安达信－ERP培训.ppt

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1、二二年一月八日,企业资源计划（ERP）系统培训,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义

2、。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,主要内容,一、科龙对信息技术和ERP系统的需求二、ERP系统介绍三、ERP项目的指导思想、系统选择和实施四、ERP实施的项目管理、风险控制和转变促成方法五、总结,一、科龙对信息技术和ERP系统的需求,信息技术在企业管理中所

3、处的地位,企业长远的发展，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和绩效评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能达成全面提升管理水平的目标。,科龙面临的外部挑战,迈进21世纪，全球行业和市场的内容不断地发生转变，同样影响到中国企业的生存和发展，科龙在新的经济形式下所面临的主要外部挑战：全球一体化投资经营日趋无国界化中国加入世界贸易组织全面开放国内市场，企业面临进口产品的全竞争政府机构改革和转换机制企业必须顺应变革，努力完善自身职能知识经济知识成为竞争战略中的重要组成部分新技术的不断涌现市场竞争激烈，迫使企业以最短时间更新产品因特网的发展加快了市场的信息交流，改变了

4、传统的交易方式,科龙管理层面临的内部挑战,密集的文字报告和报表报表内容与业绩指标并不相关缺乏及时性管理报表缺乏可靠原始数据不断增加的信息技术投入冗长，低效的会议争论，扯皮,企业管理难题,销售,仓库管理,生产,结算,采购,重复采购或采购不足采购流程的低效（时间、成本）库存结构不合理资金占用过多,验货不及时货物数量不准确仓储管理不到位生产缺货货帐不符,销售,生产,结算,采购,仓库管理,企业管理难题,生产计划及安排混乱设备使用率低同类或关联产品生产不均衡零件、半成品及成品的出入库管理混乱,销售,结算,采购,生产,仓库管理,企业管理难题,报价、竞价管理混乱销售流程的低效（成本、时间、质量）客户管理服务

5、不到位客户的流失,结算,采购,生产,销售,仓库管理,企业管理难题,不能及时、准确结算影响企业现金周转不能达到客户的结算要求缺乏及时的管理报表缺乏“可分析”的数据,采购,生产,结算,销售,仓库管理,企业管理难题,缺乏数据共享系统大部分企业的电脑运用仍然是单机操作或局部联网，各部门是各自为政财务软件功能单一 企业财务部所使用的软件往往仅限于簿记功能，缺乏分析控制功能决策支持数据缺乏 缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以迅速获得管理决策中所需的准确信息（包括管理报表）缺乏系统间的集成各部门独立开发自己的系统，缺乏系统间的集成，无法进行数据共享和数据分析

6、,决策信息的问题根源,未来的企业，必须能及时对客户的需求作出响应。敏捷性是企业进入21世纪的竞争武器。科龙不仅要面对产品市场的挑战，同时需要加快对市场的反应速度，信息技术已成为不可缺少的战略管理工具。,信息技术是科龙必需的战略管理工具,科龙未来信息系统整体架构,二、ERP系统介绍,ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。,ERP的定义,ERP系统的历史演变

7、,MRP（6070年代）物料需求计划。利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的需求。闭环MRP（7080年代）在MRP的基础上，集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购，形成反馈，构成封闭的循环。MRPII（8090年代）制造资源计划。在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了一个完整的企业流程。ERP（90年代至今）企业资源计划。在MRPII的基础上，系统集成能力更强，其设计适应于全球运作。,ERP系统,掌握动态信息，具有模拟功能，辅助企业决策,提供绩效评定所需数据，并通过集成系统的应用将各部门联成一个富有团队精神的整体,理顺业务流程，实现标准化、程序化管理，做到数据共

8、享，提高企业竞争力,人力资源,业务流程,ERP系统整体架构,物料 计划,生产 计划,销售市场预测,分销管理,采购,车间控制,销售定单,分销,库存,数据,计划,执行,总帐应收帐,应付帐,合并报表成本核算,财务管理,固定资产业绩考核,报表生成,ERP系统整体架构,客户定单,制造对象 制造什么?制造多少?何时制造?,ERP能帮助企业解决以下问题,采购定单 生产定单,客户定单,制造资源 部件和物料需求?资金需求?何时生产?何时采购?人和设备的能力需求?,制造对象 制造什么?制造多少?何时制造?,ERP能帮助企业解决以下问题,制造资源 部件和物料需求?资金需求?何时生产?何时采购?人和设备的能力需求?,

9、采购定单 生产定单,客户定单,制造对象 制造什么?制造多少?何时制造?,ERP能帮助企业解决以下问题,成本核算 原材料成本?人工成本?间接费用?,制造资源 部件和物料需求?资金需求?何时生产?何时采购?人和设备的能力需求?,采购定单 生产定单,客户定单,制造对象 制造什么?制造多少?何时制造?,财务管理 应收帐 总帐,ERP能帮助企业解决以下问题,ERP系统功能介绍,财务管理,总帐管理,应收帐管理,应付帐管理,联机收帐功能任意定义用户的应收款报告周期在线输入顾客数据客户信息快速输入功能客户信息可以从其它系统中导入的方式系统支持文件进行分类管理灵活的开票程序自动转账对收款自动进行帐务处理,集团财

10、务合并,支持报表合并和数据转移提供数据映射规则自动生成抵消分录,现金流量控制可以记录重要的供应商信息管理发票和付款处理系统选项和故障排除自动付款功能系统提 供了灵活的付款预设项允许设置应付帐系统用多币种报告业绩提供制定有效的付款决策所需的信息,制定全方位的预算特种分类帐设计各种不同的凭证产生方式立即纠正任何数据总分类帐程序设计的灵活,ERP系统功能介绍,财务管理(续),现金管理,资产管理,支持企业的资产负债表提供报表适应会计和税务的法规变化的要求可以为每一个征税当局选择一个不同的折旧战略系统所支持多种折旧方式把ERP项目模块已完工并可以资本化的项目转化为资产信息预测资本支出自动生成总帐系统所需

11、的所有资产日记帐分录,具有综合性的银行调节能力监控欺诈行为现金管理的现金预测功能调节银行清单调节开放性接口对其它系统中的收付款进行调节,ERP系统功能介绍,库存物流管理,仓库管理,分析与盘点,物流和运输,项目目录,帮助用户控制自己的库存允许用户灵活地定义对于企业非常重要的库存结构和控制多址性能完整的多地点间传送能力,提供灵活的项目号可扩展的项目属性列表预定义和客户项目模板属性定义组织灵活的控制级别利用多种方法进行项目分类库存交易系统开放式接口,再订货点法最大最小计划法自动生成采购单和内部订货请求提供了多种引用定义自己的交叉引用类型全面的确认规则ABC分析循环盘点和年终盘点工具在线查看所有会计交

12、易提供了灵活的项目目录,销售定单组织设计基于运输的发运提供控制和协调定单的功能优化车辆和集装箱的容量,ERP系统功能介绍,采购管理,采购请求与采购订单,采购预算控制,采购接收,在线请求用户输入根据以前的被批准的供应商来定义一个被批准的供应商名单根据该请求的不同处理阶段，显示相应的状态与工作流管理的结合请购单自动生成功能采购单生成过程自动化联机生成请购单，并自动申报审批存货系统自动生成请购单安全选项保证特殊业务需要,接收功能采购中的报告和控制快速创建询价单定义审批的供应商目标通过收据编号、采购订单编号、供应商、项目和/或商务日期范围等方面进行查询。,确保目前和计划的支出不超过可利用的资金范围自动

13、更新可利用资金的余额为个别的成本中心、帐号、产品链或它们的结合指定预算控制,ERP系统功能介绍,销售管理,销售单据的录入,其它方面的销售管理,销售单据的控制,单据录入界面提供大量的缺省值允许用户从已有的单据的内容拷贝至当前正在处理的单据实时了解现有库存量，用户可以获知其承诺量（Available-to-promise）以及相应的日期,定义订单状态的转换流程设置各状态间的先后控制关系订单类型进行统一管理自动应用预先定义的定价与折扣策略实时的客户信用控制可以设置不同的使用等级,允许企业将从供应商处采购的货物，直接运送至企业的客户处，而不中转经过自己的仓库提供对多货币销售体系的支持支持单件开单与组合

14、开单方式支持企业内部的销售和采购行为使用权限的设置支持从其它数据源导入数据,ERP系统功能介绍,生产制造,物料清单,能力计划,成本管理,主计划物料需求计划,与产品数据管理（PDM）的关系,允许定义各种类型的物料清单可以创建多级模型和选项类清单许多项目分享同样的清单工程改变单ECOsECOs产生新的项目修订虚拟装配技术随意分配同样的部件,额外水平上的控制可以创建任意个主计划随意将一个需求种类与一个主需求计划或主生产计划相关联允许为一个特定需求种类将总销售定单的子集加载到主计划中,主计划转换为对可用的与必需的生产容量的估计和对关键资源的估计可以在进行多个主计划比较制订能力计划可以修改每个资源的有效

15、性,用户随时都可以方便地维护、编辑、更改成本支持假设分析使用多成本类和成本累计可以用模拟成本生成存货估价和毛利报告成本和事务的汇总和明细项之间来回切换支持存货，材料清单和在制品成本的平均和标准成本核算,PDM系统在产品设计方面覆盖从几何设计、项目计划、领配件文档、功能规格、拼装图、分析结果、物料清单、工艺改造到流程控制ERP侧重于库存管理、工厂计划、能力计划、物料清单、生产主计划表、成本控制等领域,ERP系统功能介绍,项目管理,项目及预算,成本与成本附加费管理,事件控制,资产项目,可以创建无限多个工作细目分类结构项目数据录入提供了定义模板的功能可以根据工作细目分类结构的不同等级来做预算制做预算

16、时可以采用两种类型的时间周期,可以创建想要控制的事件的任意组合可以指定每个事件控制的适用日期范围允许用户从外部成本采集系统验证并加载事件至当前的项目中可以在ERP系统中中更正被驳回的事件并重新提交,可以指定哪种成本计入成本基数的定义可以指定组成该成本基数的事件类型可以指定是否想建立费率或费率一览表可以对每种项目类型指定缺省的非直接费率一览表可以用制造成本代码如附加费或常规费用等把单项合计置入总帐,项目管理系统收集资本项目的所有建造过程中的或已支付的成本，当该资产被用于服务时，它将生成资产单位。这些资产单位将被发送给ERP系统中的资产管理模块，转变成可折旧的固定资产,ERP系统功能介绍,人力资源

17、管理,员工基本资料,薪资福利管理,职业管理,提供丰富的工具为每个雇员分配一个唯一的编号允许为每个人保存任意多个地址允许指定任意多种人员类型来区分雇员雇用及调度详细资料被保存在雇员的分配表中,提供一种基于自身能力的方法，包括强大的搜索及图形技能分析工具，以支持招聘，调度及职业生涯计划允许用户指定那些要有事业心才能进行，要有能力才能成功的工作可以根据需要定义一个完整的技能及知识历史记录允许保存企业员工的技能和知识更准确的调度,可以编制薪资计划，并为每个员工建立完整的薪资历史纪录允许可以用任意货币规定薪资的增加额回顾薪资的变化，并最终由某授权用户批准系统允许用户输入任意数量的构成薪资增加额的元素可以

18、实现同PC 电子制表软件高效集成可以定义标准规则,功能强大，适用于大型企业，实施周期较长，费用较高财务功能强，提供由数据库到应用程序的全面解决方案,众多国内外一流企业所使用的ERP软件系统,三、ERP项目的指导思想、系统选择和实施,ERP项目是管理项目而非IT项目ERP系统的实施是对企业管理的根本变革ERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,ERP项目的指导思想,

19、企业高级管理层的角色与责任定位ERP项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策ERP系统只是一种工具，而不是神灯企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的,实施ERP系统的指导思想,两种ERP系统实施模式的主要差异,ERP系统的实施过程,第一阶段：需求分析,软件选择需要考虑的关键因素：系统先进性灵活适应性 软件已汉化实施周期短本地支持强具全球功能分析功能强与外界通信与软件接口供应商能力,

20、第二阶段：系统选择,ERP软件的选择要从企业管理转变的需求出发，选择能够实现企业管理转变的合适的软件而非“先进的”软件软件的选择应以管理人员为主，衡量的首要标准是能否满足企业的业务需求企业最高管理层应参与软件的选型工作，对软件能否支持企业的战略和业务流程重组进行评估,第二阶段：系统选择,对照系统选择标准分析系统功能,关键功能优先顺序表逐项评分,评定候选系统总体符合程度,确认选择结果,软件供应商系统功能介绍演示,系统选择的一般过程,第三阶段：系统实施,合适的软件,有效的实施,实施目标,1.管理信息系统管理层的支持2.一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍3.管理信息系统项目小组组成4.管理信息系

21、统项目范围的重申和监督5.管理信息系统项目工作深入程度6.详细可行的项目计划7.详细可行的项目持续性计划8.管理信息系统项目必须有适当的资源9.“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估10.管理信息系统项目转变的管理,ERP项目成功有赖于有效的实施,转变促成,1项目计划,2分析及设计,3 开发和确认,4项目实施,5系统运行后评定,项目管理,系统实施步骤,项目各阶段目标按时按预算达到项目解决方案按时按预算提供项目提供了所有需要的功能实施达到期望,ERP项目成功的标志,开始,项目成功的11个要素,合适的软件管理层的支持一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍项目小组组成(包括沟通)明确的项目范围项目

22、工作深入程度详细可行的项目计划 详细可行的项目持续性计划恰当的转变管理足够的项目资源(包括培训、支持、实施后的成本和计划)有效的质量管理评估,四、ERP实施的项目管理、风险控制和转变促成方法,1996年，所有的管理信息系统项目中：25%成功=及时、在预算内达到预期目标35%受到挑战=拖延、超过预算、未达到预期目标40%失败=在开发或实施过程中取消项目,ERP项目中为何需要项目管理,往往遗漏最重要最基础的管理方面：85%的管理信息系统项目从一开始就没有对成本和时间达成共识。只有不到1%的管理信息系统项目有确切的起始日期。15%的管理信息系统项目没有明确的结束日期。50%以上的管理信息系统项目的范

23、围在项目进行中被扩大。Capers Jones,1996,ERP项目中为何需要项目管理,为何管理信息系统项目经常失败项目中的“坐井观天”现象项目进程中缺少明确的目标和适当的沟通项目范围的定义不明确项目组织和管理不力需求和规格定义不完整错误的项目估计（时间和预算）项目质量控制不力不同项目之间的冲突客户组织内的政策因素缺乏适当的项目资源缺乏转变管理的适当标准和步骤,ERP项目中为何需要项目管理,为何管理信息系统项目经常失败?（续）缺乏技术性或可行性的研究项目中各种持续的压力处理不同项目中相互依赖方面时产生的摩擦使用了不成熟的技术和设施缺乏足够的测试步骤和控制环节较隐蔽，致使管理者无法觉察的问题资源

24、耗尽采用危机管理，而不是风险管理隐含成本不现实的期望,ERP项目中为何需要项目管理,典型的ERP项目管理循环,项目开始对以下项目进行深刻完整的回顾：需求分析（业务案例）项目范围和内容定义可行性（管理层审阅以确认进行了充分的调整）总体项目方法和计划识别关键的成功要素，收集用户资料以“项目合同”的方式取得适当的项目授权和支持。“项目合同”由所有的核心成员、项目经理、支持人和关键用户签字。就项目重要性与有关方面交流沟通,ERP项目管理项目开始,项目计划详细范围成本计算和预算确定详细项目工作计划和时间安排的确定风险识别和管理计划人员和资源计划项目计划沟通审批结构和权限范围计划质量管理和转变控制包括在总

25、体计划中项目估计工作组织安排项目里程碑会议明确责任逐步了解各阶段工作的完成情况保证具体业务中的应用和总体的控制沟通信息 支持改进系统的运用，并确保内部控制和安全特性符合要求,ERP项目管理项目计划,项目执行计划的执行包括成果递交和文件编制信息沟通项目结构项目财务管理和日常事务管理管理信息系统策略和架构人力资源培训技术实施,ERP项目管理项目执行,项目评估和更新 项目监控项目里程碑会议利用项目管理工具和技术来衡量和更新以下项目任务：项目日常事务管理识别和监控项目有关任务的各项依赖性条件监控项目关键因素并制订相应行动计划定期召开正式的项目会议并及时分发会议纪要定期、正式地向客户关键管理层人士和项目

26、负责人递交进度报告项目风险管理,ERP项目管理项目评估和更新,项目评估和更新（续）质量管理的使命项目评估（成本/收益）客户接受项目提交成果与客户沟通项目质量管理的成果项目技巧企业运作将发生变化，可能伴随带来有利或不利的影响时刻牢记最初设定的项目范围（目标明确）,ERP项目管理项目评估和更新（续）,项目完成在取得实施成果后，管理信息系统项目接近尾声正式的行政验收和项目总结总结经验教训交流沟通项目小组的所有有关成果,ERP项目管理项目完成,ERP项目管理项目执行衡量标准,1.建立表现衡量标准,2.观察实际表现情况,4.采取纠正措施,3.比较实际表现与衡量标准,表现衡量标准根据项目计划制订！良好的计

27、划有助于有效的项目管理！,实施ERP系统的风险业务风险模型,实施ERP系统的风险业务风险模型,ERP项目管理管理项目风险,实施ERP系统的风险分析,企业环境风险系统如果不符合政府法规和行业的要求，会招致违规行为，特别在中国，财务软件需要得到财政局的认证项目如果不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满在项目实施过程中如果出现经济波动，像亚洲金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终,实施ERP系统的风险分析,流程风险营运风险：项目的实施可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，项目结果可能会不符合管理层和最终用户的期望授权风险：管理层过分依赖尚

28、未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对转变作好准备，供应商也可能不具备系统的配合要求信息技术风险：信息技术存在问题，可能影响完整性、准确性和可获得性财务风险廉政风险,实施ERP系统的风险分析,决策信息风险软件风险软件功能风险软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，年问题，对中文界面和数据的支持程度软件选择风险企业是否清晰地定义了自己的需求和期望，企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力，企业如何将自身的实际需求与软件系统进行匹配，由哪个部门和人员对软件作出评估,实施ERP系统的风险分析,决策信息风险实施风险实施队伍的组织对软件的

29、了解及项目经验，人员的稳定性，责任感，在实施过程中各部门之间的协调，人员的跨部门调派项目时间和进度控制重视项目管理、控制项目进度、确保整个实施按预计的时间表进行实施成本控制ERP系统实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等实施质量的控制和实施结果的评价,实施ERP系统的风险分析,决策信息风险转变风险管理观念的转变ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想组织架构的调整在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权利利益的重新分配等复杂问题业绩考评体系的转变,转变促成转变的障碍,思想观念抵制,So

30、urce:Information Week,June 20,1994,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,转变促成的架构,ERP项目的转变促成,评估组织人员对转变的适应程度建立明确的转变观念组成适当的转变架构推广双向的交流方式领导才能和整体支持凝聚各方面的支持形成一致的企业文化和价值观保证公正的业绩管理和人事安排,转变促成的最佳经验,五、总结,总结,信息技术是企业战略管理工具信息技术是企业未来在市场竞争中制胜的必不可少的管理工具信息技术的推动和实施不仅是信息技术人员的责任，更多的是需要企业管理决策者去驾驭ERP实施需要进行详细的项目管理和风险管理,谢谢各位,