攀成德建筑集团—集团管控研讨会3.ppt

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1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”之三建设集团的组织职能,攀成德管理顾问2007年6月,上海攀成德管理顾问,2,上午内容,集团的纵向管控手段集团的职能共享和横向协同,上海攀成德管理顾问,3,纵向管控手段一：战略管理（战略控制型）,融资关系培养投资机会的分析和把握资金统一协调风险控制能力,现有产业的宏观规划新行业机会的系统分析控股公司战略的研究制定控股公司战略实施及监控,高层公关关系建立地方政府关系维护战略联盟关系规划企业文化建立,行业研究，确保集团对所从事的行业深刻理解并把我发展动向；制定集团战略、指导评估下属公司（业务）的战略制订下属公司（业务）年度经营计划的制订下属公司（业务）年

2、度经营计划的实施控制下属公司（业务）的投资管理,明确并保证集团未来的战略方向保证下属公司（业务）的战略与集团战略一致保证集团对下属公司（业务）的有效控制和协调,战略管理的目的,战略管理的内容,集团战略能力的塑造：战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力,上海攀成德管理顾问,4,战略控制与管理的成功要素主要体现在四个方面,1、行业研究外部宏观环境分析各下属企业所处行业分析专题研究,2、集团战略和下属企业整体年度计划的制定集团战略的制定下属企业整体年度计划的制定,4、对下属企业的投资与股权管理对下属企业的投资管理对下属企业的股权 管理,3、下属企业年度经营计划实施控制和偏差分析下属企业年度经营计划

3、实施的控制下属企业年度经营计划实施的偏差分析,上海攀成德管理顾问,5,行业研究的目的是为了保证集团对各下属企业的有效控制并提供信息服务,外部宏观环境研究,行业研究,专题研究,为战略规划的制定以及集团各下属企业的发展需要提供外部宏观信息及分析,为保证集团对下属企业的合理控制提供行业信息与分析为下属企业的业务发展提供行业信息与分析,为总部对下属企业的投资决策或是战略制定提供专题研究协助下属企业进行专题研究,课题,内 容,上海攀成德管理顾问,6,行业研究需要的信息主要来自外部渠道和各下属企业,行业报告与各类出版物,调查公司/咨询公司,Internet,剪报,行业协会,向各战略经营单位了解情况,行业研

4、究信息渠道,上海攀成德管理顾问,7,下属下属企业提出专题研究要求,董事会或执委会提出专题研究要求,对于力不能及的专题研究，战略控制部可以采用外包项目的形式来完成,通过外包项目的形式进行专题研究,战略控制部的工作,明确项目内容与要求寻找并优选最佳的咨询/调查公司跟踪项目的实施情况评估项目的质量,外包项目的判断标准,战略控制部的能力或人力无法完成项目项目的执行将影响到战略控制部的正常工作外部咨询机构完成项目的质量更高(对于 重要项目而言),上海攀成德管理顾问,8,战略制定在集团和下属企业两个层面展开，并且要细化到年度经营计划和预算,集团,下属企业,集团整体发展战略制定,下属企业整体年度经营计划的制

5、定,集团的愿景与使命，集团整体发展状况,战略汇总，形成集团整体战略,形成集团年度目标,年度计划汇总，形成集 团年度计划，资源分配，并制定各企业计划执行控制指标,年度经营计划汇总，形成下属企业整体年度经营计划,审核并调整,审核并调整年度经营计划,各下属企业以及投资管理部业务发展战略的制定,各下属企业的年度目标,各下属企业年度经营计划及预算的制定,制定集团整体发展战略框架,未来几年集团的发展目标和实现途径是什么？,如何分阶段地实施战略规划,各下属企业以及投资管理部的战略目标,上海攀成德管理顾问,9,完整的战略框架需要解决从目标、业务、资源分配到政策协调等诸方面的问题,整体战略发展框架主要内容,战略

6、控制部主要职责,明确集团未来业务组合明确各业务发展的先后次序,根据集团愿景和战略目标，结合集团现状和核心能力来提出集团业务组合根据各业务的发展潜力和难度来提出其发展的先后次序,确定集团财务资源、人力资源在各下属企业及投资管理部之间的分配,根据业务组合发展计划提出资源分配计划分析集团对各下属企业及投资管理部的投资回报,制定集团政策来协调和管理各下属企业及投资管理部,明确各下属企业及投资管理部之间的联系和协同效应，并通过集团政策予以保证(转移价格，各资源共享者的权力与义务等),制定集团在未来3-5年内的战略目标,根据董事会所提出的集团愿景，并结合市场机会的分析，来制定量化的集团整体战略目标,定义业

7、务领域,分配集团资源,制定协调政策,制定整体战略目标,制定各下属企业及投资管理部在未来3-5年中的业务发展战略目标,根据集团的业务组合计划及其资源分配计划，将集团整体战略目标分解至各下属企业及投资管理部的业务发展战略目标,分解战略目标,上海攀成德管理顾问,10,1、是否有明确的战略目标*资产规模*销售收入*利润额*市场份额*产业分布*股东回报*其他2、是否有战略期限3、是否经过科学的论证*外部机会的分析*外部威胁的分析*自身的优势分析*自身的劣势分析4、是否有突出的战略重点和明确的战略步骤5、是否分析了战略实施的资源需求6、是否分析了战略的风险7、是否进行敏感度分析以及企业的对策,战略内容的完

8、善程度以及战略规划的质量构成了战略评估的两个方面,战略内容的完善程度,战略规划的质量,上海攀成德管理顾问,11,在年度经营计划制定过程中，分解年度目标，协助发展年度经营计划和预算以及审核并汇总年度经营计划是战略控制部的重要职责,主要工作描述,根据执委会提出的下属企业整体年度目标以及各下属企业的业务发展战略，将整体年度目标分解为各下属企业的年度目标将各下属企业的年度目标进行有效传达,协助各下属企业发展年度经营计划及预算明确年度经营计划的实施进程,审核各下属企业的年度经营计划的可行性以及与集团要求的一致性汇总各下属企业的年度经营计划并形成下属企业整体年度经营计划,上海攀成德管理顾问,12,对年度经

9、营计划实施的控制与分析是战略顺利实施的基本保证,战略控制部,战略经营单位,年度经营计划实施的控制与分析,对重点财务指标和经营指标进行分析并识别偏差点和偏差程度,提交年度经营计划实施的经营控制报告,如何保证分阶 段目标的顺利完成,共同分析偏差的原因并识别造成偏差的主要内部经营因素,继续执行年度经营计划,财务部提供财务控制报告,共同制定对策在年度计划的实施上制定有针对性的解决措施修改年度计划内容(需执委会审批)修改年度计划目标(需经过董事会审批),上海攀成德管理顾问,13,对下属企业完善的战略控制报告体系应该同时包含对重点财务指标的控制与重点经营指标的控制,重点财务指标,重点经营指标,财务部按月转

10、交各下属企业的财务控制报告,各下属企业每季度提交经营控制报告,了解主要财务指标的实现程度识别主要偏差点和偏差程度,了解主要经营指标的实现程度识别主要偏差点和偏差程度了解年度计划中主要经营活动的实施情况,形成对下属企业年度计划实施全面的控制,上海攀成德管理顾问,14,利润率下降,销售额下降,成本提高,可变成本提高,固定成本提高,提升广告投入,企业进行新的投资,原材料厂家提价,运输费用上升,流程不合理,销售量下降,价格下降,市场总量缩小,竞争者份额提高,产品过时,销售渠道不合理,行业竞争激烈,替代产品的出现,目标消费者购买力下降,产品渠道存在问题,从财务数据到经营因素的因果分析,控制指标分析思路与

11、对策制定,对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。,在偏差分析与对策制定中，对某项控制指标的偏差应该最终从企业内部经营因素中去寻找问题的真正原因,控制指标偏差分析,财务数据分析,经营原因分析,上海攀成德管理顾问,15,不同类型的偏差原因需要有不同层次的对策,由于年度计划执行上的问题所产生的偏差,由于年度计划在目标制定上的不合理所产生的偏差,由于年度计划在内容上的不完善所产生的偏差,销售网点的建设没有达到应有的规模,年

12、度销售目标超过了企业增长的极限,要求该下属企业加强对于年度计划的实施力度，并辅以针对具体问题的解决措施,战略控制部,董事会/战略投资委员会,举例,对策,审批机构,年度计划制定时市场投入被过多地强调，而销售网点的建设却被忽视了,对于年度计划内容的重新思考并修正,执委会,对年度目标的重新思考并修正,上海攀成德管理顾问,16,投资管理和股权管理是集团对各下属企业进行有效管理的基础,(1)具体流程见 3.8,.,对下属企业的投资管理,对下属企业的股权管理增持股份减持股份,总部对下属企业的管理,对下属企业的并购管理对下属企业的非并购性投资决策的论证,上海攀成德管理顾问,17,在下属企业的并购过程中，战略

13、控制部主要承担对并购对象的战略评估以及对并购后整合的管理职能,下属企业并购实施,并购后整合方案的制定与实施,整合过程管理,对并购对象进行筛选和战略评估,战略控制部,投资管理部,提出并购意向及被选对象,对并购对象进行筛选和投资评估,制定并购方案并购谈判并签约,牵头，并监控整个过程,发现并购机会，向战略控制部建议,联合评估,战略投资委员会作出决策,并购需要的提出,下属企业并购决策,并购对象的筛选与评估,决策,整合方案的制定以及整合方案的实施,提出并购意向及备选对象,战略经营单位,上海攀成德管理顾问,18,并购之后的整合应该重点考虑价值链整合和企业文化整合两个方面,理想,价值观,信仰,管理风格,文化

14、传播网络,行为规范,上海攀成德管理顾问,19,战略控制部应该对整合过程中的三个阶段进行有效管理,系统地对完成目标领域的整合控制并加快进程介绍最终目标组织架构,确立整合的组织体系明确的责任和权利划分引入总体项目协调方法,确定整合领域和范围确定整合进程的时间安排,主要任务,战略控制部的职责,监控并推动整合方案的实施协助整合项目组处理整合过程中出现的棘手问题评价整合实施的最终成果,战略控制部主要负责整合项目组的组建整合项目组主要由下属企业人员组成整合项目组的领导必须对战略控制部负责，,协助下属企业制定整合方案,Where is communication and control?,上海攀成德管理顾问

15、,20,战略控制部所涉及的总体报告流程图示如下：,董事会和执委会,下属企业,下属企业所处行业研究报告,战略控制部,下属企业计划实施的控制分析报告，下属企业投资活动汇总报告下属企业股权变动报告,年度计划实施经营控制报告,财务控制报告,财务控制报告,行业信息的获取,上海攀成德管理顾问,21,纵向管控手段二：财务管理(战略控制型),1,2,3,4,核算集中,信息集中,管理集中,监控集中,财务集中管理,集中管理,分散管理,传统管理方式管理独立灵活单个企业运作效率高,趋势,上海攀成德管理顾问,22,集团公司财务控制模式,通常集团公司财务管理模式有以下几种主要方式,上海攀成德管理顾问,23,四位一体：战略

16、为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证,经营活动,资本支出预算,经营预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核/推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,业务计划,销售计划,IT计划,基建投资计划,人力资源计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,技改计划,筹资计划,信息支持,战略规划,战略规划财务模拟,行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,供应商,客户,公司整体战略,业务单位战略,财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措

17、施,上海攀成德管理顾问,24,建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的风险评估体系,上海攀成德管理顾问,25,财务核算集中通过统一的财务软件，从财务会计模块和责任中心模块两个维度来实现集中,报帐中心,财务会计模块一(如固定资产),财务会计模块二,核算责任中心一,核算责任中心二,总帐和报表,划分核算责任中心，根据各个责任中心的权责对其经济事项进行分类集中核算与管理。如对提取的折旧所产生的现金流量实行集中；对实现利润的企业所产生的现金流量实行部分集中等等。上述集中主要是最大限度地对可能产生分散的资金进行管理，将资金全部体现在公司总部，为公司的经营和发展提供资金保障。集中核算后，财务的各项工

18、作以突出集中核算为主，强化了财务的管理、监督与服务职能，工作的主动性得到提高；规范会计核算体制，管理分工科学明确，内部交易规范准确，可提高会计信息的质量。,统一的会计政策,规范基础设置,监控集中,财务管理集中,信息集中,核算集中需要其他三个模块的有效支撑,上海攀成德管理顾问,26,会计信息失真是公司财务管理需要解决的问题，会计信息失真主要体现在会计核算、财务控制和会计报告三个层面,会计核算层面,财务控制层面,会计报告层面,公司财务因地域分布和财务人员素质参差等原因，造成公司内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范，时间上不能及时，造成核算层面的数据失真,在资金管理、预算管理环节，在如何控制、

19、监督、反映资金和预算执行情况方面，在分散管理模式下，根本无法快速、及时、准确地获得资金、预算的执行情况,因数据采集方式、报告编制体系不规范、不统一、不及时而引起,采用先进的计算机网络技术保证会计信息完整实时 科学合理的核算数据流程，确保核算数据真实准确建立完善的数据级别的内控制度,根据公司自身的实际情况，如行业架构、地域因素等，量身打造公司的内部资金流程，进行资金集中管理建立、健全全面、科学、规范、及时的预算管理体系，设立预算的事前编制、事中控制和事后分析的平台,标准、规范的合并报表处理流程，确保数据处理流程的一致性 利用先进网络技术采集数据，确保报表数据真实及时 统一的报表模板格式，保证报表

20、信息采集的一致性 内部事项的自动抵销，完善的表间、表内沟稽关系，高自动性保证合并工作及时准确,信息失真原因分析,解决办法,总之，在会计核算、财务预算、资金和监控的集中管理的基础上进行信息的集中管理是解决信息失真的有效途径。,上海攀成德管理顾问,27,理想的财务组织与人员集团管理模式为垂直管理方式,实线,虚线,人员任免,考核,行政管理,具有人员任免决策权，以业绩和专业能力为主要根据,具有人员任免建议权，以专业能力、工作态度为主要根据具有人员任免上诉权，若上诉无效，必须执行,实线管理部门负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据,虚线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入虚线部门的

21、业绩作为考核的一个指标,人员编制属于实线管理部门,虚线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理，人员在虚线管理部门办公,薪酬,薪酬由实线管理部门按考核结果确定,薪酬制定应参考虚线管理部门的总体水平,财务垂直管理,上海攀成德管理顾问,28,总部统一制定适合集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，下属企业应严格遵守总部的财务管理制度。,上海攀成德管理顾问,29,资金集中管理是财务集中管理的关键之一。资金管理水平的落后主要表现在财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段、效率的低下等方面,资金管理水平落后的典型表现：预算制度形

22、同虚设，资金管理有章无序；资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱；对下属单位监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循环严重；资金分散，使用效率低下；下属单位多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大；公司管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。,上海攀成德管理顾问,30,资金集中管理的四种模式,模拟市场的内部银行组织模式,企业的财务部门中专门成立内部银行，实行总公司分公司工厂多级核算，总公司对外一个账户，各利润中心、成本中心在内部银行都有自己的虚拟账户，用于内部结算，在需要向总公司以外采购或支付费用时，由结算部门根据预算和用款审批在总公司的商业银行账户

23、统一支付适用于总公司是法人而分公司非法人组织，普遍采用的事业部模式即此种模式,紧密型企业集团的管理模式,各下属单位都有白己的财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，集团公司将各下属单位的现金实施统一调控，统一结算实行收支两条线管理，各下属单位在同一商业银行只开设两个账户，一个收款户和一个支款户，外部进账用收款户，付款用支款户。同时成员企业在集团结算中心开户，用于内部往来结算企业与银行签约，成员企业的进账及时上缴，对外付款由集团逐笔审批，结算中心根据审批后的付款金额将款先拨入下属单位支款户，然后再向外部收款账户付款由

24、企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定严格监控各下属单位的现金缴纳、支用和结算情况公司不直接对外借款，由结算中心统外办理适用于集团由具有法人资格的独立公司组成，一般为全资子公司或控股公司,上海攀成德管理顾问,31,资金集中管理的四种模式（续）,松散型企业集团的管理模式,与紧密型企业集团不同，集团根据预算和用款计划对下属单位进行宏观管理，或是仅监查其资金账户的往来情况，发现问题及时问询实行预算管理的集团成员企业在同一个商业银行开设一个收款户和一个付款户，同时与银行签约并将多余的账户撤消。在此基础上，对于成员企业的进账，集团可以定期(如每日末)全额上收或限额上收。成

25、员企业每日用款由预算控制额度，银行按集团资金计划部门审核后的每日额度拨付款项到各下属单位的支款户，下属单位在额度内自由使用，超额度的临时用款需要单独报批集团资金管理中心监督成员企业的结算行为，并及时汇总提供集团整体的资金头寸，考核各成员企业的预算执行情况，为集团考核和领导决策提供支持数据适用于实行多元化的大型企业集团或专门的投资控股公司，集团内的大部分企业不由集团绝对控股，或相当部分的企业分处不同行业，或是上市公司，集团不宜过多干预其经营,非工业企业的资金管理模式,资金管理中心主要处理集团总部与各地企业的结算关系和资金调拨，重点管理各下属单位的账户设置、资金预算的编制和执行，监控各账户的收支和

26、汇总集团资金头寸适用于第三产业，如流通服务企业，这些从事商业服务的企业集团下属成员之间基本没有相互提供产品或服务的关系,上海攀成德管理顾问,32,集团公司采取何种资金集中管理模式，应试企业的具体情况而定，考虑到大多数中国企业的现状，建议采用以紧密型企业集团的资金集中管理模式为基础，集分权有机结合的集中管理,资金管理权限,公司集中管理与子公司自主管理相结合,公司总部集中管理包括投资、信贷、分配、资金调度使用、银行帐户和大宗采购等的集中管理，主要通过预算、审计等控制分子公司自主管理包括部分物资采购权和总部下拨资金的调度使用权,资金筹集,资金有效平衡与资本成本优化结合,为解决资金缺口（主要是项目融资

27、），进行资金有效的计划和平衡融资不仅仅是因为出现资金缺口，而应视为追求资本成本优化的手段，同时注意控制财务风险,资金占用,目标控制和过程控制相结合,目标控制主要是资金预算控制，过程控制主要是预算执行的控制、分析资金占用控制重点应放在项目资金占用控制上加强应收账款余额控制，加速货款回笼 全过程、全方位加强采购资金的控制和管理，包括采取集中采购进行招标议价，按经济进货批量选择进货方式、频率，有利的付款方式等 强化分子公司资金运作过程管理，包括固定成本与变动成本分开，固定成本按使用计划分阶段划拨，变动成本下拨与项目尽量同步,资金结算,成立资金结算中心,分子公司设立独立收支帐户，采用收支两条线管理分子

28、公司进帐进收帐户，分子公司无权动用收帐户资金，特殊情况由总部批准除外分子对外付款按审批程序获批后直接由分子公司支帐户支付总分子公司之间往来由资金结算中心进行划拨,资金信息化,引进计算机技术,资金的信息化与业务流程结合起来,上海攀成德管理顾问,33,预算集中管理需要在事前编制、事中控制和事后分析三个平台上实现集中,对总部制定的组织战略目标进行层级分解，层层编制汇总，要求数据传递中保持准确、真实,事前编制,事中控制,事后分析,控制的前提下下放权限，执行预算的层级控制，集中管理与人员积极性有效结合,多层次、多角度对预算执行情况分析，进行有效监控，提供决策信息，提升公司管理水平,集中的预算管理为公司带

29、来竞争优势,建立公司系统预算管理体系；建立高效信息平台保证预算数据在公司上下及时高效地传递；通过模块化、程序化简化公司预算编制流程，提高预算编制效率；实现预算在业务环节的执行与控制，保证预算监控与分析的实时性；通过系统提供的丰富的预算报表与绩效报告，总部可以及时了解下属单位预算执行情况，分析预算差异，及时调整公司策略。,上海攀成德管理顾问,34,实行财务集中监控是企业统一财务管理、加强监督控制的必然要求，集中监控通过会计信息监控、核算流程监控和内控制度保证三个方面来实现,财务集中监控实现方式,建立科学合理的核算流程，确保核算数据真实准确,依托先进的网络技术保证会计信息完整实时,建立完善的数据级

30、别的内控制度,实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直接查到原始业务单据,减少人工干预，减少中间层的加工，保证数据准确,会计信息数据动态、实时查询，便于及时监控 通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控 制定科学审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责,财务集中监控效果,集中的财务核算管理：加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。强化的资金管理：加强集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环。及时

31、准确的合并报表：实现对内部交易能够快速准确对账，真实反映集团的财务状况、经营成果。全面的预算管理：全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系。智能的决策支持：为用户提供决策支持工具，使用户在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导用户对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。,上海攀成德管理顾问,35,纵向管控手段三：人力资源管理（战略控制型）,政策中心,管理中心,服务中心,拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施,以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能,面向集团管理层、集团本部员

32、工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务,XX集团人力资源管理,在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求,上海攀成德管理顾问,36,集团人力资源的职能,XX集团,集团控股公司董事会,集团控股公司总经理,控股公司人力资源部,集团人力资源管理,指导服务支持,政策中心,管理中心,服务中心,管理,组织及职能关系,集团对控股公司人力资源管理的职能,管理中心,政策中心,服务中心,集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设

33、提供指导和支持,为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见,服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持共享的招聘与培训服务，专业

34、技能的培训和指导指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设,上海攀成德管理顾问,37,重点是建立绩效考评制度，如经营责任合同,以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施,价值驱动因素,战略,业务驱动指标,战略规则,关键成功因素,关键考核指标,经济价值模型,平衡记分卡,二者统一,目标计划,测试与分析,在正确的水平上,*,价值驱动因素,战略计划,预算指标,考核指标数,财务指标,上海攀成德管理顾问,38,平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于

35、现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值,围绕长期战略目标的设计,实施战略和远景,反馈和学习,经营计划,沟通和联系,平衡计分卡,战略管理体系,管理控制体系,集团以平衡计分卡（BSC）方法为基础建立绩效管理体系是比较合适的方法,上海攀成德管理顾问,39,集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议,部门负责人常规的360度考评法,集团本部部门负责人,主管领导根据绩效指标体系的考核,直接下属的评价,同级部门负责人的评价,相关控股公司负责人的评价,上海攀成德管理顾问,40,控股公司负责人的绩效指标体系建议,控股公司负责人,集团对控

36、股公司的考核指标,控股公司中层以上管理人员对控股公司负责人的综合评价,从集团的角度，主要关注控股公司财务方面及与控股公司战略发展相关的内部运营指标财务性指标由集团计划财务部提供相关数据，内部运营方面的指标由运营管理部提供考核意见比较大的权重,为使对控股公司负责人的考核更为全面，由控股公司中层以上管理人员对该负责人进行评价，由集团人力资源部组织比较小的权重,上海攀成德管理顾问,41,集团绩效管理指标制定的原则,财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部非财务指标主要来源于流程的控制点集团各部门偏重于非财务性指标，板块

37、则偏重于财务性指标及关键的内部运营面指标指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响的为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标,指标制定原则,上海攀成德管理顾问,42,控股企业负责人的综合评价表,上海攀成德管理顾问,43,控股企业负责人的综合评价表（续）,上海攀成德管理顾问,44,控股企业负责人的综合评价表（续）,上海攀成德管理顾问,45,绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专门的工作机构,领导绩效管理的实施过程,主管副总,人力资源部绩效经理

38、,战略规划部工作人员,运营管理部工作人员,财务部工作人员,人力资源部部门经理,绩效管理的工作机构,绩效管理的工作机构,负责制定绩效管理计划协调各部门制定绩效指标组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的调整根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案,负责制作各种绩效考核表格与文件组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算承担绩效考核过程的具体工作,负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据承担绩效考核过程的具体工作,协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整承担绩效考核过程的具体工作,协助组织控股公司的绩效考核，收集有关控股公司运营性绩效指标的数据承担绩效考核过程的具体工作,上海

39、攀成德管理顾问,46,要建立“以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确定员工的薪酬级别,目前集团中高层岗位刚性很强，员工岗位晋升的难度很大，采取以岗位为基础的薪酬体系，容易造成优秀人才的流失以绩效表现为基础的薪酬体系，对于绩效考核体系要求很高，同时容易忽略员工岗位差异，不利于体现岗位价值采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范围，以员工的绩效表现确定员工的具体薪酬级别的薪酬体系，既能充分体现岗位的价值（相对重要性），又能充分体现员工绩效表现差异，有利于：留住优秀人才适当培养员工进取精神促进员工培养技能，改善工作表现,员工绩效表现,员工岗位,具体的薪酬级别,薪酬级别范围,以岗位

40、和绩效表现为基础的薪酬体系,上海攀成德管理顾问,47,下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则,董事长的薪酬由集团决定下属公司董事长由集团相关人员兼任的，对岗位不再额外确定薪酬级别，由集团制定相关的岗位补贴，对其兼任岗位进行相应补贴集团派出的专职董事长，参照集团总经理助理、副总经理的薪酬级别确定薪酬水平，可由控股公司支付,由下属公司发放，薪酬水平由下属公司董事会决定集团可以制定以下原则，供下属公司董事会在确定总经理薪酬水平时参考：,下属公司董事长薪酬,下属公司总经理薪酬,上海攀成德管理顾问,48,某集团管理体系构造的说明,工作管理体系表:3个横向系统，10个纵向系统，264个工作

41、制度或细则横向系统子系统基本管理子系统，集团管理的基本法，包括公司章程、子公司结构、公司机构设置工作指导子系统，包括经营业务、行政事务、党群工作等管理工作的全部内容内务管理子系统，针对母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容纵向系统管理系列包括直接管理系列、辅助管理系列、过程管理系列、党群工作系列、内部人事管理系列和行政后勤管理系列六个部分。各个系列都是某一类管理的总称，没有具体内容直接管理系列：集团管理体系的最核心内容，它的功能有三个方面：1）如何行使公司法规定的股东三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权。2）如何实施一般集团常用的三项管理，即战略管理、预算管理、监控管理。3）

42、如何进行产权事务管理 辅助管理系列：为了实施直接管理而进行的一些必要手段，包括会议管理、档案管理、公文管理、信息系统管理等八个方面内容经过管理系列：集团的前身某产品工业局遗留下来的一些政府部门的职能制度和细则：是每一管理系列下的小类，规定了每一类管理的原则行为规范：每一类管理的具体操作规范,上海攀成德管理顾问,49,某集团工作管理体系表,基本管理类子系统,控股公司章程,控股公司组织结构,控股公司机构设置,董事会工作机构,党委会工作机构,公司执行机构,委员会职能,干部室职责,部室职责,直接管理体系,辅助管理体系,经过管理体系,子公司内部基础管理系列,党群工作系列,内部人事管理系列,行政后勤管理系

43、列,重大决策制度,人事管理工作制度,投资收益分配管理制度,规范15则,规范18则,规范4则,财务预算管理制度,战略管理制度,运营监控管理制度,规范2则,规范7则,规范7则,产权事务管理制度,规范8则,公文管理制度,党政工作会议管理制度,档案管理制度,规范3则,规范10则,规范6则,信息工作制度,领导活动管理制度,计算机信息协调管理制度,规范4则,规范3则,规范8则,督促检查工作办法,规范0则,统计工作制度,规范4则,生产管理制度,规范7则,项目审批管理制度,规范7则,质量管理制度,规范8则,科技管理制度,规范7则,劳动工资制度,规范6则,设备管理制度,规范6则,安全防范制度,规范3则,外事工作

44、管理制度,规范7则,专业人员管理制度,规范4则,基础管理制度,规范另计,建设凝聚力工程工作评价制度,规范1则,精神文明建设工作制度,规范3则,综合治理工作制度,规范2则,宣传工作制度,规范3则,组织工作制度,规范6则,统战工作制度,规范5则,老干部工作制度,规范3则,纪检工作制度,规范5则,工会工作制度,规范6则,共青团工作制度,规范5则,本部人事管理制度,规范6则,本部员工工资福利和待遇制度,规范3则,行政事务管理制度,规范14则,生活后勤管理制度,规范6则,工作指导类子系统,内务管理类子系统,制度办法,规范细则,系列,子系统,层次四,层次五,层次三,层次二,层次一,上海攀成德管理顾问,50

45、,3+3+1管理模式体系的介绍和三项权力之重大经营决策权,331管理模式,三项权力,产权管理,三项管理,重大经营决策权,人事管理权,收益分配权,战略管理,预算管理,运营监控,资产处置的审批权、管理权,主导思想保证投资方向合理、投资规模适当、投资结果有效必要性以前，国有资产投资主体被虚化，一些企业盲目决策，造成国有资产大量流失的现象是屡见不鲜的现在，母公司已经成为投资主体，承担保值增值的责任权利和义务是对等的，母公司将对决策承担责任。规范明确母公司和子公司各自的权限及相应承担的责任，并严格规范运作,具体内容母公司决策包括母公司自身经营决策和母公司以股东身份行使对子公司重大经营决策权需经母公司同意

46、的子公司经营决策的内容：1）产权变动决策权：兼并、分立、破产、停业及其他产权变动，对子公司自身产权变动的决策。2）投资项目决策权：100万美元以上的中外合资项目、1000万元人民币以上的技改或基建项目、所有海外和跨地区的投资项目等投资决策；对限额以上投资决策项目进行可行性审查，对限额以下的投资决策项目进行可批性审查。3）抵押担保权：3000万元人民币以上的担保决策权，对限额以上抵押担保等融资决策子公司可独立进行经营决策的内容：对限额以下的投资项目和融资行为及日常生产经营活动行使经营决策权,上海攀成德管理顾问,51,3+3+1管理模式体系的三项权力之人事管理权和收益分配权,331管理模式,三项权

47、力,产权管理,三项管理,重大经营决策权,人事管理权,收益分配权,战略管理,预算管理,运营监控,资产处置的审批权、管理权,1、母公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐或提名管理者的权利2、在行使人事管理权的过程中，要强调转换人事工作机制管人管事统一：谁出资，谁用人；谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理完善责任机制：实行人对人的考核，一级考核一级；注重经营者工作业绩考核和过程考核上来，做到过程监控具体化引进竞争机制：竞聘上岗建立激励约束机制：以精神、物质、机会、目标激励等各种方式激励和约束经营者，做到激励措施多样化，奖惩到位,具体内容：指母公司以投资者的身

48、份，决定或参与投资企业的利润分配决策，并依据最终的分配决策收缴利润 对于不同类型子公司，母公司的权利不同全资子公司：明确税后利润属于股东所有，由母公司董事会依据公司总体发展战略的需要，决定是否追加投资控股子公司：直接参与利润分配方案的制定，在主动征询其它股东意见的基础上，制作完整的利润分配预案并力争通过，体现母公司作为大股东在利润分配中起决定作用参股子公司：利润分配方案由参股公司主要股东制定，但母公司不是被动地接受，应在方案制定前主动了解其它股东特别是主要股东的意图，并与之沟通，以便在决策中形成对母公司有利的分配方案,上海攀成德管理顾问,52,3+3+1管理模式体系的三项管理之战略管理和预算管

49、理,331管理模式,三项权力,产权管理,三项管理,重大经营决策权,人事管理权,收益分配权,战略管理,预算管理,运营监控,资产处置的审批权、管理权,发展战略研究母公司战略研究重点，对集团发展所从事的主要行业、产业的方向定位和发展趋势进行研究子公司战略研究重点，对现有产品的发展战略、重点产品的竞争策略和准备进入新领域产品发展战略进行研究子公司的战略定位要服从母公司的总体战略管理要求，与母公司战略发展保持一 战略规划制定母公司以股东身份对子公司实施战略管理，对子公司的发展规划和实施计划进行方向性指导和审议子公司按母公司总体发展战略编制五年发展计划、三年滚动发展计划和年度实施计划母公司在汇总子公司发展

50、规划的基础上编制集团的发展规划,按预算内容分为三个层次现金预算：包括现金的收入、现金的支出损益预算：包括收入、利润、成本、费用的结构权益预算：包括权益的数额等 按预算单位分为三个层次一是母公司，包括本部预算和整个集团的预算，叫一级预算单位二是子公司，叫二级预算单位三是由子公司投资控股或有控制权的企业，叫三级预算单位 母子公司在预算管理中的责任母公司以股东身份对子公司实施预算管理。按内部程序审议同意预算预案和草案，并对子公司预算执行情况进行跟踪分析，看重各项数据的结构的分析子公司按母公司要求，编制预算预案和草案,上海攀成德管理顾问,53,3+3+1管理模式体系的产权管理和三项管理之运营管理,33