B2C商业模式的何去何从.doc

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1、B2C商业模式的何去何从？！2010-11-29 16:59:54 1.未来为谁而来：B2C将从今年的350亿增长到2015年的4000亿，5年时间市场增长10倍以上，但未来既美好又残酷，呈现两个趋势：高度太大：今年行业NO.1是NO.10的40倍，占整个B2C市场的28.5%，TOP前10占到61.1%。做个推算，预计到2015年，NO.1将达到1000亿左右；NO.5100亿；NO.1050亿；NO.2030亿；NO.3015亿；NO.507亿；NO.1003亿；NO.3001亿；NO.5003000万（也就是今年的NO.50）。TOP前10占整个B2C市场的50%，TOP前100占到80

2、%，TOP前500占到95%，再后面的已经不用看了。大者恒大：在增长速度上，大B2C的增速高于行业增长率，小B2C的增速低于行业增长率，大B2C的持续高增长吃掉的部分是小B2C的增速低或负增长甚至倒闭，行业整合期小B2C将不断被大B2C合并。V以上两点不是妄言臆想，而是所有成熟网购国家正在发生甚至已经整合完成的业态，国内也不会例外，尤其是在基础设置原始落后竞争基础差异极大的国内现状，只会更甚。所以在此情况下，任何企业都不可能独自逍遥，只有拼命力争上游。2.产业阶段：寻租阶段（99年-03年）：流量为王，当当卓越搜易得等都是依靠当时聚合大部分流量的三大门户的商城频道起来的；一招鲜阶段（04年-0

3、8年）：垂直为王，各垂直品类不断涌现，3C；服装；包；鞋；钻石；手表；玩具；创意家居等该出来的垂直B2C都出来了；跑马圈地阶段（09年-13年）：规模/物流/品类为王，快鱼吃慢鱼，上规模的B2C都在扩产品线；建物流；冲规模，这也是为什么这几家的盈利时间点都设在13年左右，地圈完了该精细化运营出利润了。全面竞争阶段（13年-）：寡头为王，大鱼吃小鱼，格局已定，巨头们为了维持高增长不断挤压蚕食中小B2C的市场，大量的整合并购案发生，每年都有大量的中小B2C消亡，而巨头TOP3的位置将会永续稳固，后面几名轮流坐庄，市场竞争异常残酷，比拼的是精细化运营和IT的能力。另外，跑马圈地的王者未必会笑到全面竞

4、争阶段，视乎其粗放式拼速度到精细化拼运营的转变。无论是互联网还是电子商务，无论是淘内还是淘外，红利期最多还有不超过三年，现在大家都还在割麦子，还不是完全竞争，红利期一过麦子割完了就该动刀兵抢粮仓了，真正的行业大争开始。那些被国内当成蓝海典范的小众中小B2C们整天提心吊胆，去年还增长赚钱今年行业剧变就大跌大亏，这种事在不断发生，倾巢之下焉有完卵。3.品类阶段：书盘季（99年-03年）：最适合互联网销售的图书音像会最先崛起，大部分国家最先出现的B2C形式都是卖书盘的，但由于客单价过低最终会逐渐下滑，产业革新介质发生变化逐渐过渡到数字时代。3C季（04年-08年）：最标准化的3C大行其道，3C的占比

5、将决定未来的王者是谁，AMZN的3C比BESTBUY.COM+NEWEGG都大。百货季（09年-）：当互联网覆盖率和网购渗透率双高，真正的大众需求将会展现出来，能否成功百货化综合化满足用户的一站式购物需求，将会奠定最终的王座。民生季（未知）：全民网购的时代，牙膏/卫生纸/药品/部分食品等民生用品开始STARTUP，这个时代什么样我不知道，因为还没有任何一个国家完全进入这个季，棒子国正在进入，USA开始有进入的趋势。4.管理运营的特点：WA；WM和CRM的普及，商务的成本/效率比拼进化到电子的成本/效率比拼，以数据驱动运营，进一步削减看不到的隐性成本，在WA/WM/CRM上的投入越来越大，相关岗

6、位越来越重要，OMNITURE的普及化，DAVE；MARS和宋星等人将大放异彩。移动商务的发展，随着移动互联网的普及，用户随时随地的需求，ANYWHERE的移动购物站点将会逐渐成为B2C的标配，除了购物功能外，与线下比价将会成为重要应用。WEB2.0营销成为重要营销手段，未来的B2C之争是“入口”之争，优质的互联网流量入口有限且有被巨头垄断趋势，新客获取成本越来越高。现在用户产生的内容已经超过专业网站占据互联网内容的半壁江山，美国B2C流量来源占比中SNS和社区已经超过了联盟，蚂蚁雄兵的WEB2.0营销将成为趋势，让更多的用户知道，让更多的用户参与交互，让更多的用户主动传播。5.DM/电购企业

7、的集体缺席：在美韩等国，DM/电购企业在B2C占了不小的份额，这是因为模式最接近，且网购市场本来就是从DM/电购市场衍生出来的，后者在当地有较悠久的历史，在社会零售中占到相当份额。而在中国，DM/电购本身就存在着严重缺陷，时间短，份额小，商品暴利，不诚信是整个行业的通病，消费者对这个行业看法负面没有信任感。在整个行业如此畸形的情况下，企业主更是变本加厉，他们不是不想做电商，而是想用他们那套方式做，面对信息流高度对称价格高度敏感的网购群体，自然铩羽而归。传统企业：6.回归零售的本质：中国的传统零售业大部分是商业地产模式，赚取流水倒扣而非经销利润，对商品（库存/定价等）没有控制力。而在线零售是一个

8、拼商品拼价格拼库存拼物流拼供应链拼成本拼效率的模式，对货的控制最重要，这恰恰是大部分传统零售企业所欠缺薄弱的，而商业地产靠好地段抓客流的方式在互联网并不成立，除了大淘宝局域网外，且互联网上的黄金“地段”都是被纯B2C占据的，所以他们进军线上没有任何优势。他们总YY国外传统零售业电商做的好，却不提WALMART；BESTBUY；SEARS；TARGET；COSTCO；JC.PENNEY；MACYS线下就和他们天壤之别。而最终纯B2C的扩张和品牌商不断开展电商会倒逼加速传统零售企业升级，回归零售的本质经销，电子商务将是他们尝试的开始，最终反推回传统的线下主业。7.供应链长度：供应链条越长，参与节点

9、的过路财神越多，效率越低成本越高。如果电商又能赋予新的价值，必然能翻行业的盘重新定义行业规则。书盘；3C；服装都存在渠道流通成本高加价率高和牛鞭效应的问题，且书盘区别线下有限货架的“发现价值”，3C区别线下坑蒙欺骗的“放心保证”和服装区别线下以产定销库销比低的“以销定产JIT”，造成了纯B2C野蛮生长而传统企业B2C颗粒无收的结果。8.不公平的竞争优势的误区：有一种说法是传统大佬们很聪明，等纯B2C把市场做大了再跃马扬刀高调杀入，凭借强大的资源优势攻城略地无所不摧。在我看来，只是自作聪明弄巧成拙，聪明反被聪明误。恐怕他们很难理解通行全球的电子商务“先发优势”代表着什么。世界上所有区域的领先B2

10、C，不是最早开始的就是较早开始的，先发优势越大，不公平的竞争优势就越弱。去年某善于在产业成熟后低价杀入迅速抢夺市场成为第一的传统大佬想在B2C复制成功，结果一年后就支撑不住了，当他面对强大到窒息的力量时他才明白在线零售有自己的规则，这里不是他的主场，他的所谓成功思维定势行不通。另外一个比较极端的例子，某个垂直行业07年底创业的100万起家做起来了，两年后的进入者成本高了十倍以上。美韩那些电商做的好的传统企业们，都是在2000年前后进入的，和纯B2C同一时间，才能用资源压制住纯B2C，而当纯B2C获取到足够量级的用户后，传统就发现所谓的的强大资源什么都不是了，因为传统虽有资源兵丁，但纯B2C已和

11、消费者紧密结盟！自以为是的大象慢慢的转过身来，发现对手已长成小野象大野猪，足够强大到与其抗衡，即将面对的是最残酷的血战和最锋利的獠牙。如果传统企业不能用最快的速度在最短的时间内学会如何踩着节奏鼓点与狼共舞，将会输掉这场战争。电子商务，无坚不摧，唯快不破。现在传统巨头们觉得线上和线下相比沧海一粟，却不知电商虽小爆发却快朝弱夕强，去年销售额能排进中国连锁零售百强的B2C不过京东当当两家，京东60名开外，当当90名之后；今年能进榜单的至少五家，且京东有望进入40名内；不出五年京东当进前5名，榜上有名之B2C则会近二十家，这是同样考虑了线下零售增长速度的条件下。正所谓百人被刃陷行乱陈，千人被刃擒敌杀将

12、，万人被刃横行天下。而至于传统企业质疑的B2C不盈利，打个比方：如果把消费者比作天下利市，谁争利市不动刀兵？打越大的仗钱粮兵员耗损越大，需要通过争得的利市多年方能弥补，且从利市获利是通过增加税负（加价提毛利）还是税负不涨扩大利市（规模出净利），哪种代表先进生产力，答案不言而喻。9.中国传统零售企业做电商的先天缺陷：模式：商业地产流水倒扣模式自己不承担库存相应对货没有控制权，不做库存在线上没法玩。定价：暴利，美韩等国传统巨头比B2C价格也就高10%多，属于合理加价率，国内呢？规模/知名度：美国的传统巨头都是覆盖全国的上千个店的国民级零售商，国内除了国美苏宁有几个？时间/差异化：美韩传统巨头进入B

13、2C基本都在2000年前后，和纯B2C同期，十年时间才做到今天的规模，国内呢？而且他们线下历史都是几十年，早已形成了差异化和大量忠实会员群，国内这些传统们谁敢说自己的会员忠实？IT/OPEN：美韩传统巨头的信息化基础和IT能力不错（TARGET上世纪部署一个实时CRM就几亿刀），和B2C差距不大；且线上和线下实行内部结算制，线下不会恶意找线上的麻烦，国内呢？SKU：美韩的传统巨头货好SKU多，大都是10万量级以上，国内呢？意识/态度/用人：太多的传统企业包括不少传统巨头总想一年时间京东凡客还要盈利，我为他们免费出一个解决方案：回家搂着小三儿枕着安睡宝去做一个黄梁大梦吧，盗梦空间里一切都有。他们

14、只看到京东凡客今天的风光，却看不到京东凡客今日风光的背后付出的牺牲和代价，流过的血汗，以及支撑野蛮生长背后团结一致的狼性精神。AMZN之所以是AMZN，从一个细节就可以看出来：贝索斯十多年来每年写给投资者的信中都附带一封最早的信，告诉所有人AMZN从一开始坚持的理念至今如此从未忘记放弃，哪怕整个网络股崩盘，媒体；投资者乃至整个华尔街都在谴责AMZN巨额亏损贝索斯应该下台的最艰难的时候。而传统的大老板们受路径依赖所限或不愿打破现有利益平衡，大多选择性失明，不想听/看与他们认知截然不同的东西，只愿意听能顺着他们的“唯美”思想指鹿为马的跳梁小丑的阿谀奉承，认为同样处于路径盲区但无比听话的子弟兵比真正

15、最专业的人都可靠都靠谱，所以传统企业的电商大多是瓦釜雷鸣，泥沙俱下，竖子成名。职业电商人一进去发现，外面都是狼一样的对手，里面全是猪一样的队友，腹背受敌忍辱负重还要背负巨不靠谱的业绩指标，沟通内耗成本远大于所谓的资源优势，结局自然是被自己人爆菊出师未捷没有善终买一张单程船票远走他乡，而电商则在“我不听我不听我比你懂”的老板的英明指导下最终“我不想我不想不想长大”，当几年后纯B2C销售额和利润双高的时候，传统大老板们只能血压血脂双高。为什么中国传统企业们上B2C都爱搞奢侈品，高档化妆品和服装，因为这些品类的品牌比较爱装13，渠道控制力度较强，纯B2C不好搞货源（不是搞不到，只是被设障碍费点劲），

16、传统们倒是和这些品牌们关系好，搞点货正价卖还是可以的，就是在网上不一定卖的出去。另外如果没实现商品差异化，给线下会员发线上券那是脑残，自己吸自己的精，时间长了量大了线下不抽线上的嘴巴才怪。10.买回失去的十年：当传统企业终于恍然大悟发现了自己输了至关重要的时间后，除了投入更大的资源外，还会有另一种途径：收购中小型纯B2C来买时间，这也是未来中小纯B2C的出路之一，国美控股世纪电器网只是开始，往后看着吧。不过如何用传统肌肉配合好互联网神经，如何给予其独立自主权和支持，如何选好选对不看走眼，如何保留并激励团队，如何防止不干净的关联交易，都是重要的控制点。11.向左走向右走：未来的传统零售企业和品牌

17、根据规模和市场份额将有两条截然不同的电商路线：1.零售巨头和一线品牌的电子商务渠道化，这类企业做电子商务的目的多少有点无耐之举：零售商为了应对线上冲击，品牌商为了管理线上通路。由于他们太庞大了，牵一发而动全身，不太可能新做个独立的网站或品牌独立在体系之外对体系没什么帮助反而有可能影响到整个体系，所以电子商务对他们一定是对线下的互补和附属，对于这种企业线上是新通路，做电商是做新渠道管理新渠道，最多是在产品做些区隔，做一些特款和长尾来差异化和补充，利用线下已经形成的巨大品牌和资源优势只要稍微好好做一做，做到大盘的5%还是有可能的，量级在B2C内也能占一席之地了，目标是电商卡位抗衡纯B2C，核心是电

18、商TEAM要成为体系内的一级事业部，定位成现在的价值中心将来的利润中心而非成本中心，重点是配合B2C的整进零出/最后一公里控制/财务&反向流程改造，卖点是“更多商品，尽在网上”。2.二三线的零售商和品牌的电子商务市场化，本来就不是市场领跑者，复制到线上相对优势也不大，体系也不是那么复杂臃肿，最好的方式是把电子商当作线上布局，把线上看作新市场去高举高打扩张占领野蛮生长，电商成立独立公司完全按照.COM的方式来做，完全满足线上用户的好货好价格需求，与线上的领先企业一争长短，亦能搅局线上已经形成的市场格局冲击领先者，成为新的营运增长支撑点。打个比方：传统一线大牌可以凭借品牌和一年出两到四次款的正价货

19、在网上轻松做到N亿，二线品牌绝对不可能，互联网的特性是歧视小牌子但不歧视新牌子，所以完全有可能用类VANCL的方式在网上砸出一个铺天盖地广告一年出六到八次款价格不到传统一线大牌一半而品质和设计相近的网络品牌，只要有快速供应链能力。零售商也是如此，美国知名影像零售连锁店BEACHCAMERA除了拥有结合线下卖正价的B2C外，还拥有商品一样专门打低价的独立B2CBUYDIG做的颇具规模。淘宝：12.传统品牌VS淘品牌：在去年以前，淘宝是淘品牌的天下，而随着传统大品牌一个个进入淘宝，未来将是传统品牌和淘品牌的竞争。以前的淘宝是丛林环境，土著淘品牌如履平地，而现在的淘宝在把自己逐渐改造成适合千军万马冲

20、锋的平原环境，面对正规军传统品牌，游击队淘品牌将会面对前所未有的压力。淘宝内部也分为两派，支持扶上马走一程就能跑但不好控制的传统品牌的大品牌派和支持要一直扶着走但好控制的淘品牌的原生品牌派，现在看来是大品牌派占了上风，资源的倾斜也更倾向于传统品牌，留给淘品牌的时间和空间不多了，今日浩浩之势，明日岌岌之危。网络品牌：13.大出天下：网络品牌是中国的特殊形式，在美国是没有的，而韩日中国台湾地区虽然有但都很低端上不了台面卖不出好价。这是因为中国有强大的制造业，这是中国的机制也是优势，电子商务给了中国制造业一个成就品牌淡化制造的机会。而拥有强大供应链和雄厚资金的传统品牌/制造商成立独立公司完全按照.C

21、OM方式打造或淘品牌进化的柔性化生产快速供应链的网络品牌将是中国电子商务未来的新机遇（完全的电子商务市场化，区别于主牌的电子商务渠道化）。成就一个网络品牌需要前三后七共十项能力，前面的三个核心竞争力：供应链的能力；造品牌的能力和服务的能力，后面支撑前面的七种武器：人才；资本；管理；战略；运营；节奏和系统。而一个网络品牌最好的切入方式是既淘内又淘外，在通过淘宝快速积累用户和销量的同时磨练独网内功，建设其它网络通路，最终实现淘外为主淘内为辅全网销售订单统一处理的格局，这样的网络品牌才最有价值。切记一定是品牌进入淘内，而非淘内出来的品牌，淘外才是检验品牌附加值的标准，能够出淘的才是真正的品牌，唯五湖

22、四海，才是真天下。网络品牌的繁衍也带出了相关IT配套设施的需求：品牌电商IT解决方案。谁能横充当HUB做连接各平台和B2C的桥梁，纵贯通ERP；SCM；WMS；CRM和RMA，谁就能大量吃进未来的传统品牌；网络品牌和淘品牌客户。14.更靠近消费者：很有意思的一个现象：B2C往往离消费者最近，而网货商往往离货源最近。生产中心可以放在货源地，运营中心一定要在一线城市，人才和配套资源，消费者都汇聚在这里。有朋友很得意的告诉我某三级城市政府给了他一大块地和各种优惠政策，降低了不少运营成本。我说你看着吧，你未来一定会遇到人才瓶颈，无论是基层的执行者还是中高层管理和运营核心骨干，前者都在往一二线城市涌入，

23、而后者本身就聚集在一线城市，毕竟一线城市的商业；医疗；教育；城市建设资源和消费者购买力远非二三线城市可比，现在看起来减少了一些显性成本，而未来隐性成本会高的厉害，现在80%的电商和配套企业集中在北京上海绝不是没有原因的。15.向上走，向重走，向外走，向品牌营销走：现在的网络品牌/淘品牌还是以零售为主，部分参与制造，典型的轻公司模式。而在销售规模到一定量级后必将向产业链上游走进行整合，投资甚至收购工厂；自己采购生产物料；从完全模仿抄袭到进行部分设计等。只有成为产业链的整合者管理者，才能支撑起海量订单的快速反应供应链和进一步优化成本，麦包包能够迅速崛起也得益于其十年外贸工厂的优势，而完全的轻资产管

24、理模式对供应链管理和量级的高要求显然不太适合年轻的网络品牌及其在线销售的业务需求。而另一个层面，网络品牌/淘品牌要想成为真正的品牌，决不能只是现在的1米5工程；爆款；直通车；淘宝首页焦点图；纯卖货的货架式广告；谁都买的起的29块钱的帆布鞋等。品牌是什么，品牌是消费者怎么认知怎么形容你的产品，是进入消费者心智经过时间的洗刷后拿掉广告和店铺消费者还能对你记忆犹新独一无二的体验和感觉。品牌营销是什么，是贯彻行业本质的SOLGAN；代言人和形象广告的三位一体，是独特的视觉；创意；形象；定位；理念；价值；主张；符号等。ZARA；H&M和维多利亚的秘密并不是奢侈品，可它们的店面却开在各个城市的黄金商业地段

25、上，和LV，GUCCI；阿玛尼们做邻居，成行成市，显著提升比大牌便宜不少的平价奢华时尚的品牌形象，自然可以卖的比普通牌子贵一些。很显然淘宝商城不是互联网上的第五大道，淘宝首页的焦点图也不是互联网上的时代广场大屏幕。客户定位：16.谁是你的客户：中国网购族群中年龄收入比例最大的群体是18-25岁，月收入1000-3000元；未来几年会逐渐上移至25-30岁，月收入3000-5000元；30-35岁，月收入5000-8000元成为次级群体。这三个群体的消费需求和购买力构成电子商务的主流市场，脱离这三个群体的需求上下限就很难做大，所以选品类和商品定价一定要考虑是否能满足这三个群体。另外，一些服务美国

26、中产阶层的B2C在中国很可能没有什么复制性，因为中国在很长时间内不会有庞大的真正意义的中产阶层，别忘了对中国白领来说最贵的不是税，而是房贷车贷医疗教育支出，这是一个普遍现象。所以想做高端高价商品的企业和投资人一定要想明白了，自己最终想要的是不是一个THINKSMALL的规模有限的利基市场。举个例子：某互联网高端服装品牌，头一年做的不错几千万销售额，ROI不低，有盈利，第二年就不行了，同比增长低于50%（行业增长率100%的条件下），ROI下降2倍以上，为什么？互联网确实有一小撮高收入高品位网购族群，以前是市场空白，你进来抓住了就全是你的，可量就这么点再扩大就没戏了，除非你自己付出巨额成本教育市场和用户。19.你的客户在哪：中国的互联网是严重割裂的，北上广等一二线城市的高收入人群和广大的三四线及以下的低收入人群，他们的消费能力和消费偏好/习惯截然不同。前者非常红海但集中，后者相对蓝海但分散；前者占了B2C销售额50%以上的比例，后者是C2C的天下（B2C有开始向这部分偏移的趋势）；前者网购消费力较高（客单价200元以上），后者则相对较低（100元多元左右）。服务哪个区域人群企业依据自身实力选。但是如果想成为上规模的零售B2C或附加值高的网络品牌，一定要进军并占领一二线城市。