房地产开发企业人力资源管理体系的建立与实施.ppt

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1、房地产开发企业人力资源管理体系的建立与实施,房企人力资源管理的特点,人数少：20100人部门少：510个认识偏差：国企不适合，民企没必要考核难积累而返,人力资源管理的必要性,人才是企业的资本 企业希望员工“像资本一样增值”员工希望获得不断的培训，一天天丰富和充实,人力资源管理的重点,组织机构设计要体现监督与约束部门职责划分要体现公平与效率岗位设置要齐全接口关系要明确,房地产开发企业人力资源管理体系,体系构成,管理方针目标,岗位说明书,招聘录用制度,薪酬制度,奖惩制度,培训管理制度,管理评审、改进,绩效考核制度,人力资源管理方针,视员工为内部顾客和发展资源，不断提高员工的工作激情和全员参与意识，

2、增强团队整体凝聚力、执行力和创造力，使人力资源成为公司的核心竞争力。,人力资源管理目标,1、员工满意率达到80%；2、企业文化知晓率100%；3、不发生员工投诉、上访事件。4、中层及以上职位配置率100%，空缺时间不超过2个月；5、中层及以上职位人员年度流失量控制在2人以下。6、内部人员流动率不低于10%，不高于20%；7、新录用（包括正式分配、临时招聘）人员年度流失率控制在40%；,人力资源管理目标,8、人力资源计划（包括培训计划）的实施率100%；9、空缺岗位（中层以下）招聘用时不超过1个月；10、人力资源管理改进的沟通次数不低于5人次/月；11、人力资源运作成本（包括除薪酬、培训费用外的

3、其他所有费用）为3万元/年；12、2004年全员薪酬实现 万元，比2003年提高%，占总预算的%；13、2004年公司培训、考察费用为 万元，占总预算的%；,总经理,副总经理,办公室、企管部,副总经理,各分公司经理,各职能部门经理,部门工作人员,分公司工作人员,总经理办公会,各项目部经理,项目部工作人员,人力资源管理组织体系,基本管理制度,员工守则 员工考勤管理规定 员工建议与意见管理规定 工作制服管理规定 公司姓名牌管理规定 公司礼仪制度,岗位说明书,房企岗位的识别,办公室主任办公室档案管理员行政秘书司机车辆管理员打字员,房企岗位的识别,财务部经理成本会计税务会计往来核算会计工程管理部经理配

4、套工程副经理土建（设备、电气、园林、市政）工程师前台接待员各部门兼职资料员,房企岗位的识别,拆迁主管研发部经理市场研究专员建筑师人力资源部经理人力资源部经理助理材料供应部经理材料采购员造价部经理土建（电气、市政、安装、园林）造价师销售总监,房企岗位的识别,销售部经理销售部广告主管销售部营销策划主管销售组长销售代表电话接线员销售部保安看楼车司机样板间保洁员售楼秘书市场调研员客户服务部经理客户服务专员,关于岗位说明书的几点说明,岗位设置取决于组织管理结构岗位设置取决于岗位工作饱和度的测算岗位数量实际人数岗位说明书与“岗位绩效考核标准”相对应。,招聘、录用、辞退制度,人员甄选录用管理制度新进人员任用

5、办法员工报到通知 招聘广告示例 人员增减申请书 求职申请表 面谈记录表离职制度 劳资纠纷处理规程,劳资纠纷处理规程,1.0 目的为了妥善处理公司劳资纠纷，保障企业和职工的合法权益，维护正常的工作秩序，将可能出现的劳资纠纷纳入规范化管理。特制定本规程。2.0 适用范围本规程适用于公司员工辞退或离职时，员工与公司发生纠纷时。3.0 职责3.1 员工所在部门或分公司经理负责与员工进行沟通，并将沟通结果分管副总经理。3.2 副总经理负责与员工进一步沟通，力求达成一致；负责与政府劳动仲裁部门和法院的仲裁和诉讼。3.3 办公室负责根据本规程和中华人民共和国劳动法、中华人民共和国劳动争议处理条理、企业劳动争

6、议调解委员会组织及工作规则规定，提出解决方案，报总经理审批。3.4 总经理负责审批劳资纠纷处理方案。,争议发生,部门经理与员工沟通,分管副总与员工沟通,办公室提出解决方案,总经理签批解决方案,劳动仲裁,法院判决,4.0 程序图,5.0 程序描述5.1 当发生劳动纠纷时，由该员工所在部门或分公司经理负责与该员工沟通。沟通结果在当日内通告办公室，必要时直接向总经理汇报。5.2 但该员工所在部门或分公司经理负责与该员工沟通无法达成一致时，经理应在当日汇报给分管副总经理，由副总经理与该员工沟通。沟通结果在当日内通告办公室，必要时直接向总经理汇报。5.3 沟通达成一致时，沟通人向办公室当日内通报。5.4

7、 办公室起草解决方案，报总经理审批。5.5 总经理收到解决方案后与2日内审批完毕。总经理不在公司时，总经理授权分管副总经理审批5.6 如果内部无法达成一致，公司或员工都可向本市政府劳动仲裁部门和法院进行仲裁和诉讼。仲裁和诉讼程序依劳动仲裁部门和法院规定执行。,奖惩制度,主要在各项具体的管理制度中体现在个别制度中集中体现。如：考勤制度 现场工程师加班制度 研发制度 设计与设计变更评审奖惩制度,培训管理制度,内培（包括相互培训）外培（计划 性，处理好专业自培的关系）培训的实施与跟踪 用什么学什么,绩效考评制度,绩效考评制度 绩效考核标准表 员工考核表 主管考核表 营销人员考核表 员工考评意见调查,

8、示例一：现场工程师的绩效考核,月度绩效考核：月度绩效考核表,标准,权数,项目,智体结构：包括学识水平、观察想象力、判断分析力、体质状况、专业能力、处事能力、组织力、创造能力、口头表达能力、效 果 等例：某月某工程师绩效考核细数为0.92，则该工程 师当月薪酬=基本工资+奖金0.92-罚金,现场工程师综合考评,1、公司针对项目现场工程师实行奖励和综合考评。2、奖励分三次：第一次：开工前阶段 奖励金额1000元第二次：主体工程完成 奖励金额2000元 第三次：入住高潮结束 奖励金额3000元,现场工程师综合考评,3、公司按以下标准计算奖励系数,现场工程师综合考评,例：如果某阶段某工程师，平均月度绩

9、效考核分为90分，工程部经理评分为92分，其它工程师评分为85分，施工单位评分为98分，监理单位评分为95分，业主满意度评分为80分，全员评分为85分。则该工程师该阶段综合评分为：900.1+920.2+850.2+980.15+950.15+800.1+850.1=89.85分该阶段奖金：阶段奖金总额 89.85 100 4、各阶段综合考评每一名者，公司将择期安排外培，连续三次考评末位者，将自动淘汰，最后一期奖金予以扣发。,绩效考核注意要点,要尽量量化要遵循渐进性原则，不要一步到位加强沟通，持续改进客观谨慎使用,薪酬体系设计与管理,为什么？制行薪酬体系的成本有效性确保关键人才薪酬的市场竞争力

10、保进薪酬投入转化为公司绩效回报率目标：着重经营者薪酬方案的优化可管理的总体薪酬成本薪酬支付的市场化绩效薪酬的逐渐实施,经营者薪酬方案：侧重点发生变化,传统的薪酬评定要素工龄工资固定收入内部绩效评估标准历史绩效比照仅仅注重数字一成不变的工资结构,现代的薪酬评定要素绩效薪酬浮动收入/风险加大基准匹配公司市场竞争化创造价值评估标准成价值驱动力全面关注经营者绩效灵活招聘和留用优秀人才,经营者薪酬方案发展趋势,全面薪酬持续增加底线收益与相应的固定薪酬成本/预算压力增大强大薪酬与绩效之关联性薪酬与财务评估指标挂钩（简单的追踪工具）以现金为基础的长期奖励计划同样受到青睐灵活运用特殊福利与其他福利项目,薪酬管

11、理综合趋势,沟通业务经营状况，经营策略与目标以及员工个人应当如何贡献 沟通薪酬策略与原则：为什么对您给付这样的工资；增长的工资水平的标准 知晓谁为优秀绩效员工经理人员应当持续了解、评估他们的员工 管理薪酬的责任自人力资源部转移到职能/部门经理人员,员工满意度,员工满意度调查的六个维度：（1）如何完成工作（2）关于领导力和价值观（3）关于工作回报（4）关于未来的成长和机会（5）关于工作6）关于个人的生活平衡,员工满意度,要让员工敬业，就要提高员工的满意度，就要让员工感到幸福。幸福的方程式：幸福=P+5E=3H PPersonal characteristics 个性，世界观，适应能力和应变能力

12、EExistence 生存：健康状况，财政状况和交友的情况 HHigher order 代表更高一层的需求，包括自尊心，期望，雄心,如何衡量人力资源部的业绩,财务维度人力资源部是否有效控制人员流失带来的成本消耗？人力能力对生产效益的影响如何？人力资源部体系实施的成本？人力资源部是否有效控制员工工作效率与成本的比例？人力资源的投资回报如何？客户维度员工是否认为公司是好的工作选择？人力资源部是否被视为吸引人才的促进因素？员工敬业度如何？人力资源部对员工、经理及主管的支持如何？客户如何看待我们,人力资源管理实施后的衡量,运作关键职位配置率流动率关键人才流失率人员流动率新员工流失率人力资源体系计划实施率空缺职位扫募平均用时培训计划完成率员工意见倾听次数,财务人力资源运作成本薪贷福利总成本,策略期望文化差异率人力资源部门总体能 力提升（对照能力模式评估）,客户执行总部员工敬业度招待领导满意度招待人力资源工作者满意度,