丰田公司经营理念及实践方法.ppt

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1、丰田汽车企业文化,目,录,编者寄语理念篇一、TOYOTA WAY（丰田价值观）04（一）什么是 TOYOTA WAY？04（二）TOYOTA WAY 的五项内容.041、挑战 Challenge042、改善 Kaizen.063、现地现物 Genchi Genbutsu.084、尊重 Respect105、团体合作 Teamwork.12二、丰田主义14三、丰田用人理念14四、丰田经营哲学14实践篇一、TPSToyota Production System（丰田生产方式）.171、TPS 基本介绍.172、TPS 的基本思想.173、TPS 的两大支柱.194、TPS 的三个基本点.215、T

2、PS 基本技术活动.216、TPS 的全面质量管理.247、TPS 七大浪费.258、TPS 标准作业.281,丰田汽车企业文化,9、TPS 生产经营控制的九项原则29,二、看板体系.30三、独特的销售体制.31,1、销售店的科学管理.31,2、“指挥销售的领导集团”计划调查部33,3、独特的推销员培养方法.34,4、丰田汽车销售公司、销售店与丰田汽车工业公司的“共存共荣”.37,5、自我管理.37,6、作风扎实、敢打硬仗的推销员队伍.37,7、独县特色的销售责任区制.40,8、别出心裁的宣传广告活动.41五、丰田企业文化建设.41,1、丰田的教育体系.42,2、生动活泼的社团活动.43,3、

3、好产品，好主意”丰田企业员工独创精神的集中体现.44,4、以相互信任为基础的劳资关系45,2,丰田汽车企业文化,编者寄语,丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于 1937 年 8 月 28 日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流，2006度财富五百强排名第八位。TOYOTA 生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车，其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇，在汽车销量上，位列世界第三名。自创业以来，丰田是伴随着“生产更好的产品，为社会做贡献”的理念的形成而发展壮大起来的。在此过程中

4、，丰田树立了独特的经营理念和价值观，并且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。,丰田汽车公司同样也是发展中的奇瑞通过对世界级优秀企业的搜索和确认所选,定的经营管理实践方面的学习标杆之一，本手册以期通过对丰田公司经营理念及实,践方法的归纳编辑以便于各级领导干部通过对丰田公司的学习比较、寻找差距，从,而博采他人之长，获得帮助本公司改善经营绩效的信息，以不断改进，实现世界一,流的奋斗目标。,奇瑞大学,二六年十二月,3,。,丰田汽车企业文化,理念篇,一、TOYOTA WAY,（一）什么是 TOYOTA WAY？,TOYOTA WAY 表明自己想向诸如客户、员

5、工、客户厂商、地方、社会、股东等对,象提供一种什么样的价值，是丰田在发展壮大过程中树立的独特的经营理念和价值观。,TOYOTA WAY 的两大支柱是:智慧和改善和尊重人性,全体丰田员工共同追求的是：,不满足于现状，追求更高的附加值，并为此而发挥智慧；,尊重所有的关系户（客户、厂商等），将员工自身的发展与企业的成果联系起来。,（二）TOYOTA WAY 的五项内容,1、挑战 Challenge,面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战。,（1）以生产优质产品为中心创造附加值,语录,从丰田汽车最初作为一个品牌形象开始，到时隔一年后的今天，已经渐渐的可以在市场上看到丰田汽车了。能够发展到今

6、天，并不是单独的谁或谁能完成的。是众多的人们通过辛苦的研究、各方面智慧知识的汇集、长年累月的努力，以及在很多次失败的基础上总结经验，才能发展到今天。（丰田 喜一郎）,生产产品是创造价值和创造文明的起点。生产产品和技术的发展有着很深的联系。换句话说，技术的进步是有了产品的生产才实现的。产品的生产是“人”和“技术诀窍”的结合。（丰田 英二）制造业通过技术开发寻求发展，才是决定日本将来命运的基本条件。（丰田 英二）,如果只发展软件会怎样？有了制造业才会有软件。（丰田 英二）,（2）挑战的精神,A、追求梦想的热情和进取的精神,语录,我父亲并不是很有学问。唯一可贵的是对自己有信心。“日本人很有潜力”，自

7、动织布机就是这个信,4,丰田汽车企业文化念的产物。（丰田 喜一郎）三个 C：创造力（Creativity）、挑战（Challenge）、勇气（Courage）(丰田 喜一郎)B、尊严、独立自尊及自尊心自己的命运由自己来支配，自己的城墙由自己来守卫，其核心就是通过自己的力量独立完成任务。语录（昭和 44 年在资本自由化之前，加强外资攻势时）丰田应该采取的对策是批量生产。对于资本自由化由自己的力量来对抗。（丰田 英二）自己的城墙由自己来守卫。（石田 退三）C、竞争的接受能力接受竞争的挑战，不断向别人学习，永远以做第一为目标，不懈地努力，使组织更加强大。语录“在丰田我们欢迎底特律的复苏及激烈的竞争。

8、首先，因为它证实了汽车生产者可以相互学习。其次，因为竞争驱使持续改善成为合作存在的最好保证。第三，因为竞争是保证经济强势增长的唯一途径。最后，因为竞争使广大客户受益，提供了他们所希冀的不断改良的产品”（Yale Gieszl,Former EVP,TMS）（3）长期方向性A、先见之明和长期的预见将复杂的现象作为一个整体考虑，不要被眼前的状况左右，放眼未来把握本质和动向。语录从企业经营观点来看，解读时代是很重要的。（丰田 英二）在丰田，我们将持续拓展视野，不断唤起我们的进取心，保持长期稳定的增长。我们将继续倾听经销商与客户的心声，并为其供应资源。我们也将对竞争保持警觉，充满希望地望着背后镜中的景

9、观。（Yale Gieszl,Former EVP,TMS）B、正视现实、制定长期计划把长期的成功时刻记在脑海里，制定与现实对应的计划，制定灵活的计划进行展开。语录大胆的构想和扎实的实行。（丰田 章一郎）耐性是成功的要素之一，要长期而非短期地致力于对人、产品、设备和质量的承诺。（Robert B.,McCurry,Former,EVP,TMS）,（4）深思熟虑及果断性A、重视事实及领会必要性（充分试行、验证，认清了应该做的事，即最好的方案后，再应用到实际中去）5,丰田汽车企业文化,语录,做营业性实验，在对其成绩充分评估的过程中，肯定能找出销售手段。（丰田 佐吉）,B、对风险的警觉,有时候即使现

10、状和前景不能确定，也不得不做出判断。在这种情况下，必须在充分把握和认,识承担风险的责任及回避风险的方法的基础上再做出决定。,语录,向海外发展工场和出口有所不同，它伴随着很大的风险。但是，一旦决定向海外发展的话就不能半途而废。（丰田 英二）,C、重点指向、适合全体,明确先后顺序，集中有限的资源进行有重点的投入。对于各部之间、各部门之间及各事业体之,间错综复杂的问题，要通盘看过之后，优先选择适用于全体的方案。如有必要，可以组织项目小,组，请示上级的意见。,2、改善 Kaizen,（1）追求改善和革新,A、永无止境地改善,不满足于暂时的成功，树立更高的挑战目标进行永无止境地改善。这就是我们所提倡的革

11、新。,语录,我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进。（丰田 喜一郎）,并不是机械性地思维。即使是干毛巾，只要有智慧，一样能挤出水来。（丰田 英二）改善活动是改革的基础，之所以这么说是因为它能够形成接受变化的习惯。（高桥 朗）“持续改善是在每天的工作中建立起来的，是丰田生产方式的一个组成部分，而这种方式主要取决于人的因素。”（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,B、富于创意，善于对比,善于经常思考研究，不拘泥于是谁的思想，在公司内外广泛追求探索的同时，通过在公司内,外的比较，从而把握自身实力。,语录,极力推崇创意与钻研。（丰田 佐吉）,致力于研究与创造，比时代先行一步

12、。（丰田纲领）好的产品，好的想法（丰田 英二）,6,语录,（,丰田汽车企业文化,C、突破难关，排除禁忌,不拘泥于前例及禁忌，不去顾虑是否有可能性，要通过有创造性的设想去突破难关。,不怕困难、敢于创新的精神到今天仍然适用。（丰田 英二）一成不变是最可怕的。（奥田 硕）,“变化是我们永恒的伙伴。它挫败并挑战。它使我们中的菁英脱颖而出。变化也带来机会机会带来心的成功当我们遇到变化的挑战时，我们应当明确：变化的精力和生命力将延续到 21 世纪。Yale,Gieszl,Former EVP,TMS）,（2）学习体系的构筑,A、降低成本，追求利益,市场在价格的决定当中，要求产品高质高效，并长期坚持降低成本

13、，只有这样才能获得利润。,语录,原价格无论如何，只能让代理店有 2400 日元的利润。（丰田 喜一郎）,不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品价格的成本主义对于当今的汽车行业已不再适用。（大野 耐一）,B、告别勉强、浪费和不良,彻底排除无附加价值活动的对象勉强、浪费和不良。,语录,即使是一根别针，它也会对国家发挥自己的价值。不能忽略各种行业的价值。（丰田 喜一郎）徒劳无功的活动没有任何价值。（大野 耐一）,C、尊重后工序，及时生产方式（just in time）,在整个工程中，后工序被视为顾客，要在必要的时间中，提供所需的拥有必要品质和内容

14、的产,品及服务。,语录,在生产工序及供给部件原料环节上，尽量缩短闲暇时间，这被视为所有联络的基本信条，也是遵守丰田及时生产方式（just in time）。提供部件不能过早也不能过晚正是出于这个原则。（丰田 喜一郎）,D、问题的明显化及自动化,7,丰田汽车企业文化,在生产一线可能做出判断的业务可以自律的独立出来，进行权限的委托，根据每个环节问题的,显著化做出相应的早期化准备。,语录 如果问题只出现在管理监督者不能发现的地方，无论过多久不仅没有改善，成本也不会降低。一旦发,现异常就立即停止机器也是使问题明显化的一个表现。搞明白问题出在哪儿，改善也就前进了一步。（大野 耐一）,我们训练我们的 T/

15、M 去发现问题，进而解决问题。（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,（3）彻底贯彻组织学习,A、对现状的共同使用,积极利用眼前看到的管理方法，在有关人员之间促进对认识现状的共同使用及理解认识。,语录,“人们已经习惯了因发现问题而遭到批评，他们担心会因此受到责备。但是很快他们就会看到每个人都在发现问题，而且班长和组长希望看到那些问题。”（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,B、从失败中学习知识,不要掩盖失败，要迅速改正，不要只是责怪个人的失误，时刻注意探索构造性的问题，并采取,对策。,语录,我的一生是此起彼伏的一生，经历过无数次的艰苦奋战和失败。（丰田

16、 佐吉）,C、成功的标准化及横向发展,将成功的过程标准化并予以采用，将其横向发展并在组织内部落实。对外实现统一化。,语录,我们希望严格执行“标准化作业”，因为这是最易于理解的工作方法。思路在于既然它是最合适的，大家就都应该按照这种方式去做。如果发现了更好的方法，标准化作业就将被改进，然后大家就按照新的方法去做。（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,3、现地现物 Genchi Genbutsu,通过现地现物看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施,（1）现地现物主义,8,丰田汽车企业文化,A、把握课题，追求真正原因,深入分析课题（目标与现状的差异），看清本质，寻找

17、真正原因。,语录,避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现象要问 5 个“为什么”。（大野 耐一）,真正的原因往往比原因重要。在原因的背后隐藏着真正的原因。（大野 耐一）,B、彻底确认事实,为了深入理解现状，必须在现地现物精神下审视生产一线的事实，并将此时刻铭记于心。即,使在自己委托权限时，对于自身必须掌握解决的课题，也要积极广泛的收集定性的和定量的信息。,语录,没有三年以上的经验就不能搞设计。（丰田 佐吉）总是怕会弄脏手，那样能进行工作吗？（丰田 喜一郎）,有关生产现场，我当然很重视数据，但是最重视的还是事实。（大野 耐一）,C、早期探讨研究,有关不能确定的案件，要尽快开始探

18、讨研究。而且，对所有能想到的解决方法，都要事先进,行研究。,语录,判断的根据并不是非要有实在的定性的套子。要在充分探讨研究的基础上，决定出一个可行的对策。（丰田英二）,“在确保无误之前，决不将产品生产出来。”（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,（2）有效的意见统一的形成,A、重视意见的一致,对于应该做的工作，要从成员及伙伴间多方面收集广泛的意见，重视意见的统一。为此，要事,先对考虑到的障碍实施对策，才能现实地有效地实行。,语录,做新的工作和很有必要的工作，有必要和众多的关联部门调整不要总站在自己的立场上考虑，要以公司大局为重，与其他部门携手合作，不论以何种方式都要取得成

19、果。（丰田 英二）,B、共同拥有的目标及定量指向,9,丰田汽车企业文化,为了去除对目标的误解，将目标统一，尽力揭示具体的目标和定义课题（目标与现实的差异）,是很重要的。,C、重视过程及方法,在设定具体达成目标的基础上，在达成目标的过程上也要统一意见，并重视此过程的实施状,况。,（3）实践主义，达成指向,A、排除愚直及空泛的理论,要做周全的实际业务人员，对于环境变化要首先进行试行（暂定版）。不要在徒劳无益的议,论上浪费时间，要重视战略一词，不能草率的拼输赢。,语录,在说不可能之前要先试一试。（丰田 佐吉）,有品头论足的能力，却没有实行的能力。这样的技术人员是不能生产出汽车来的。（丰田 喜一郎）,

20、B、一气呵成，高速度,决定一旦下达后，要按期遵守，全体上下一致在短期内完成。,语录,所有事业，一旦开始工作，一气呵成地做完往往是最经济的。（丰田喜一郎）,“当你预计在一年内完成一个项目时，对我来说典型的美国公司将用三个月来计划，然后开始实施。但是他们会遇到各种各样的问题，这样他们将用一年中剩下的时间来纠正这些错误。然而，对于同样的项目，丰田将用 9 到 10 个月来规划，然后用很巧妙的办法来实施如：有目的地实施在不存在任何遗留问题的情况下，于年底之前完成项目。”（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,C、工作有韧劲，要永无休止的致力于问题的解决,面向目标的实现，利用 PDC

21、A 等手法继续前进，要有韧劲排除障碍。,4、尊重 Respect,尊重他人，努力做到诚实待人、相互理解、互相负责。,（1）尊重客户及相关者,一个企业必须认识到：只有通过提供附加价值，满足与企业有利害关系的关系户（客户、厂,商等）才能获得等价的利益，才能存在发展下去。,语录,10,语录,丰田汽车企业文化,上下一致，至诚服务，产业报国。（丰田纲领）,（丰田最初正式批量生产开始之际）即使丰田事业失败，出现的第二、第三个实业家也可以使用这些工厂及设备，这对于举母的发展有益无害。（丰田 喜一郎）,所有大企业，如果没有社会善意的支援，不用说是发展，就连存亡都会受到威胁。（丰田 英二）（有关 GM 合作事业

22、）为了能给美国经济做出一点帮助，所以想让它成功。（丰田 英二）顾客第一，经销商第二，制造商第三。（神谷 正太郎）,“我坚信人们购买丰田车是因为公司的各个环节都具备高品质，当然也寄希望于产品上。除此之外，品质应体现在设计、工程、生产、管理和经销等各个方面。”（Robert B.McCurry,Former EVP,TMS）,（2）公司和职员之间的互相信赖和互相负责,公司必须信任社员，并给他们提供成长和发挥才能的机会，对每个人做出的贡献予以回报。,作为公司的社员，有责任竭尽全力为公司做出优秀的业绩，为公司全体的进步做出贡献。,每个社员要独立选择自己的工作方式和生活方式，努力提高自己的能力，自己创造

23、课题并出,成果。公司会支持追求自身发展并努力发挥能力的社员，根据公司的业绩和个人的贡献提高长期,安定的劳动条件。,语录,宣誓：为了给世界的丰田夺得荣誉，公司及工会会齐心协力共同努力。（昭和 37 年劳资宣言）在管理上，我们致力于创造这样一个环境，任何一名生产线上的 T/M 都是质量监控者，而且在流水线操作时不必为自己的安全担忧。,我们的肯得基团队非常成功。我不想过于夸耀，但我将给你们介绍一些我们取得的成绩，以便大家理解管理的职责是创造一个使 T/M 感觉自然并对他们的表现给予奖励的环境。（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,（3）诚实的思想交流,A、开放、能接受不同性质的

24、事物,要时刻抱有对外开放及全球性的意识及观点，当然要遵守世界各国的法律制度，尊重,各种文化、民族及个人的多样性，能承认不同性质的事物及多极性也是很有必要的。,语录,打开窗子看一看吧。外面的世界很大。（丰田 佐吉）,丰田的市场遍布世界 140 多个国家。无论何地我们都保持着很好的客户满意度记录。无论什么样的文化背景，执行基本原则显然是个顺利行事的好办法。（Robert B.McCurry,Former EVP,TMS）,11,语录,丰田汽车企业文化,B、公平合理、善于听取意见的文化,无论任何事情，都要公平合理，待人接物要公平直率。无论是谁的意见，只要是合理的意见，,都要真诚的侧耳倾听。,语录,不

25、能欺骗职员。（丰田 英二）,通过压制承包者而达到提高总公司业绩的想法，是和丰田生产方式是完全不相容的。大野 耐,C、自我表现，自信，首创精神,真诚的希望能为顾客群做一些贡献，无论是什么场合，都要尽可能让对方理解，展开一贯的,主张，以真诚的心去说服他人共同努力。,语录,抱怨日本掠夺或不公平都无济于事。我们目前应该停止责备他人，应该团结一致，自发努力。我们美国人能把美国建 设成今天这样，就一定能把我国的未来建设得更好更强。但这首先需要在英明的领导和顽强的毅力下，对所需条件做诚实的估价。（Robert B.McCurry,Former EVP,TMS）,D、言行一致，说到做到,有关自己负责的领域，要

26、自律的全力以赴去管理，做好本职工作，并对工作结果负责。另外，,要时刻以事实为根据，进行确实的信息传递，相反，对传递过的信息要确实执行。,语录,人类是为完成任务而存在的。,只要对其负责任，做什么事情都可以。（丰田 喜一郎）,不可能任何人的想法都一样，喜一郎也不可能生来就是天才。只是想到的事情实际做了那些而已。（丰田 英二）,5、团体合作 Teamwork,培养人才，集合每个人的力量,（1）重视人才培养,A、培养部下,上级培养部下，前辈启发、培养晚辈。在这个过程当中，通过知识的交换和相互的学,习，也能从部下那里学到东西。,语录,12,语录,丰田汽车企业文化,人材才是经营的关键，决定企业兴衰的也正是

27、这些人材。（丰田 英二）,物品是人造出来的，所以如果不先培养出人来，就无法开始工作。（丰田 英二）不光是受到上司的影响，从部下那里也会收到影响。（丰田 英二）工作是和部下比智慧的过程。（大野 耐一）,B、领导能力,要给予部下课题、成就感和成长的机会。另外，还要熟悉部下的业绩，掌握好为部下做过的,事情承担责任的程度。也就是对部下的责任感。,对于一个决断，经营领导也只不过是摇摇旗而已。如果摇完旗后，大家不能拥护也是徒劳。（丰田英二）,C、相信他人的能力，委任权限,要相信每个人的创造力，在对其能力综合评价的基础上委任权限。这样一来，可以提高意见,决定的速度。,语录,TPS 的第二个概念，我们称为自动

28、化，或者问题出现时自动停止。在机器方面，我们安装了自动检测异常并于异常发生时自动停止运转的设备。在人的方面，我们赋予他们通过按按钮或拉绳的方法停止整条生产线。发现异常时，每个 T/M 都有责任停线。这样我们就把质量监控的责任放在了 T/M 手中。当他们感觉到责任的同时也感觉到权力。他们就体会到个人的价值了。（Alex Warren，Former SVP，TMMK）,（2）尊重个人的权力，发挥集体的综合能力,A、尊重个人的人权,任何人都具备自觉完成课题的潜力。要尊重成员（思考能力及动机）的人权，并努力动员他们,发挥自己的创造性。,语录,人的一生也就是若干个小时的组成，一个小时也可以说是一生，即生

29、命。职员已将自己一生中最宝贵的时间献给公司，如果不能充分的利用，就是浪费生命。（丰田 英二）,作业者通过每个人对广泛生产实践的机会，并参加到制造生产现场的总系统中去，在此之中扮演了很重要的角色。这也正是生命的价值。（大野 耐一）,B、团体协作，相互贡献,富有创造性的个人如果组成小组联合到一起工作，能够达到个人成果总和以上的结果。尊重个,13,丰田汽车企业文化,人，共同拥有组织的价值观，以友好的意识工作，就能够达到个人成果总和以上的结果。,语录,上下一致，至诚服务，产业报国。（丰田纲领）,发扬温情友爱的精神，提倡家庭的美德。（丰田纲领）,以满腔的热忱对待各自的工作，汇聚成伟大的力量，连成一个强大

30、的团体。（丰田 喜一郎）无论是管弦乐队，还是经营团体，人的相互关系的基本点是相同的。（东乡 行秦）,高层管理者只有摒弃自负，走向整个团队、走向全员并领导他们，才不会渐渐忽视员工群体智慧的非凡能力。（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,可见，这种对照并不是高科技或任何外来力量。在丰田，我们仅仅是把最高价值赋予我们的员工，尽量倾听并将其建议考虑到我们的计划和进程中。（Alex Warren,Former SVP,TMMK）,二、丰田主义,（一）坚决以大众化汽车为生产宗旨；,（二）必须建立轿车工业；,（三）制造价格便宜的、畅销的汽车；,（四）落实生产计划的基础是销售能力；,（五

31、）建立原材料工业。,大野耐一把这种以优质材料，先进设备生产质优价廉畅销车的思想称为丰田主义，丰田主义,是丰田式生产方式的源泉。,三、丰田用人理念,丰田用人、重在人品。,丰田汽车工业公司注重“有远见和思考灵活的人。既要有朝气，还要能求同存异，顾全大局。”,丰田汽车销售公司则以“努力、诚实、谦虚”为其招收重点。,为了网罗合格的人材，丰田自创业以来就立下这样的招工方针：不从特定的学校招收大量的,人，而是在全国范围内选择踏实能干的人。丰田汽车销售公司人事部氏美浓和曾说：“不搞学阀，,目的在于搞好整个公司平衡。只选脑子聪明的人反而不好。只要做事踏踏实实的人就可以。不要,头脑好的评论家。”,14,丰田汽车

32、企业文化,四、丰田经营哲学,1、反传统的气魄和胆略 开拓型企业家必备的素质,“传票卡使用规程”的第一条“后一道工序到前一道工序领货”，就是倒过来看问题。实行这种脱离常识或反常识的举动既要有逆向思维的灵感，更得有反传统的气魄和胆略。在谈到创立“传票卡”制度时，大野耐一深有感触地说，要实行这一制度“单凭己有的知识去理解是不行的。企业的最高领导人必须进行思想革命，下决心把过去那一套生产、运送、交货的程序颠倒过来。这样做本身会有许多阻力，需要有勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须下定决心”。,2、探求问题本源的奥秘 反复问五个“为什么？,大凡在科学技术、经营管理方面有所成就的人，都有一股对所遇问

33、题穷追不舍、刨根究底的执着劲，很多重大的发明创造正是在这一穷究事物本源的过程中产生的。通过自问自答五个“为什么”，就可以查明事物的因果关系或隐藏在事物内部的真正原因。丰田生产方式正是丰田人运用这种反复问五次“为什么”的科学态度才创造出来的。,3、集体协作高于一切,丰田生产方式能否得到很好的推行，一个很重要的条件就是集体协作搞得好不好。丰田把集体的“人和”，也就是集体协作看得比单个人的个人技能更为重要。实际上，生产是编组进行的。十个人或者十五个人做一项工作是每个人都发挥自己的作用去完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是各抱一角分工合作才完成的。这时，集体协作就更加重要了，彼此协作

34、共同完成几件产品，比起一个人在这一流水作业中做了几道工序或钻了几个孔重要得多。,4、企业应有自主神经,企业各个生产部门应该具有一种自我管理、自我调节的功能。在生产的实际过程中，生产管理指挥部门的各种指示计划经常因各种主客观因素的影响而发生变化，这样，企业的自主神经就显得尤为重要。在某种意义上甚至可以这样说，即企业有无自主神经。企业自主神经系统的反应灵敏不灵敏是事关企业兴衰发展的大问题。企业应具备反射神经，“以便能圆满地适应计划的微小变动。就是说，如果只有生产管理部发单据或者发计划变更通知单才能改变作业，不然就不能采取行动的话，企业便不能避免受创伤，遇大害，并且还会贻误大好时机。只有企业内具备不

35、知不觉地适应计划变更的微调机能，才可以说真正装上了反射神经。,15,丰田汽车企业文化,5、微调,由于市场需求的变化而修改生产计划的事是经常发生的，因此，生产线也应能随时改变计划，以适应变化不定的市场需求。但在生产过程中却因指令系统不易变更，或者生产现场受到很大限制而很难变更。,“传票卡”的特点之一，是它在一定的范围内能够自动地进行微调。本来各个生产线事先并不知道生产的详细计划，不摘下“传票卡”就不知道下一个要组装的是什么车种。生产和种类、数量的最终控制权在最后一道工序，因此，如果原先生产计划有变，只需对最后一道工序发出指令，由它以“传票卡”的形式把新的生产计划传递到前面各道工序即可。大野耐一认

36、为，这种灵活的具有“微调”功能的生产方式不仅在具体的某条生产线、某个工厂的生产活动中是十分重要的，而且由此还能推导出在激烈的市场竞争中企业领导应该具备“抓住时机”和“随机应变”的敏捷思维和头脑。,6、做到经济性,在企业活动中，能否追求真正的“经济性”是直接关系到企业生死存亡的问题。丰田生产方,式追求“经济性”的方法是通过“减少工时”来达到“降低成本”这一目的的。,7、正视浪费的危害,丰田生产方式从本质上讲是一种彻底杜绝浪费的生产方式。它通过杜绝浪费来提高劳动生产率。因此，在丰田的经营管理思想中，彻底消灭浪费现象是一个很重要的内容。丰田认为，浪费主要表现为以下两种形式：一种是生产现场的浪费；另一

37、种是生产过剩的浪费。,8、以“需求量”为本,丰田主张，根据需求量来建立整个生产体系。“对生产现场来说，很明显，需求量是被赋予的量，不能随意增加或减少。”因此，要杜绝过量生产的浪费，降低成本，不管怎么说，都得使“生产量能和需求量一致起来”。丰田汽车工业公司所有的工厂，都是根据需求量进行生产的。名古屋市的丰田汽车销售公司，每天都接到来自全国特约经销店的订单。电子计算机把订单上汽车的种类、型号、发动机排气量、规格、变速方式和车身颜色等，分类送到丰田汽车工业公司。丰田汽车工业公司根据这一“需求量”组织生产。,9、重视老设备,16,丰田汽车企业文化陈旧的设备常遭被淘汰的命运。丰田则认为；机器设备的价值不

38、是取决于它的使用年限或型号的新旧，而是取决于它保持着多大的开动能力。,10、,省人化和少人化,丰田企业成功的秘诀之一，即它每时每刻都在考虑用最少的人生产更多的东西。“少人化”这一经营思想，正是丰田在长期的经营管理实践中摸索出来的。,11、,赚钱 丰田式经营管理学的核心,丰田式经营管理学定义为赚钱的经营管理学，如果经营管理学不能降低成本，增加利润，便没有什么价值了。这种赚钱经营学的核心在于，在熟练掌握经营管理技术的基础上，用一切办法来降低成本，增加生产利润。这种经营方式被称为“隐身术式的经营”。大野耐一认为，有时生产规模的扩大、销售额的增加，总资产和人员的增多未必一定是好处。企业有没有活力，不仅

39、是看这些表象，最根本的一条是看利润是不是增加了，这恰恰是丰田“隐身术式的经营”方式所追求的核心目标。实践篇一、TPSToyota Production System1、TPS 基本介绍丰田生产方式最早萌芽于 1947 年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的 8 倍，他就想到人的能力不该有 8 倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了 1974 年公布于众的 TPS.丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的浪费、

40、不合理、不均衡开始，积极开发、进行各种以改善为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差17,3),丰田汽车企业文化,异化的竞争优势。,丰田生产方式已经实施近 60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系,统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。,2、TPS 的基本思想:TPS 对利润的理解：,利润（售价一成本）数量,根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：,一是提高产

41、品售价。,二是增加产品数量。,三是降低产品成本。,丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化,零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低,上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。,TPS 产品成本分析：,产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一是每个企业,均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。二是根据企,业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过,程中的废弃物等。企业降

42、低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发,现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。,TPS 作业流程分类：,将作业流程分为以下三类：,1)可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的,存放作业，提取作业，包装作业等。,2)虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分,步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。,工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过,来的产品），寻找产品，以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是需要尽力发

43、,18,9),3),；,丰田汽车企业文化,现并彻底排除的不必要流程。,过量生产 TPS 最不必要的流程：,1)没法发现无业务（不必要的余力）；,2)过剩的库存（不必要的库存）；,3)增加设备（不必要的投资）；,4)需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；,5)仓库的搬运工作（不必要的搬运）；,6)发生搬运时的损坏（不必要的再加工）；,7)因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工（不必要的再加工）,8)需要管理库存的职工（不必要的人事费）,此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法,发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。,库存的浪费,1)必要的

44、库存系制造业的传统观念与作法，为了避免可能造成生产停滞，库存视为理所当然；,丰田生产方式则认为库存是生产问题的根源，更是最大的浪费所在；,2)库存需要建造仓库作为存放场所，然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库，,设置仓储人员管理或作防锈处理，从仓库领用时生锈或有所损伤时，又需整修作业等等，都,造成增加人员设备及许多额外提高成本的恶果；,丰田生产方式以降低成本为目标，与其背道而驰的库存浪费，是绝不允许的,排除不必要的流程，提高效率,1)TPS 认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工,作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高

45、效率是行不通的。,2)TPS 提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的,动作”，使职工专心于有价值的作业。,3、TPS 的两大支柱:,1)准时化 JIT（JUST-IN-TIME）：在必要的时间生产必要数量的必要产品 A、目的：,缩短交货时间,19,丰田汽车企业文化发现并消除过程中无效劳动降低库存优化生产同步并行揭开隐形问题的面纱在丰田生产方式中从相反的方向观察生产流程就很必要，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分就可以，这种方式被称为“拉动方式”。提前规划持续性流程拉动

46、式制度快速转换整合物流作业2)自働化 JIDOKA：（现地品质管理）使问题显现 A、目的：问题显而易见且在工序内易于纠正无缺陷流入下序/顾客防患于未然鼓励更高要求的改善（智慧得自于现场）鼓励人们在正确的地点/时间作正确的事目视管理：设备或人员等出现异常或生产线停止等情况发生时可以被所有的相关人看到，显示出真正的原因，迅速恢复生产，并采取对策使异常不再发生。定位停止：生产线上的每一位员工都被授权，当异常出现时可以停止生产线，线内人员在异常出现时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问题充分显露。作业人员身旁设置停线开关，出现异常时按下开关，警示灯亮起，相关人员迅速到达亮灯工位，能够马上掌握异常状况。

47、生产线在停止状态时，所有相关人员都应做好随时开线的准备工作，让装配线恢复运转为此,时的首要工作。,出现问题自动停止,安东（视觉信号）人机分开防错现地品质管理解决问题的真因20,丰田汽车企业文化,4、TPS 的三个基本点:,生产计划平准化批量应尽可能小彻底贯彻三必要,5、TPS 基本技术活动:,很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造,方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，是对生产,过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经,常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道

48、工序应领取的物料,的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以,逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从,前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产,必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中,的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的,下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。均衡化生产是看板管,理和准时化生产方式的重要基础。,后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。,丰田的

49、均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序,领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。,总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。,把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线,都不大批量地制造单一种类的产品。,各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利,地适应市场需求的变化。,缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，,以便将生产批量降低到最小。实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的,一点就是设备的快速装

50、换调整问题。,均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序,领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换,21,丰田汽车企业文化,与调整就成为了关键。,生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从 1945,年至 1954 年的 3 小时缩短为 1970 年以后的 3 分钟。现在，丰田公司所有大中型设备的装换,调整操作均能够在 10 分钟之内完成。,设备快速装换调整的方法是 SMED 法，即“10 分钟内整备法”。把设备装换调整的所有作,业划分为两大部分，即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作