管理学发展历程专题讲座PPT.ppt

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1、2023/2/18,1,管理学进展,2,2023/2/18,目 录,第一篇 理论基础第二篇 管理学发展动因与规律第三篇 管理模式与管理技术第四篇 尚待解决的问题第五篇 企业管理典型案例,2023/2/18,3,第一篇 理论基础,4,2023/2/18,管理学理论体系,类别,理论体系,宏观经济,营利组织管理,非营利组织管理,区域经济经济政策国际经济关系产业结构,企业经营战略金融管理服务管理交通运输管理工程项目管理,公共管理教育卫生体育,哲理理论类,管理技术类 IE,SE,OM,管理模式,5,2023/2/18,管理学学科体系,6,2023/2/18,管理的概念,管理就是为在集体中工作的人员谋划和

2、保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境 哈罗德孔茨(Harold Koontz)管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 亨利法约尔(Henri Fayol)管理就是决策 赫伯特A西蒙(Herbert A.Simon),7,2023/2/18,“管理就是通过其他人来完成工作。”约瑟夫梅西(Joseph Massie)“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”小詹姆斯唐纳利(James H.Donnely,Jr.)“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系

3、统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”彼得F德鲁克(Peter F.Drucker),8,2023/2/18,综上，管理就是：为实现给定目标，在一定环境下，有效利用、配置给定资源（人、财、物、技术、信息）的过程。,9,2023/2/18,（1）有目标，有组织，在一定环境下，利用资源的过程（2）两重性科学性社会性（3）无最优解，只有满意解满意度准则,管理的特征,10,2023/2/18,广义是指规划Planning狭义是指实现目标的时间和空间的安排。计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定。,计划,组织,Organization,为实现给定目标，所设计体系结构，并安排相符的人员，使其具

4、有相应的权利、义务去共同工作。,Ordering,根据计划规定和运行的实际情况所作出的决策，有决策的意思。战略决策、战术决策、执行决策,指挥,协调,Coordination,在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神Team Work,控制,Controlling,为实现目标所做的调整与决策等措施,管理的职能,11,2023/2/18,企业管理原理,1、经营原理（1）企业使用价值的实现，包括：经营战略、市场营销、产品开发、生产、供应、组织与人事、财务等（2）特点：开放式系统，追求效益（3）基本思维：,提高企业效益的途径：Q，P，C,企业对产品负责、社会负责、职工负责,hyf:企业，以满足

5、社会需要并获得赢利为目的，享有一定经济权利，并履行一定的经济义务。实行独立经济核算的商品生产者和经营者。是社会形态的基本细胞。企业的基本特征：1、经营原理独立经济实体自主经营，自负盈亏具有自我改造与发展能力经济权利。履行一定经济义务，法律形式。,12,2023/2/18,案例丰田公司的经营思想：为人类造福，为社会及社区福利与进步作出贡献；企业要赢利：利润=收入-成本,13,2023/2/18,S,Q0,Q1,T,当Q1-Q0 0，负效益当Q1-Q0 0，正效益I=f(T,V,Q0,L),A,B,C,IC IB IA,2、生产原理,14,2023/2/18,（1）产品有形产品无形产品（2）产品生

6、命周期,（3）延长产品生命周期的方法 开发新功能 转移生产地点 加大宣传和营销力度,3、产品开发,15,2023/2/18,管理的基本问题,人、组织和管理是不可分割的整体，因此管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。,16,2023/2/18,基本问题之一：资源与资源配置,资源的有限性与管理产生,资料来源：丹尼尔A雷恩，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1986，p9,17,2023/2/18,管理活动与资源配置过程,18,2023/2/18,基本问题之二：人性假设,人性假设与管理学发展,19,2023/2/18,1、X理论,X理

7、论的主要观点和对应管理思想,20,2023/2/18,2、Y理论,Y理论的主要观点和对应管理思想,21,2023/2/18,3、超Y理论,超Y理论的主要观点和对应管理思想,22,2023/2/18,工厂效率与工作性质、组织与管理形式、不同工作者特点有关，因而“应根据工作性质、组织成员特点而定，需要具有一定弹性，一定应变能力”权变理论（Contingent Theory）,管理模式,试验对象性质,23,2023/2/18,4、Z理论,美国加利福尼亚大学教授威廉大内（日）出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。,Z理论的主要观点和对应管理思想,24,2023/2/18,几种人性假设反

8、映不同的时代背景，发展顺序符合需求层次论。人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。,25,2023/2/18,基本问题之三：组织模式的选择,组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。因此组织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。,26,2023/2/18,1、古典组织理论,27,2023/2/18,28,2023/2/18,29,2023/2/18,30,2023/2/18,2、现代

9、组织理论,31,2023/2/18,32,2023/2/18,33,2023/2/18,组织结构演变过程,3、组织的基本形式,34,2023/2/18,（1）直线制(Line-system)条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。,特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。每一指挥者要懂得各种联结。缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。在发达国家，只在小企业中才采用。,35,2023/2/18,（2）直线职能制,直线管理人员对下级发布命令，指令职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻 直线管理的指示、意图，起参谋作用。,职能管理人

10、员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。应用较为广泛。,36,2023/2/18,直线职能式组织特征概括,资料来源：Adapted from Robert Duncan，“What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provides the Answer”Organization Dynamics(Winterl979)：429,37,2023/2/18,（3）矩阵组织,把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，

11、即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。西方著作称之为“规划目标”结构形式。,适用条件：条件一 组织生产的产品复杂，涉及到多种熟练技术，技术不断更新和发展，产品需要多个职能部门的支持。条件二 产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力条件三 组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。缺点：人员受双重领导，常产生矛盾,38,2023/2/18,（4）事业部制事业部制是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。从材料购买销售

12、，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。是利润中心采用了分权制。,事业部是按产品（或按地区，或按顾客等）组成一个组织单位。,39,2023/2/18,40,2023/2/18,事业部式组织特征概括,资料来源：Adapted from Robert Duncan，“What is the Right Organization Structure?Decision Tree Analysis Provides the Answer”Organization Dynamics(Winter 1979)：431,41,2023/2/18,管理学主要流派,根据哈罗德孔茨论管理理论的

13、丛林（1961）再论管理理论的丛林（1980）到1980年止，管理学至少发展有十几个学派,侧重于效率-科学管理理论-一般组织管理理论-管理科学理论-流程再造理论,侧重于效果-决策科学理论-系统科学理论-战略管理-权变管理,侧重于人-人际关系学说-行为科学-企业文化-人性化管理,42,2023/2/18,根据哈罗德孔茨管理丛林理论，管理分析的各种方法主要包括：（1）经验法或案例法（2）人际行为法（3）集体行为法（4）协作社会系统法（5）社会技术系统法（6）决策理论法（7）系统法（8）数学的或“管理科学法”（9）随机制宜或权变法（10）明茨伯格的管理任务法（11）麦肯锡的7-S法（12）运筹法,4

14、3,2023/2/18,（1）经验法或案例法,特征与贡献 通过案例研究经验，鉴别成败的因素局限性 对于完全不同的情况并不试图去确定一些原则，由此限制了管理理论发展的价值。,44,2023/2/18,（2）人际行为法,特征与贡献注重人际行为、人际关系、领导艺术和激励的研究。以个人心理学为基础。局限性不考虑计划组织和控制心理训练不足以成为一名有效的主管人员,45,2023/2/18,（3）群体行为法,特征与贡献强调在群体中人的行为，以社会学和心理学为基础。主要研究群体行为模式。对大型群体的研究常称为“组织行为”局限性往往没有完整的整体管理概念原则、理论和技术。需要更紧密地结合组织结构设计，配备人员

15、、计划和控制,一个集体的研究,46,2023/2/18,（4）协作社会系统法,特征与贡献从事于把人际行为和群体行为两个方面引导到一个协作系统。把概念扩大到任何一个有明确目标的协作群体。局限性对于管理研究的范围过于广泛忽视许多管理概念、原则和技术。,47,2023/2/18,（5）社会技术系统法,特征与贡献技术系统对于社会系统具有巨大影响（个人态度与群体行为）着重在生产办公室业务以及在技术系统和人际之间具有紧密关系的其他方面。局限性只强调蓝领和低层的办公工作，忽视更多的其他管理知识,48,2023/2/18,（6）决策理论法,特征与贡献强调决策的制定，作决策的人或群体以及决策过程。一些研究把决策

16、看作研究企业活动的出发点。现在对研究范围已无明确界定局限性比起决策来，有更多的管理工作。在同一个时间，着重点既过于狭隘又过于广泛。,49,2023/2/18,（7）系统法,特征与贡献系统概念有广泛适用性。认识到研究一个组织和许多子系统内的计划组织和控制的内部关系的重要性。局限性各系统与子系统的内部关系的分析以及组织同其外部环境相互关系影响的分析。几乎不能考虑新的管理方法,对外部环境开放,50,2023/2/18,（8）数学的或“管理科学”方法,特征与贡献管理工作被看成是数学过程、概念符号和模型，把管理看成纯粹的逻辑过程，用数学符号和数学关系表示。局限性首先要建立数学模型，而管理工作的许多方面不

17、能模型化。数学只能说是一种工具，很难说是一种学派或一种管理方法,是,否,E=F(Xi,Yi),51,2023/2/18,（9）随机制宜方法或权变法,特征与贡献管理实务取决于环境。该理论认识到已知的解决方法对企业行为模式的影响局限性管理人员早已体会到没有一种可以普遍适用的最佳方法难于确定所有的权变因素及其关系，原因在于这些关系可能是非常复杂的。,52,2023/2/18,（10）管理任务法,特征与贡献最初研究是对由5位总经理组成的观察对象进行观察，在此基础上确定主管人员的十项任务合并为三类：人际关系的信息的决策的任务局限性最初的样本很小，有些活动不属于管理的范围。活动实际上就是计划、组织、人事、

18、领导和控制。一些重要的管理活动却未加考虑（如主管人员考核）,53,2023/2/18,（11）麦肯锡的7-S法,特征与贡献7-S即：Strategy,Structure,Systems,Style,Staff,Sharedvalues,Skills局限性虽然这家富有经验的公司现在采用7-S结构体系，它类似于1955年以来由孔茨等发现的这一有用体系，在肯定其实用性同时，应指出其所用专有名词不确定，并且对问题也没有进行深入讨论,54,2023/2/18,（12）运筹法,特征与贡献把其他领域和管理方法的概念、原理、技术和知识汇聚到一起，旨在发展实用性的科学和理论。这一方法对管理知识和管理职能加以区分

19、，并围绕计划、组织、人事、领导和控制五项管理只能制定出分类体系局限性没有象有些学者那样把“代表”或“协作”看成是一种独立的职能。例如，协作是管理人员的本质并且是管理工作的目的。,55,2023/2/18,科学管理（工业工程）,经济学,社会科学,TQC,CIMS,管理学丛林,管理学发展规律管理学体系 哲理 技术问题中国管理学发展问题中国管理学发展模式,中国（1980）,2023/2/18,56,第二篇 管理学发展动因与规律,57,2023/2/18,组织理论研究的演进途径：,古典组织理论(古典理论20年代),组织行为学(组织行为40年代),组织社会学(社会技术系统60年代),领导科学(经理角色7

20、0年代),组织文化(企业文化80年代),学习型组织（？）(组织学习90年代),58,2023/2/18,管理方式方法研究的演进途径：,科学管理原理(泰勒10年代),行为科学(梅奥30年代),管理科学理论（OR SE）(伯法50年代),决策理论(西蒙60年代),生产管理、信息管理方法(70年代),BPR、虚拟企业、SCM(90年代),59,2023/2/18,经营理论研究的演进途径：,厂商理论(20年代),产业组织(贝恩40年代),市场学(科特勒60年代),消费者理论(70年代),策略学（战略管理）(企业文化80年代),战略意图(Hamel，Prahalad 90年代),60,2023/2/18

21、,1、发展动因,科学技术、生产力发展以及社会经济形态是管理产生和发展的三大动因。在三大动因的共同作用下，管理科学不断吸收新的科技成果而实现创新和累积，从而实现不断发展。,61,2023/2/18,自然经济,商品经济,科技,生产力,经济形态,1910,2000,奴隶社会封建社会,资本主义、社会主义,共产主义,200年差距,作 坊 式生 产,自然经济,大量流水和 成批生产,多品种 小批量,商品经济,产品经济,蒸汽机,电 动 机,计算机,1900,1980,产品经济,科学管理，系统管理，现代管理,计划经济,科学管理 系统管理 现代管理,t,传统管理,中国,62,2023/2/18,（1）管理科学产生

22、于一定的的社会经济条件下 1910s的社会环境，提供了科学管理（工业工程）的沃土：科学技术：20世纪初进入电动机时代 生产力：福特生产线 经济形态：18-19世纪完成工业资本积累,63,2023/2/18,它反映了三个问题：科学管理产生于制造企业现场管理：管理科学的研究首先从微观开始科学管理解决了如何提高生产率、降低成本 效率与成本问题是企业最基础的问题，必须首先解决科学管理产生于商品经济环境下,64,2023/2/18,（2）管理发展具有顺序性 科学管理 系统管理 现代管理（3）管理没有过时的概念，只有适不适合的问题,65,2023/2/18,中国的两元经济形态,2、两元经济与错差分析,66

23、,2023/2/18,我国企业在科学技术、生产力、经济形态三个方面都与国外存在差距，并且这种差距不是平衡发展的（错差）。,67,2023/2/18,20年,20多年,200年,种类,科技,生产力,商品经济,1800年,2000年,时间,发达国家水平,68,2023/2/18,多年来，我们在管理引进上付出的努力和收效不成正比的原因：企业管理基础积累的水平（第六个烧饼的理论）商品（市场）经济仅是初级阶段,企业在机制上不适应。,69,2023/2/18,这个错差直接影响到了我们在观念上和体制上的进步。如果不认识和解决这个差距，我们的企业在高新经济时代的竞争中将很难摆脱受剥削的地位。,70,2023/

24、2/18,3、管理科学发展规律研究,t,1911,1980,71,2023/2/18,（1）管理发展的阶段性过程不可省略 过程可以加速 美欧100年 日本、台湾、韩国50年左右,劳动密集 科学管理 资金密集 系统管理 知识密集 现代管理,劳动密集 资金密集 知识密集 科学管理 系统管理 现代管理,中国现状：并行发展,西方发达国家,72,2023/2/18,（2）中国管理的复杂性,模式的不可复制性：管理模式的创新：TPS、CIMS、动态联盟、海尔、科龙模式、邯钢模式 管理技术与管理模式的互动管理累积性管理基础的提高 竞争力提高新经济时代的需求多层次性 传统与现代并存,（3）创建中国的管理科学理论

25、与应用体系任务艰巨,73,2023/2/18,4、IE是支持管理累积实现的基本管理技术,工业工程（IE）是对有关人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和实施的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技能，并且运用工程分析和设计的原理和方法，对上述系统可能获得的成果予以确定、预测和评价。,74,2023/2/18,简单地说：工业工程是关于设计的技术工业工程是关于改善的技术工业工程是关于创新的技术工业工程是关于评价的技术,75,2023/2/18,工业工程的作用与功能:,低成本高效率实现企业目标实现企业管理创新工业工程在美欧、日、韩、港、澳台等工业化发展进程中起到

26、过重要作用工业工程与管理积累与创新 台湾清华大学的陈茂生教授的比喻（如下图）,76,2023/2/18,将生产力比作水桶中的水(D)，专业工程技术比作水桶的一个耳子(A)，而工业工程应是另一个耳子(B)，C为管理。管理目标是多提水，但如果缺乏工业工程，水桶只有一个耳子(A)，技术上再下功夫，最多也只能提出半桶水，不可能提满水。,工业工程技术、管理目标与专业工程技术关系,A,D,A,B,D,C,C,77,2023/2/18,推论:泰勒制及后来发展的工业工程是经济发展过程中实现管理现代化所不可缺少的内容与阶段。,78,2023/2/18,无论是在买方市场或卖方市场的环境下，管理的基础、效率、成本始

27、终是企业竞争的资本，这个积累过程不能省略，它是企业提高竞争力的基础，而工业工程是支持企业管理目标实现的哲理和技术手段。西方是按此规律走过来的，日本、台湾、韩国、香港是这样走过来的，中国也不可能例外。,79,2023/2/18,工业工程技术体系：,（1）专业理论基础经济学管理学系统工程学社会科学,80,2023/2/18,（2）专业技术体系设计改善类：工作研究、设施规划、物流管理、组织设计、人机工程等控制管理类 生产设计与控制、质量控制、成本控制、信息管理等分析评价类 工程经济、市场预测、统计回归、可靠性工程等,81,2023/2/18,IE应用过程:,82,2023/2/18,以美国为代表的西

28、方管理创新模式：技术设计型管理模式（如图）,5、两种管理创新模式,83,2023/2/18,以日本为代表的东方管理创新：技术改善型管理模式,84,2023/2/18,美国企业科学管理和IE基础雄厚 泰勒的管理思想开始就是强调以工程技术为基础来规划设计企业的资源（包括人的行为），以计划、控制为手段的来实现企业的高效率、低成本的经营运作，实现企业目标。,85,2023/2/18,日本的成功:先进的工业工程与管理技术与企业实践相结合 进行本土化改造 强调员工的主观能动性 从改善入手工业工程为技术支持的连续改善以消除浪费,86,2023/2/18,经验与结论 IE是实现管理积累和创新的基本手段。企业应

29、用先进技术必须依靠IE从管理基础的改善和积累入手，才能取得预期效果。,87,2023/2/18,中国企业管理创新参考模式,IE,设备物料产品,经营运行,高效率,低成本,计划,控制,规划,设计,企业目标,企业,人 力 资 源,信息化与信息系统,引导,创新,改善,创新,机制创新,管理创新,2023/2/18,88,第三篇 管理模式与管理技术,89,2023/2/18,管理模式与管理技术的关系,管理模式,社会,环境,人文,科技,目标战略途径与措施整体行为,企业文化,管理技术（IE）,TPS、CIMS、邯钢、海尔,企业竞争力,90,2023/2/18,管理模式的特征,创新性累积性 建立在一定管理基础之

30、上，通过管理累积实现 管理思想引导 管理技术学习应用,91,2023/2/18,当前管理科学发展的环境与动因分析,（1）IT的应用 竞争方式的变化全球竞争环境的变化竞争目标的改变管理思维与管理创新模式的变革（2）产业结构调整 服务业逐渐成为主导经济部门（3）人性理念的回归 以人为本（4）环保意识与可持续发展,92,2023/2/18,战略发展趋势,1、企业内部集成向外部延伸：经营管理、市场研究、投资决策、采购供应2、向流通、商贸领域延伸：动态联盟、网络制造、SCM等 依托商贸自动化以及电子商务等流通领域信息化的工作成果。,2023/2/18,93,管理理论与管理模式的新进展,2023/2/18

31、,94,学习型组织,95,2023/2/18,学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实践（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。,96,2023/2/18,学习型组织的五大修炼,第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）第四项修炼：团队学习（Team Learning）第五项修炼：系统思考（Systems Thin

32、king）,97,2023/2/18,五项修炼之间的关系：,张力,核心,基础,98,2023/2/18,学习型组织的定义 以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。,学习型组织内涵与特征,99,2023/2/18,(1)学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织(2)学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织(3)学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织,100,2023/2/18,学习型组织的特征:（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组

33、织由多个创造性个体组成（3）善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习（4）兼学别样,101,2023/2/18,学习型组织的特征:,（5）扁平式结构（6）无边界行为（7）自主管理（8）员工家庭与事业平衡（9）领导者的新角色,102,2023/2/18,传统组织与学习型组织的比较,103,2023/2/18,传统组织与学习型组织的比较（续）,104,2023/2/18,五、学习型组织的策略模式,（1）快速策略（2）培育策略（3）转换策略 一个组织要能够顺利转型成学习型组织，则必须在个人、团队及组织学习三方面加强管理。,2023/2/18,105,业务流程重组（BPR）,106,2023/2/1

34、8,1、什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer&Champy,107,2023/2/18,业务流程重组的辨析,BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单

35、地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品,108,2023/2/18,2、进行业务流程重组的动因,顾客Consumer,竞争Competition,变化Change,如何满足顾客需求,如何快速响应变化,如何适应残酷竞争,大就是好,大规模工业化时代,管理成就：专业化分工组织分层制,“3C”时代,现代企业已进入“3C”时代,109,2023/2/18,工业时代管理模式在“3C”时代的不适症,管理效率,客户服务,信息沟通,工作流程,组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；,管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；,信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机

36、延误；,流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；,110,2023/2/18,3、什么时候开展业务流程重组,处于不同阶段的企业应选择不同的时机实施BPR,需要实施BPR的三类企业企业身陷困境，处于背水一战的状态企业目前情况尚可，但可能会陷入困境目前业绩良好同时希望将对手远远甩开,实施BPR的时机：出现生存危机，员工配合意愿强，愿意为BPR承担分外的工作主要竞争对手有较大的进取动作发现BPR可以带来远高于业内平均水平的运作能力,111,2023/2/18,4、怎么开展业务流程重组,BPR的一般过程,计划和启动,调研与诊断,重新设计,方案实施,后期工作,概念准备组织准备,

37、标杆研究内部调查专家会诊,设计备选方案方案评估方案审批,试点调整推广,配套改革周期性评估持续改进,112,2023/2/18,综合多种信息并对流程再造形成共识,113,2023/2/18,在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持,战 略,信 息 系 统,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,114,2023/2/18,5、如何获得流程重组项目的成功-BPR实施成功的关键因素,因地制宜，量体裁衣,循序渐进，逐步实施,以客户和业务需求为导向,BPR实施成功,改革与发展紧密结合,领导亲自抓,抓住重点，解

38、决关键问题而不是面面俱到,115,2023/2/18,明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与缜密的实施策略有效的项目组织及管理主动的变革管理,成功的要点,业务流程重组实施的要点,116,2023/2/18,BPR的陷阱,低估转向流程导向模式所需要的变革,BPR与组织的主要目标分离,不会走就想跑,计较名称,以IT为先导,而不是作为BPR的固化手段,期望过高,对新流程不做试点就肓目推广,不着重于关键要解决的问题,为BPR而BPR,117,2023/2/18,实施BPR的风险与防范,实施BPR的风险生产不稳定发展速度下降员工士气消沉人力资源管理成本上升企业的近期利润不足,变革夭折或失败！,风险防范

39、措施正确把握重组的条件和时机正确选择要重组的流程和环节重视自上而下的领导和自下而上的变革正确理解和发挥IT的作用配套改革要跟上,2023/2/18,118,丰田生产方式/精益生产（TPS/LP）,119,2023/2/18,1、TPS管理模式 TPSJIT 目标：企业为社会进步造福，永远满足顾客提出产品与服务。为此，企业必须创造利润,利润收入成本,120,2023/2/18,2、TPS的技术体系,121,2023/2/18,122,2023/2/18,2023/2/18,123,现代集成制造系统（CIMS）,124,2023/2/18,1、计算机集成制造系统 美约瑟夫哈林顿博士，1973年提出

40、，内涵是借助计算机，将企业中各种与制造技术有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。其基础是：企业中各个部门，包括市场分析、经营管理、工程设计、加工制造、装配、仓库管理、质量管理、售前售后服务等，是一个不可分割的整体，需要统一考虑。整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递、加工处理和利用的过程。,125,2023/2/18,CIMS结构,经营集成,信息集成,物理集成,（管理）,（生产）,126,2023/2/18,特征快速处理生产过程的一切活动信息管理效率与经营效率高灵活地对市场反应低成本、高效率、周期短,127,2023/2/18,2、现代（Contemporary）集成制造系

41、统 863/CIMS主题根据我国国情提出来的新理念。CIM是一种组织、管理与运行现代制造企业的理念。结合五种技术：传统制造技术、现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术，集成三种要素：人/组织、经营管理与技术三要素实现三流优化运行：信息流、物流和价值流三流实现竞争目标：PTQCSEK，进而提高企业的柔性、健壮性和敏捷性，使企业赢得市场竞争。CIMS是基于CIM理念构成的数字化、信息化、智能化、绿色化、集成优化的制造系统；是信息时代的一种新型管理模式。,128,2023/2/18,现代集成制造系统体系图,129,2023/2/18,在“有限目标，突出重点；结合国情，鼓励创新；应用导向，示

42、范带动；市场索引，促进产业；加强交流，重视合作；规范管理，精建队伍”的工作原则指导下，立足国情，创新发展，从早期的以信息集成为特征的“计算机集成制造系统”开始，发展到以信息集成和企业优化为特征的现代集成制造系统，走出了一条具有中国特色的CIMS之路，并在国际上取得了一席之地。,130,2023/2/18,3、制造业信息化工程（MIE）的基本体系与关键技术,设计数字化,管理数字化,生产过程数字化,制造装备数字化,企业数字化,2023/2/18,131,大规模定制生产（MC）,132,2023/2/18,大规模定制的产生,新市场竞争需要满足顾客个性化需求未来的冲击（Alvin Toffler，19

43、70）提出一种以类似于标准化或大批量生产的成本和时间，提供满足顾客特定需求的产品和服务的生产模式的设想。未来的理想生产方式（Stan Davis,1987）首次将这种生产方式称为大规模定制生产大规模定制企业竞争的新前沿(B.Joseph Pine II,1993)完整描述了大规模定制的内容,133,2023/2/18,大规模定制生产：是指完全以顾客的需求为中心，大规模地生产单个顾客需要的产品和开展相应的企业活动。它是一种崭新的企业经营管理模式，试图把大规模生产的低成本和定制生产以客户为中心这两种生产模式的优势有机地结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求。典型案例：戴尔

44、,134,2023/2/18,大规模定制生产的分类,135,2023/2/18,MC的关键是有效地推迟产品供应链中预测生产和定制生产的分离点，即尽可能地将分离点推向顾客。因此，MC的基本思想是：将定制生产的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为大规模生产方式。,136,2023/2/18,MC与大批量生产方式的比较,137,2023/2/18,MC的五要素,正确把握客户需求建立模块化、可重组的生产系统和生产过程开发模块化、标准化的产品采用先进的信息技术（如PDM）培养高素质员工,138,2023/2/18,MC的关键技术,现代产品设计技术项目管理技术产品数据管理产品建模技术编码技术面

45、向MC的供应链管理技术可重组制造系统产品及过程的标准化技术等,2023/2/18,139,供应链与供应链管理,140,2023/2/18,1、供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手重的将供应商、制造商分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。,141,2023/2/18,142,2023/2/18,2、供应链管理,供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴关系、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地

46、。,143,2023/2/18,供应链管理涉及的领域,供应链管理涉及的领域,144,2023/2/18,供应链管理的特性,1.协同整合 所有供应链参与者(包括供货商、配销商、生产商、零售商等)彼此资源共享与信息交流，减少之间信息不对称的程度，降低不必要的浪费，提升经营的效率 2.非核心业务外包 供应链成员分工与核心能力界定，同时彼此间的作业与经营流程依各成员的核心能耐分工,145,2023/2/18,3.减少长鞭效应 增加供应链成员彼此之间互动的程度，使下上下游厂的资得以连结，做到实时的反应顾客的需求、市场的状况 4.实时、最佳化 透过电子化供应链管理，企业整合所有组装中心、厂区营运情况的全球

47、实时信息，以作出正确的决策，并藉此模拟情境，快速反应客户需求以达到983(98%的订单在3天内交货)，并降低全球库存的成本及风险,2023/2/18,146,敏捷制造与动态联盟,147,2023/2/18,1991年，美国里海大学在“美国21世纪制造战略报告”首先提出敏捷制造的概念报告建议通过综合运用近年来在计算机技术基础上迅猛发展的产品制造、信息集成和通讯技术来构造一个全新的竞争系统。在这个系统中，最基本的目标是把产品生产所需的所有资源人，资金和设备（包括企业内部的和分布在全球各地合作企业的）通过计算机和通讯技术联系在一起进行集中管理，实现它们的优化利用。,敏捷制造的提出,148,2023/

48、2/18,敏捷制造的关键技术跨企业、跨行业、跨地域的信息技术框架支持集成化产品过程设计的设计模型和工作流控制系统供应链管理系统和企业资源管理系统各类设备、工艺过程和车间调度的敏捷化敏捷性的评价体系：如Rock认为：时间、成本、健壮性和自适应范围,149,2023/2/18,敏捷制造的组织模式虚拟企业,虚拟企业的概念最早由C.Savage于1992年提出，它源于对项目管理中的关键路线的思考，认为还需采用更有效的通讯手段，是人力及其他资源能更迅速地组合与分解。,150,2023/2/18,虚拟企业的主要特征,先进的信息技术，成员企业通过签订“电子合同”建立合作关系，借助信息网络彼此联系、共同工作暂

49、时性。随市场机遇而存在。每个成员都具有并贡献其核心优势成员相互信任无严格的公司边界,151,2023/2/18,虚拟企业的关键要素,图 虚拟企业的功能、支持结构和关键要素,152,2023/2/18,虚拟企业的难点,国家工业基础设施的建设和先进信息技术的广泛应用怎样保证利益动机的实现信任问题收益分享和知识产权,153,2023/2/18,敏捷制造的组织模式虚拟企业,2023/2/18,154,多种产业的管理理论与技术 工业工程向非制造业的延伸,155,2023/2/18,研究意义,1、在人类社会发展历史中，服务业时代已经来临 以美国服务业发展为例，下列统计数据数据具体说明了服务业对世界经济发展

50、的重要性，同时也证明美国已经进入服务经济（Service Economy）时代：2000年，美国就业人口中80从事服务业。1969年以来，美国新产生的2500万工作中，服务业占95。到2000年，服务业计再创造2100万个工作。过去20年中，美国2200名妇女投入市场工作，其中97从事服务业美国的服务业一年要购买80计算机与电讯相关产业的生产产品。1987年，美国服务业总产值占美国GNP 70，2000年占80。,156,2023/2/18,2、非制造业工业工程理论和技术的研究有利于提高国民经济综合实力 工业工程技术体系诞生于制造业，制造业是国民经济的一部分。非制造业对于推动经济和社会全面发展