三、执行的内容(8-1),在下面列出了领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一个要素：（P47页）,领导

16、者的七条基本行为,了解你的企业和员工,坚持以事实为基础,确立明确的目标和实现目标的先后顺序,跟进,对执行者进行奖励,提高员工的技能和素质,了解你自己,35,每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。（P61页）,三、执行的内容(8-2),对执行者进行奖励,36,无论喜欢与否，你都要面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中出现的分岐。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题（P65页）优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己

17、的长处，改正自己的缺点（P66页）,了解你自己,三、执行的内容(8-3),37,如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改进了。（P67页）对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。（P67页）,三、执行的内容(8-4),了解你自己,38,EDS还把员工个人的行为表现考虑到了奖

18、励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的EDS商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。（P78页）,三、执行的内容(8-5),将奖励与业绩直接联系起来,奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。（P79页）,39,6000集营销管理视频免费给你培训或,一个营销管理视频网站，里面的视频资料全都可以免费观看和下载的，列举一部分：完善培训体系提高企业核心竞争力企业新晋员工职业化训练教程飞人乔丹教你如何利用团队精神成为NO.1调整员工心态改善工作态度名家论坛：战略管理企业选人方法与心理测量技术零缺陷现

19、代质量经营新思维 业务员教程训练更多免费营销管理视频在：或,40,大多数人都知道自己组织里的某个人并不能胜任他的工作，却一直在这个岗位上待了很多年。出现这种情况时，我们会发现通常的原因就是这个人的上司没有足够的勇气让他离开。（P96页）,三、执行的内容(8-6),勇气的缺乏,41,人才培养正是一家公司生存和发展的基础，所以公司要学会为这些人提供适当的机会（比如说让他们从事不同的工作，从不同的人那里学到经验，并对他们的工作给予坦率的评价），提供指导、教育和培训。（P99页）,人才培养,三、执行的内容(8-7),42,真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些人通常非常实干，而且能够从完成一项工

20、作的过程中得到巨大的满足。对于这种人来说，成功的经历越丰富，他们的能力也就变得越强。（P100页）,真正的强者,三、执行的内容(8-8),43,第二部分 执行的要素,四、好的与不好的执行的区别,三、执行的内容,二、执行的方法,一、执行的理念,44,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-1）,那些真正优秀的经理却会多少产生一种失落感。他们会问自己：“领导到底来干什么了？”在领导来访之前，他们已经做好充分的准备去回答一些尖锐的问题高素质的下属喜欢回答这样的问题。因为这样才能显示出他们是多么地了解自己的企业。领导者走马观花式的巡查会让这样的人感到泄气，因为他们甚至都没有机会展示一下自己，给领导留

21、下一个好印象当然，这样的领导也不会给他们留下什么好印象（P48页）,了解你的企业和你的员工,45,当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候，对方总是对自己的强处夸夸其谈，而对自己的弱处却总是讳莫如深。（P55页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-2）,报喜不报忧,有些领导者甚至会主动为那些业绩不佳的员工创造新的工作岗位，结果，整个组织陷入一片混乱，大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向（P77页）,无原则的奖励,46,布朗建立了一套新的系统，从而将所有的执行人员都按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应的奖励。这就像杰克韦尔奇在通用电气建立的“活力曲线”，通过

22、这条曲线，他成功地将员工区分为A、B、C三个等级。（P78页）,奖励与业绩,但如果能够做到评选公正，并同时给予那些等级较低者一定解释的话，一次评选就会实际上成为一次很好的对员工进行指导的机会，它能够帮助那些业绩不佳的员工进行改进，并最终在整个组织内部建立一种更加注重结果的文化。（P78页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-3）,47,我发现甚至在许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的诺言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。（P81页）,四、好的执行与不好

23、的执行之间的区别（10-4）,错误的决策,48,正式的谈话和演示通常都没有留下很大的讨论空间，而非正式的谈话则是非常开放的，它鼓励人们提出问题，鼓励大家进行批判性的思维，并更多地表达自己当时的真实想法。在正式的、等级清晰的会议当中，掌握权力的人可以轻而易举地扼杀一个很好的创意。但非正式的讨论却会鼓励人们相互评价自己的想法，在这个过程中相互改进，并最终达成一致的协议。在很多情况下，许多听起来很荒谬，实际上却能给公司带来突破性进展的创意都在非正式的谈话中被激发出来的。最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。在会议结束的时候，人们都会就每个人的任务以及完成时间达成共识。因为这本身就代表了他们

24、的意见，而且在这种情况，他们也就更加愿意对结果负责。（P86-87页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-5）,积极开放的对话的重要性,49,我发现成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。（P90页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-6）,差别,50,而在很多情况下，企业在进行人员评估时所参照的都是错误的标准，或者这些评估人员会在评估的时候对领导者喜欢的某位员工大加赞赏。这种事情经常发生，你可能就听说过这样的话，“鲍勃是个很优秀的领导，他非常善于激励下属，演讲极富煽动性。他为人和善，与同事们相处得很好，而且他还非常聪明”。而领导者并不关心鲍勃所承担

25、的某项工作的完成质量。事实上，常常连他自己都不知道这项工作的具体要求是什么，更没有去尝试用三或四个标准来定义某个工作岗位而这些标准恰恰是该岗位的基本要求。（P95-96页）,知识的缺乏,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-7）,51,而杰克韦尔奇则显得不够尊敬、心直口快、常和人争得面红耳赤，在别人看来，这是一个专门爱和上司抬杠的家伙。但当时里奇纳多琼期却认为通用电气已经到了必须实行变革的关头，而聪明、做事总是力求尽善尽美的韦尔奇正是领导这场变革的绝佳人选。（P99页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-8）,通用电器的做法,52,一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系

26、。在很多情况下，那些非常善于执行的人可能并不擅长与人沟通。但如果你希望为自己的组织建立一种执行文化的话，你就必须选择这种人。（P100页）,善于执行,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-9）,53,指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。但如今能够名副其实的合格领导者又有多少呢？有些领导会竭尽全力地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性。还有些领导遵从的是微观管理的哲字，他们总是不相信别人的能力，很难相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作。事无巨细，这种领导总是要亲自做出决策，所以他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面。还有一些领导则会完全把任务交给下属，他们遵从放任自流的哲学，敢于让下属享有充分的自主。他们所做的只是对当前的形势进行一番分析（有时这种分析甚至抽象到了肤浅的地步，）然后把寻找解决方案的任务完全交给下属。这种人并没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。（P105页）,四、好的执行与不好的执行之间的区别（10-10）,善于执行,54,第三部分待续,