生产体系现状分析及解决方案(王天一).ppt

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1、,生产体系现状分析及解决方案,2,一、对管理者的角色认知二、自我分析：业绩、特长、优势和不足三、生产体系现状分析及解决方案,目录,1、卓有成效2、要事优先3、有效决策4、知人善用5、忠诚敬业6、管理时间7、有效沟通8、以身作则,管理者是什么？,管理者应具备的素质？,1、管理技术专家2、员工精神的激励者 3、持续变革的推动者4、卓越绩效的体现者,车间主任的角色定位？车间主任对生产指标的达成负责，是生产车间的管理者和监督者，负责产品生产的整个过程，包括新产品批量生产验证与反馈、产品技术改进反馈及验证、设备维护、产品质量管理和生产线现场及进度管理等。,3,一、对管理者的角色认知,4,一、对管理者的角

2、色认知二、自我分析：业绩、特长、优势和不足三、生产体系现状分析及解决方案,目录,5,二、自我分析：业绩、特长、优势和不足,6,一、对管理者的角色认知二、自我分析：业绩、特长、优势和不足三、生产体系现状分析及解决方案 1、生产体系存在的主要问题分析及解决方案 2、生产车间管理的总体思路、管理要点及管理方法简述 3、底盘车间存在的主要问题分析及解决方案,目录,7,子目录,巩固中国客车第一品牌成为国际主流客车供应商,在集团中的战略定位,市场定位,综合能力,集团核心业务，到2012年销售收入达160亿元以上。宇通集团主要的销售收入贡献者和集团利润的主要贡献者。,国际客车主流供应商，占世界客车份额10%

3、以上。国内客车第一品牌，2012年国内大中型客车份额达到2530，且高于任何其他品牌。海外销售量占中国客车出口份额达到20以上。2012年达到5万台以上的总体规模（不含冲压车身、专用客车）。,价值创造力领先，市场和渠道利润最大化，低成本。行业最佳的产品表现。弘扬宇通文化、职业素质高、储备充裕的人才团队。,1、首先我们需要了解一下公司的战略目标,公司战略目标摘自公司宇通客车2010-2012年战略规划,8,2、现有组织结构是否可以保证目标的实现？,结论：目前整个生产体系的组织架构和生产工艺流程设置合理，可以保证正常的生产运营，但若保证5万台的产能，需要增加车间的数量提高产能，并适当提高职能部门的

4、人员数量，以保证监控体系的有效。,直线职能型生产组织结构：适用于结构复杂、相对稳定，尤其是规模较大的企业。,设置职能部门或职能人员，作为主要领导人的参谋和助手，发挥其专业管理的作用。,3、我们的体系是否可以保证按时交付？,以上三个问题影响车间交付的比例达到64.2%，是最需改善的问题。,数据摘自SOP报告,4、聚焦核心问题：产能提升VS产品质量,产能提升,产品质量,公司战略目标对生产体系的要求是：2012年达到5万台以上的总体规模（不含冲压车身、专用客车）。个人观点：今后三年，生产体系面临的最大问题不是产能的问题，因为产能可以通过开夜班、扩建新厂房、购买自动化设备、招聘熟练工、提高设计工艺水平

5、等方式相对快速的实现。我认为：今后三年的核心问题将是：产能的快速扩张和产品质量之间的矛盾。即质量保证体系是否可以跟上快速扩张的产能，从而使宇通客车的品质稳步提升，始终满足用户的需求。,11,3亿美金的鞠躬！下一个会是谁！？,5、分析问题：生产质量体系管理现状,1、产前准备(良品条件确认)：每天生产前没有系统地对人、机、料、法、环是否满足开工条件进行确认，主要是技术资料和物料的准备。2、过程检验：部分车间生产线的过程没有检点，下线有检点；过程检验由员工自主管理，主要是工位自检、工位之间做互检，另质保部设有巡检。3、SPC应用：没有深入应用统计过程控制方法和手段对过程实施预防预控。4、不合格品管理

6、：车间的实际处理流程和体系要求的处理流程有较大差异，不合格品评审工作未有效开展，车间出现不合格品基本是内部消化掉了，没有记录。5、最终产品精细度差，问题总是重复出现。,由于车间的生产质量与相关业务部门的质量水平息息相关，因此我认为仅单纯的从车间的角度分析问题是不全面的，还应该同时对各个业务体系的质量状况进行一次深入的调查。调查结果如下：,13,6、系统思考：各业务体系质量现状调查,14,1、质量组织架构及职能分配存在的问题,2、产品研发过程质量管理存在的问题,3、供应商质量管理存在的问题,1、采用自主质量管理的模式要求各业务部门的员工具备较高的质量意识，而且必须建立有效的质量监控体系，目前公司

7、在这两方面均存在不足;2、质量职能分散，质保部管控范围不足，不利于专业性发挥。,1、没有建立标准的失效模式库：使潜在失效模式分析(DFMEA/PFMEA)工作开展困难;2、控制计划是通用控制计划，不能做到一个型号一个，控制效果打折扣。,1、临时供应商数量多；2、供应商不能及时交付的情况较多，造成潜在失效风险;3、供应商质量和忠诚度不高;4、供应商综合业绩评价的标准、方式、权重未定期进行评估和改善。,15,4、外购件进厂质量管理存在问题,5、制造过程质量管理存在问题,6、售后质量管理存在问题,1、外购件检验标准目前由检验员制定，检验员应该只是标准的执行者;2、外购件进厂检验员的工作质量不能得到有

8、效监控和考核;3、进厂检验员数量配置是否满足宇通客车产能的不断提升，需要进行评估。,1、车间员工的自主质量管理未达到预期目标，过程控制存在较大问题，使大量质量问题都集中到最后的成品检验，造成及时交付困难，甚至车辆带问题出厂;2、过程预防预控能力明显不足;3、供应商不能按时交付，缺料，造成转序生产，也是容易产生产品质量问题的主要因素之一;4、人员稳定性差对产品质量产生波动。,1、公司没有统一的质量管理语言，质保部对售后质量问题进行统计时需要人工二次整理，就售后质量反馈而言，没有统一的描述方式，各部门沟通也非常麻烦;2、客车的特点在于同一个车型不同的配置差异很大，服务网上有部分车辆配置信息，但不准

9、确；3、追溯能力不够，二级供应商追溯存在较大问题。,6、系统思考：各业务体系质量现状调查,7、提出核心问题并分析解决,16,基于以上现状及问题分析，我认为应该系统性的考虑搭建一套生产系统的管理应用模型，以保证知识的沉淀和高效的管控。具体如下：,制造过程质量管理,不合格品管理,制造过程检验自检/送检,外观检验,理化检验,尺寸测量,质量改进管理,评审及处理,追溯及理赔,公司、部门及车间综合报表,ERP、PDM、MES、SAP等系统,GB2828标准,部件检验项目,技术标准,检验规程,缺陷/故障,仪器、仪表,检验人员,供应商信息,公司内部标准,失效模式,作业指导书,问题分类,检验类型,制造过程关键因

10、素监控,质量信息检索,人员、设备能力评审,基础资料,过程管理,条码扫描数据采集,整车电子档案,厂内维修,检测线检测,质量异常处理,工模夹具管理,路试,整车检测,雨淋试验,17,8、系统性解决思路/管理模型,18,子目录,1、总体思路/概念,整个制造过程管理,车间作业管理,全面质量管理,生产能力管理,车间工艺管理,生产计划管理,生产现场管理,19,完成公司下达的生产任务，保证进度和质量是车间主任的主要任务。管理出效益，车间主任应该在“管”与“理”二字上下功夫做文章。“管”是职责工作，是“理”的前提；“理”是权属工作，是“管”的反馈。只有按照规范化的工作思路管人、管事，才能在工作中理出头绪，理出得

11、失，才能总结经验，不断进取。,全面绩效管理,不流入,不流出,质量预防，降低损耗,持续改进,管理理念,对应功能,良品条件确认,过程检验控制,关键特性实时监控,控制方法,班前5M1E确认，不符合良品条件限制检点扫描,不合格品不能报工/整车合格证不能打印,SPC分析其他异常监控与告警,质量异常闭环管理,质量问题追溯制造现场异常反馈与改进,1、总体思路/理念,20,车间管理的终极目标是按时高效的生产出高品质的产品。故进一步从产品品质量管控的维度对车间管理深度剖析如下：,2、管理要点（1）搭建信息化管理平台,未来的生产质量管理，需要整合来自于日常业务活动（ERP）和管理活动（EIP）的所有生产质量数据，

12、建立企业级生产质量数据总线（ESB），并通过统一的生产质量管理门户（EIP-生产质量管理），推动全公司生产质量管理工作的开展。,EIP,ESB,ERP,车辆装车物料与批次数据,车辆维修记录,产品质量问题与处理情况,车辆质量信息记录,质量信息反馈,质量问题处理,质量问题分析与考核,生产制造（SAP）,售后服务DSN/OSN,产品追溯（SAP）,MES,车间管理核心系统,21,22,车间的生产质量管理必须实现质量追溯，这样才能形成管理闭环，具体流程模型如下：,质量问题追溯,质量事件投诉（一次性）,质量问题（重复性）,质量数据采集,质量语言规范,专项/可靠性,EQOS 产品开发质量保障体系,一次性问

13、题处理/批量整改,物料批次系统售后服务网，QM系统，EIP/SAP,流程负责人：质量保证部,质量过程记录,失效模式,质量问题,追溯快 追溯准,管理流程与输入（业务规则）,上游流程与输入,下游流程与输出,绩效管理,组织与责任,IT系统,质量追溯逻辑,质量追溯处理规定,质量追溯结论,支持流程与输入,2、管理要点（2）实现质量追溯,23,市场/厂内问题,初步原因分析,反馈,根本原因分析,处理措施,确定责任,责任人,责任单位,市场/厂内问题反馈处理流程,以上流程的主要系统支持为QM质量信息系统，市场及厂内人员通过此系统可以快速准确的将问题反馈给公司，驱动改进的同时实现质量责任的追溯。,第一步：问题反馈

14、,第二步：分析处理,第三步：责任追究,2、管理要点（2）实现质量追溯,24,2、管理要点（2）实现质量追溯,质量追溯的目的 我们最终希望通过质量追溯达到如下目的：当车辆出现质量问题时，我们能够快捷、准确的追溯到问题产生的根源，解决问题并找到对应的责任人或责任单位（可以根据不同环节质量责任的划分原则对相关人员进行追究考核），通过一系列的分析找到改进点，持续改进，形成管理闭环。质量追溯案例 以下是某软件厂家实现的产品质量追溯过程，仅供参考。,当需要查看不合格率高的某一品牌的某一指标的状况，双击该单元格,显示该牌号该指标的机台质量状况,当分析到某一机台问题，双击对应的机台的单元格，查看相关的班次信息

15、,可以追溯查找该机台对应的人员的质量状况，如上所示，质量问题点在于15号机台丙班,2、管理要点（2）实现质量追溯,25,3、管理方法自我的管理方法,“管理的好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”（美）彼得德鲁克,我认为：要想管理好别人，首先应该管理好自己。每天的事情千头万绪，所以我们必须要事优先、有效决策，充分授权，学会管理时间。同时必须规范和完善相关业务流程，保证车间凡事有据可依，接下来做到有效执行，跟踪落实。针对车间的管理方法，我认为主要应该从以下几方面阐述：,绩效管理现场5S管理精益生产管理全面质量管理,26,3、管理方法车间的管理方法,27,一、生产要有计划性（前提）：

16、车间工作，首先应以计划目标为主，根据公司及下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结激励。二、运作讲究数据性（基础）：数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行状态好坏的主要依据。车间数据管理要重点抓好三性：1、讲求可操作性；2、讲求真实性；3、讲求连续性。三、核算围绕成本性，挖掘好效益潜能：一个车间，就是一个大家庭，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家

17、长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。四、注重实效管理：1、选好班组长；2、遇事要带头；3、作风讲民主；4、批评讲方法；5、为人讲公平。,管理理念最终应落实在一套业务流程中，对业务流程最好的固化就是搭建一套信息化管理系统。,组织中有什么人?他们在干什么?他们如何工作?是否已经有业务流程？业务流程是否已经固化？是否有监控体系保证结果？如何评价组织的绩效？,4、管理理念总结,28,29,子目录,30,从以下6个维度对底盘车间进行深入剖析,31,结合生产体系的现状分析，我认为底盘车间目前存在如下三个急需解决的问题：,1、车间的人员稳定性差2、车间员工自主管理意识差3、过程预防管控能力差,数据摘自SOP报告,问题一：车间的人员稳定性差,32,问题二：车间员工自主管理意识差,33,问题三：过程预防管控能力差,34,35,在重点解决以上三个问题的同时，我们还应该同步进行车间现场的持续改善：,少而精：消除生产效率和人性化管理间的冲突！,报告总结/管理举措,1,建立质量追溯机制,2,搭建车间信息化管理平台,3,重点解决产能提升和质量的矛盾,4,保证人员稳定、提升质量意识、建立完美交付体系,36,