房地产流程管理培训.ppt

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1、房地产流程管理培训,2,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：一、流程与流程管理 二、如何设计卓越的流程管理体系 三、卓越流程的六个特点 四、如何实现有效的流程管理,3,课程内容及主要结论,如何实现?,为什么?,如何设计?,卓越的流程管理体系,结论1：管理的精细化才能实现产品的精细化,流程管理是实现精细化管理的基础（WHY),结论3：流程管理必须建立配套的监控及绩效驱动体系(WHAT),结论2：流程管理体系建立必须基于目标导向及具有可操作性(HOW),4,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：1.0 流程与流程管理,为什么需要流程管理 什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的要素表达

2、（龟形图）,5,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：1.0 流程与流程管理,为什么需要流程管理 什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的要素表达（龟形图）,6,如果没有规范流程管理体系我们会是如何？,某知名房地产公司总经理：“职责责任不清，部门相互推诿依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙同样的问题重复发生,我不断地在处理问题总也处理不完员工不断抱怨 客户投诉不断员工的收入越来越高满意度却越来越低集团对所有公司调查评价结果：两个第一:员工流失率正数第一 员工满意度倒数第一”,为什么要PM?什么是PM?,7,如

3、果没有规范的系统我们会是如何？,东莞万科工程部一名工程主管：“原先在深圳万科工作时推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”“刚到东莞万科我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将深圳万科的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”,为什么要PM?什么是PM?,8,组织管控、业务流程及绩效管理是组织管理最重要的三个方面,战略与规划,组织管控体系,人力资源保障与绩效驱动体系,人力资源,基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?),IT系统,组织绩效,部门绩效,梳理和完善流程

4、管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?),管控模式 组织结构 权责体系,通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?),流程绩效,集团、项目公司流程管理体系,项目决策,员工绩效,1,2,3,流程管理,HR、绩效管理,产品策划,设计开发,采购管理,施工管理,管理支持,营销管理,客户关系,组织管控模式,未来根据规划的流程管理体系完善IT系统,4,9,组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的,清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对下一道工序(过程)负责而不是对职能负责。,为

5、什么要PM?什么是PM?,10,人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否卓越的重要标志,人,流程,组织目标,人力资源,战略,产品,3P-人(People)-流程(Process)-产品(Product),人/流程/产品简称3P是组织运营的最基本的三要素,为什么要PM?什么是PM?,11,人 流程 产品,？,哪个要素最重要?,为什么要PM?什么是PM?,12,3P-人 流程 产品是组织运营的最基本要素在不同的发展阶段关注重点不一样,创业期,成长期,成熟期,规模/市场影响力,发展阶段,创业期：产品、人,衰退期,成长期：流程、人,成熟期：产品、人,流程PROCESS,产品PRODUCT,人PEOPLE,

6、卓越的组织,卓越的人,卓越流程,卓越产品,运营的三要素3P卓越的流程才能造就持续卓越的组织,为什么要PM?什么是PM?,13,管理的精细化才能实现产品的精细化,流程是实现管理精细化的基础,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20,60,20,0,组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责 有序 有效 高效,房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异,管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验,管理的有效性（基于目标细化管理）,管

7、理的高效性（协同高效管理）,为什么要PM?什么是PM?,14,关于管理精细化与产品精细化,为什么会是这样的产品?,15,550MM,16,分析,是什么环节出了问题?,关键是什么问题?(人/流程),与什么流程有关?,流程中用什么方法可以预防?,17,设计流程中明确的输入标准,为什么要PM?什么是PM?,某标杆企业的施工图设计指引(模板),18,一个有效的领导者应该做的三件事?-围绕3P,-选对一个产品-P-带好一个团队-P-完善一套流程-P,为什么要PM?什么是PM?,19,有效的管理者需要最需要关注管理三要素,人,流程体系,系统竞争力,人力资源,绩效体系,人(P）人员培养人员激励人员技能,绩效

8、体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标,流程体系（P）确保组织有序运作，实现组织管理的一致性和持续性,管理的三要素3P(People Process Performance),为什么要PM?什么是PM?,20,总结1:只有管理的精细化才能实现产品的精细化 流程管理是管理精细化的基础,从无序到有序从隐形到显性从有形到无形,为什么要PM?什么是PM?,21,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：1.0 流程与流程管理,为什么需要流程管理 什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素,22,什么是流程？,一个客户提供的流程逻辑流程与物理流程需求（输入）-WHAT满足需求（输出）-WHAT活动

9、-HOW,为什么要PM?什么是PM?,23,输入,输出,流程的定义,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动,输入,输入,输入,输出,输出,输出,输出,输入,输入,输出,组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系,为什么要PM?什么是PM?,24,流程（过程）模式图,相互关联或相互作用的活动和控制方法,输入 规定要求（包括资源）,输出 要求满足（过程的结果）,监视和测量,为什么要PM?什么是PM?,25,流程（过程）顺序模式,一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响,为什么要PM?什么是PM?,26,问题思考,？,房地产公司之间60%以上流程几乎没有太大差

10、异,但为什么流程运营的绩效差异很大?,为什么要PM?什么是PM?,27,什么是业务流程管理?-达成和改善流程绩效目标的过程,业务流程管理：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程,为什么要PM?什么是PM?,业务流程优化：对流程要素进行整合/改进以实现流程绩效目标的提升,28,问题:几个概念,制度与程序程序与流程指引与规范规范与标准,为什么要PM?什么是PM?,29,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：1.0 流程与流程管理,为什么需要流程管理 什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素,30,流程的十二要素,活动,输入,输出,资源,价值

11、,接口,职责,风险,成本,时效,方法,顺序,核心要素,为什么要PM?什么是PM?,隐含要素,31,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：1.0 流程与流程管理,为什么需要流程管理 什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的要素表达（龟形图）,32,Turtle Diagram(龟型图),过程,关键点,职责,接口,衡量指标,输入,输出,流程的要素描述,谁去做?,做什么?,相关支持?,如何衡量?,成果标志?,33,流程要素描述,process,Critical Point-Activity,With Who-Responsibility,Input,Output,Interface-Link

12、&Support,What Result-KPI,关键的六个要素,34,范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图,CP,KPI,I,O,L,W,35,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：一、流程与流程管理 二、如何设计卓越的流程管理体系 三、卓越流程的六个特点 四、如何实现有效的流程管理,36,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：2.0 如何设计卓越的流程管理体系,流程及关键流程的识别和分类流程的关键绩效指标KPI及流程关键点(CP)识别 流程的描述步骤与方法 流程优化分析,37,流程的识别和描述-流程的5种分类方法,层次-主流程(一二级)-子流程(三级及以下)重要性-关键流程-非关键流

13、程 类型-业务流程-管理支持流程,功能-组织的管理-资源的管理-产品实现-监视、测量和改进对象-内部流程-外部流程,38,房地产有哪些流程,战略规划,融资管理,资本运营管理,年度经营计划管理,年度预算管理,品牌规划,业务单元绩效管理,论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,项目计划管理,项目成本管理,人力资源管理,财务管理,管理体系建设（流程、信息化、质量等）,战略流程,业务流程,管理支持流程,39,流程的层次与流程树结构,流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分,为什么要PM?什么是PM?,40,培训流程的横向和纵

14、向结构细分,培训流程,计划流程,实施流程,评估流程,理论上：培训流程可以采用3个二级流程或者9个三级流程来表述应该采用那种方法？,为什么要PM?什么是PM?,41,流程细分程度-不同的目标,采购流程可以细分为-采购计划管理-采购跟踪管理-采购验收流程是一个流程还是分解为3个流程?取决于 1)细分流程的重要程度(以前是否出现过问题?)2)衡量指标中细分流程是否为结果性指标,结果性指标是否很重要?3)细分流程是否能够单独形成闭环?如培训计划是否要独立编写一个流程?,根据组织的管理现状决定流程的细分程度,为什么要PM?什么是PM?,42,培训流程树,培训需求调查确认,培训策划,培训组织,效果评估与反

15、馈,培训实施,培训需求更新,输入调查表,输入,输入,输入,输入,输出需求确认,输出培训计划,输出培训记录,输出评估结果,输出形成新需求,培训目标确定,培训讲师选择,培训内容确定,培训资料准备,1.人力资源管理流程2.培训流程3.培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程,为什么要PM?什么是PM?,43,识别关键流程房地产有哪些流程?,房地产流程全景图房地产流程清单（集团）房地产流程文件清单（下属地产公司）,44,说明及图例：、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表

16、某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产流程识别首先基于增值链模型（VAC）7个主要阶段,采购管理,45,识别关键流程：基于房地产流程特点识别关键流程,周期：运作时间长,构成,房地产流程特点,复杂性：外部接口多,对象：以人为主,结果：一次性,方式：并行运作多,1,4,3,2,5,运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低 一致性难度（包工 包料 包人）并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）,46,房地产应该关注哪些流程？,47,如何实现房地产卓越的流程管

17、理,主要内容：2.0 如何设计卓越的流程管理体系,流程及关键流程的识别和分类流程关键绩效指标（KPI)及关键点(CP)识别 流程的描述步骤与方法 流程优化分析,48,流程的价值如何衡量？,流程的关键绩效指标KPI,49,流程的价值与绩效衡量,流程的价值：如何衡量增值？顾客愿意付费的就是增值的 哈默价值的衡量取决于：客户？股东？员工？管理层？,50,如何设计流程的绩效衡量指标2种方法,流程的关键绩效指标KPI-Key Performance Indicator战略导向设计 以组织的战略目标为导向进行流程KPI的设计 流程目标导向设计（AQCTR法）以流程的目标为导向分解设计流程的KPI,流程优化

18、改进效果最重要的判定方法是流程KPI指标的改进,因此每个关键流程应建立KPI衡量指标,51,流程的绩效衡量AQCTR,流程的关键绩效指标KPI-Key Performance Indicator按照AQCTR结构化:A-AMOUNT(数量如完成率、达成率等)-多 Q-QUALITY(质量如满意率、差错率、合格率、直通率等)好 C-COST(成本如成本达成率、预算达成率)省 T-TIME(时效如通流效率、及时率、按时完成率)快 R-RISK(风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）稳按照对象的结构化 顾客 员工 股东 管理层,52,战略目标导向设计,设计流程1,市场调研流程2,采购流程3,人

19、力资源规划流程5,IT支持流程4,设计流程,人力资源规划,采购流程,设计领先战略,IT支持,市场调研流程,更多的新产品推出 产品的差异化设计 更高品质的产品,A Q C T,53,战略目标的分解,范例,54,流程的目标设计:确定流程位置及关注指标,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决

20、定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,A Q C R,Q C,Q T,55,流程目标导向设计,流程目标需要转化为可衡量的绩效指标,顾客投诉处理的目标：?及时处理投诉确保顾客满意提升产品质量,流程目标,流程绩效指标,如何衡量目标达成顾客投诉处理的指标：?,56,KPI设计范例,57,流程关键点的识别(CP),CP-Critical Point 关键点什么是流程的关键点？下列流程中什么是最重要的活动？投诉处理现场签证流程设计变更流程招标流程如何识别流程中最重要的活动？流程的目的？,58,流程关键点识别(CP),CP-直接影响流程关键绩效指标的活动,59,流

21、程关键点的识别(CP),单个流程指标根据指标反推识别影响KPI的关键活动综合指标根据指标反推识别影响KPI的关键要素，根据关键要素推导关键点,60,流程关键点识别(CP)三步骤,确定流程目标,及时处理投诉 确保客户顾客满意 提升产品质量,确定流程KPI,及时处理率 顾客投诉处理满意率 同类问题再发生几率,识别关键点CP,处理过程跟踪、顾客方案确认 案例分析和发布投诉的分级处理 回访 纠正预防措施,1,3,2,61,KPI设计范例,62,确定流程关键点:流程KPI 流程要素 流程CP,设计差错率(设计KPI),设计人员能力,设计过程评审,设计接口与跟踪,设计输入完整,外部设计人员选择,外部设计合

22、同约定,内部设计人员选择,内部设计人员培训,设计标准 的制定,产品建议书 评审,设计输入 评审,设计标准 的评审,过程评审 控制点确定,过程评审 标准确定,过程评审 问题跟踪,明确与项目发展接口,明确与营销接口,明确与工程 与成本接口,(关键要素),(关键要素),(关键点CP),(关键点CP),现场施工配合,63,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：2.0 如何设计卓越的流程管理体系,流程及关键流程的识别和分类流程关键点(CP)识别 流程的描述步骤与方法 流程优化分析,64,见提供的文件范本,目标成本管理流程项目论证流程流程文件包括哪些主要要素？,65,流程的描述步骤和方法-3个问题与步骤

23、TPM,S1 流程目标是什么?,S2 关键点是什么?,S3 方法接口是什么?,T,P,M,66,第一步确定流程的目标,S1 流程目标是什么?,卓越流程特点1目标导向,1.1 流程价值链位置?,1.2 关注什么指标?,1.3 如何定义指标?,卓越流程特点3价值链一致性,A Q C T R,67,第二步确定流程的关键点(CP),根据指标反推识别关键活动识别影响关键要素的关键点,68,确定流程关键点:流程KPI 流程要素 流程CP,设计差错率(设计KPI),设计人员能力,设计过程评审,设计接口与跟踪,设计输入完整,外部设计人员选择,外部设计合同约定,内部设计人员选择,内部设计人员培训,设计标准 的制

24、定,产品建议书 评审,设计输入 评审,设计标准 的评审,过程评审 控制点确定,过程评审 标准确定,过程评审 问题跟踪,明确与项目发展接口,明确与营销接口,明确与工程 与成本接口,(关键要素),(关键要素),(关键点CP),(关键点CP),现场施工配合,69,Turtle Diagram(龟型图),过程,关键点,职责,接口,衡量指标,输入,输出,流程的要素描述,谁去做?,做什么?,相关支持?,如何衡量?,成果标志?,70,采用流程软件编写工具进行表述主要活动，并明确关键点,VISIO 软件流程图编写步骤1.界定目的2.界定输入输出3.明确KPI4.识别关键点(CP)/接口流程5.链接活动6.标识

25、关键点(CP),71,练习：编写流程图,根据您的思考，请编写现状的流程图,1）设计变更流程2）设计签证流程3）材料验收流程4）招标流程（工程供方）,72,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：2.0 如何设计卓越的流程管理体系,流程及关键流程的识别和分类流程关键点(CP)识别 流程的描述步骤与方法 流程优化分析,73,两个流程的比较,投诉处理流程1投诉处理流程2,74,流程优化:四步骤完成,S1 关键流程有哪些?,S2 现状绩效及优化目标如何?,S3 优化哪些要素?,识别关键流程,流程绩效差距分析(标杆企业对照),分析优化要素,S4 优化实施效果?,实施优化,75,工具示例：benchmar

26、king,类别,最佳实践比较,需大力度改进,有待改善,符合最佳实践,对于现状是否需要改进提出框架性评估,改进方向,组织结构调整,流程优化,技术方案,可以采用多种工具来进行绩效分析其中对标是一种最重要的方法,76,输出文件示例:诊断报告示例,论证,策划,设计,采购,工程,营销,客服,77,输出文件示例:诊断报告示例(续),论证,策划,设计,采购,工程,销售,客服,78,流程优化的第三步:分析优化要素,79,流程优化第四步:实施优化改进,如何优化流程 优化步骤 识别关键流程 流程绩效分析 要素优化 优化改进,S1 优化方案确定,S2 修订文件试运行,S3 运行绩效分析,80,范例:设计变更管理流程

27、（优化点在流程中的表达）,对设计变更进行分类管理，根据变更类别及重要性采取不同路径审批流程,进行变更跟踪及分析,建立集团知识案例库,对设计变更的估算由顾问估算师改为项目合约部估算师进行初步估算,2,3,4,5,81,输出文件范例:流程优化报告-设计变更管理流程优化,82,启发：,可以通过提高每个关键节点的工作质量或者明确标准要求提高流程运作的效率流程优化不是仅仅是流程的简单化更不是流程的复杂化,83,练习：分析和优化现状流程,1）设计变更流程2）现场签证流程3）材料验收流程4）招标流程,84,启发:流程绩效差异不仅是流程活动本身，更重要的是活动的方法造成的差异,你可以方便知道标杆流程的开展过程

28、，但这些还远远不够！更要了解这些企业在执行流程时具体的操作方法！工具本身不是最重要，重要的是使用工具的方法！,85,一线公司流程优化案例分析-设计变更流程,设计单位,项目设计,专业/成本工程师,设计经理,审批,项目经理,成本经理,工程总监,合理性分析,组织可行性分析,审批,提出变更需求,总经理,审批,成本测算,出变更图纸,变更确认,组织实施,办理签证单,N,结算,审批,审批,审批,N,86,案例分析-设计变更流程,流程设计的原则:基于目标导向 设计变更流程的目标是什么?,很多流程没有明确其目标造成为流程而流程的现象,87,案例分析-设计变更流程,设计变更的目标:变更的效果达到预期的目的-用合适

29、的成本获得最大收益-用最短的时间完成变更-避免变更的风险,保证变更的质量流程的自我提升功能:-降低由于前期错误造成的变更-提升顾客满意,88,案例分析-设计变更流程,优化前流程的问题:1)设计变更频繁,大量签证,重复问题多2)结算时经常找不到变更单,变更单遗失3)变更审批时间长,一般 天时间4)一些变更没有及时通知客户,造成客户误解,89,案例分析-设计变更流程,A:数量 Q:质量 C:成本 T:时效 R:风险,90,案例分析-设计变更流程,91,案例分析-设计变更流程,设计单位,项目设计,专业/成本工程师,设计经理,审批,项目经理,成本经理,工程总监,合理性分析,组织可行性分析,审批,提出变

30、更需求,总经理,审批,成本测算,出变更图纸,变更确认,组织实施,办理签证单,N,结算,审批,审批,审批,N,Q,T,T,C,R,1,2,3,4,5,92,案例分析-设计变更流程,93,案例分析-设计变更流程(优化后),设计单位,项目设计,专业/成本工程师,设计经理,审批,项目经理,成本经理,工程总监,变更分类分析,组织可行性分析,获得变更信息,总经理,成本测算,变更通知,变更跟踪验证,N,结算,审批,审批,N,出变更图纸,5万以下,5万以上,10万以上,15万以上,N,审批,审批,N,N,知会销售/项目事务,客户沟通报建流程,设计变更分析,变更分析报告,纠正措施流程,动态成本管理流程,相关影响

31、分析,N,94,设计变更表,95,96,如何提高效率?,-适度授权-简化流程-降低错误-事前监控-计划性-减少滞留时间-输入充分(信息/数据),97,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：一、流程与流程管理 二、如何设计卓越的流程管理体系 三、卓越流程的六个特点 四、如何实现有效的流程管理,98,什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点,卓越流程的6个特点1）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性 4)形式上强调了指导性5）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能,目标上导向性,结构上:系统性,内容上:价值链一致,形式上:指导性,结果上:闭环与自我提升功

32、能,执行:操作性,99,标杆企业流程的六个特点之一:目标上的导向性,组织目标:如万科强调均好和持续成长的发展战略目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD)衡量组织的绩效财务视角:客户视角:过程视角:学习成长视角:,财务与成本,客户,过程,成长,100,卓越流程的特点之一:目标上的导向性,目标:来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点 不同的目标界定不同的范围-以顾客为导向的设计思想 目的：提升客户满意 为了客户全程客户思想 客户需求了解及反馈 客户信息的获取 客户体验 为了公司客户带来的改善,101,卓越流程的六个特点之

33、二:结构上的系统性,横向基于PDCA管理循环设计 覆盖房地产价值链所有关键流程包含业务和管理流程,计划管理/人力资源管理/IT管理,覆盖价值链关键业务及管理流程,P:管理策划流程,C:监视测量流程,D:产品实现流程,A:持续改进流程,102,卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性,纵向:-四级层次-下级支持上级-接口引用,运作表格,二级流程(程序)16-20个,集团规范集团流程,三级流程(作业指引+规范)60-80个,一级流程,103,卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流

34、程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,104,卓越流程的六个特点之四：内容上强调指导性并与集团的符合性,内容上:描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价与集团制度的融合性符合按照集团流程、制度和规范细化操作要求和方法,区域公司流程,下属公司制度,下属公司规范,采购,战略,集团文件,下属公司文件,采购方式规范,战略

35、采购作业指引,战略采购规范,采购方式指引,直接采购规范,直接采购作业指引,直接,方式,招标采购规范,招标采购作业指引,招标,集团文件,105,卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性,执行上的可操作性 清晰的职责和接口流程的多路径选择性细化操作方法细化表格持续的改进和优化,明确流程职责,多路径选择,细化操作方法表格,持续改进优化,可操作性,106,卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能,流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果 范例流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求,流程1,流程改进,流程改进,流程本身内部形成闭环同时又具备流程本

36、身及流程结果的持续改进功能,107,卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能,分析1:业务流程价值链闭环,P1项目论证,P2项目策划,P3规划设计,P4产品实现,P5 营销管理,P5 客户管理,P3采购管理,分析2:价值链单元闭环,108,总结2:卓越的流程基于目标导向,聚焦组织目标 聚焦客户,109,流程优化:不同管理基础的企业采取的重点方法不一样,管理基础弱：重点是流程规范化 规范化管理基础中：重点是流程梳理完善 精细化管理基础好：重点是流程优化 精益化,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,优化流程,20

37、,60,20,0,管理的一致性,管理的有效性,管理的高效性,管理无序性依据感觉 和个人经验,110,流程优化的4项基本原则,突出主线流程强调配合服务理清专业职责明确阶段成果,111,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：一、流程与流程管理 二、如何设计卓越的流程管理体系 三、卓越流程的六个特点 四、如何实现有效的流程管理,112,流程管理体系建立全过程将包括六大阶段，按照PDCA管理循环实现管理的提升,项目准备,1,Step1.1,初步方案确定,Step1.2,项目小组确定,Step1.3,项目启动,管控模式优化,2,Step2.1,现场管理调研,Step2.2,集团战略理解,流程体系策划,

38、3,Step3.1,公司流程结构,Step3.2,现状流程描述,流程设计优化,4,Step4.1,流程设计和优化,Step4.2,流程优化方案确定,流程培训与实施,5,Step5.1,流程知识库建立,Step5.2,流程文件培训,流程监控与改进,6,Step6.1,流程监控体系建立,Step6.2,流程审核与评审,Step6.3,流程改进,P,D,C A,流程管理体系策划,知识转移,流程运行改进,Step3.3,优化流程识别,Step4.3,流程文件编制确认,Step2.3,管控模式优化建议,Step4.4,岗位权责体系,Step5.3,流程运行,113,任何企业的在体系建立过程中都将需要重点

39、关注流程体系4个特性,适用性,适用于组织基于现状管理能力基于现状专业能力基于内部的文化,针对性,针对薄弱环节现状充分了解研究针对现状问题有效的改进建议,可操作性,能够得到执行详细的文件指引细化的操作方法可操作的表格设计简单高效的流程,持续性,以公司战略为导向标杆企业经验借鉴适度超前设计建立绩效激励体系建立监控保障体系,预期目标,114,要确保流程得到有效执行关键有五个因素,1.组织上的保障2.绩效驱动3.定期审核监控4.充分培训5.持续的改进和优化 部分流程采用IT技术可以有效促进流程的执行,流程管理的特点,持续的改进,绩效驱动,定期的审核 监控,充分培训,组织结构上的支持和配合,115,附录

40、:8个关键流程的关键点说明,重点关注的业务流程:-项目论证流程-产品定位策划流程-设计管理流程-采购管理流程-工程管理流程(进度/质量)-营销策划流程-成本管理流程-计划管理流程,116,项目论证流程,关键点:1)对项目可行性研究作出详细规范 项目可行性研究的11项内容(作业指引)2)各相关业务口的配合和支持3)成立新项目发展小组组织完成土地获取的全过程4)制定总部的项目听证评审的细则5）投资决策成果标准,项目论证程序,117,产品定位策划流程,关键点:1)确保产品建议书的完整性2)产品定位的评审 3)成本估算,产品定位策划,118,设计管理流程,关键点:（70以上的变更由于设计缺陷造成）1）

41、选择合适的设计单位并细化设计合同制定各阶段标准 输入标准：方案 施工图 输出成果标准 评价标准 2）在设计各阶段的图纸评审 3）相关部门的专业人员评审与技术支持 4）必要时邀请相关外部专家或客户参与评审5）对设计成本进行动态监控（限额设计）6）对设计变更进行管理 变更的执行跟踪 变更原因的分析设计管理流程 设计变更管理流程,119,120,121,采购管理流程,关键点:1)确定采购原则 2)设定采购方式和权限3)设定采购成本并进行监控4)对超权限采购进行审批5）对所有采购合同执行进行评估6)采购策划7）采购控制 8）承建商履约评估9）招标要点确认,采购管理程序工程招标采购指引,122,成本管理

42、流程,关键点:1)实施全过程目标成本管理2)实施动态成本及责任成本管理（范例）3）设定动态成本KPI4）对目标成本进行预警和监控5)对目标成本调整进行批准6)对成本控制进行后评估和考核,成本管理流程,123,流程系统化动态成本管理流程,范例:动态成本控制的目的包括3个方面,通过内容和体系方面考虑1）控制：目标成本的有效控制2）预警：非正常及临界状态的事前预警3）监控：动态监控过程成本的变化4）反馈 改进：分析原因，降低无效成本,124,体系上：有效的动态成本控制需要建立一个完整的体系，至少包括四个方面,明确集团、地产公司及项目部成本管理权责,流程执行经验流程执行后经验分享,组织结构（权责）,评

43、估和考核体系,动态成本控制KPI,集团 地产公司 项目部,设定并监控相对及绝对动态成本KPI指标,动态成本控制流程及操作方法,明确预警、监控、反馈、分析、改进的方法,对动态成本的评估监控对成本控制效果的考核,四个方面：组织结构及权责划分 动态成本控制KPI指标设定 明确动态成本控制流程及操作方法 对动态成本控制的效果进行评估和考核,125,实现目标成本的有效控制需要建立成本管理体系,成本管理体系图,126,完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库,目标成本体系,动态成本控制体系,成本责任与考核体系,后评估体系,内容上：

44、需要与目标成本、责任成本及成本后评估体系进行一体化管理,127,第一：需要明确地产公司及项目的成本权责划分及边界,地产公司成本管理部门,项目公司/项目部,范例,128,第二：设定动态成本的KPI指标并跟踪指标的变化,成本信息月报,129,第三：明确成本控制的五大流程,1）目标成本管理流程2）设计变更及签证管理流程3）责任成本管理 4）成本后评估管理 5）成本管理评估流程,130,规定具体的操作方法，真正实现动态的监控,集团：目标成本测算表 目标成本控制责任书6项 动态成本月评估标准版本 如：3动态变更 2利润影响的监控与备案,项目定位阶段,实施方案阶段,施工图阶段,项目成本测算表1方案阶段成本

45、控制建议,项目成本测算表2（5日）施工图设计阶段成本控制建议,项目成本测算表2（15日）目标成本测算表（目标成本）目标成本控制责任书,地产公司：,项目公司项目部：,动态成本实施和反馈 范例：动态成本信息月报,动态成本实施（变更签证）,131,过程跟踪与监控的4 个重点,招标计划合同分析变更签证技术指标 范例,132,第四：定期对目标动态成本效果进行评估,成本后评估：对最终差异进行分析 范例动态成本管理控制绩效评估 综合成本（目标成本、动态成本、责任成本）造价管理（设计、招标、施工、结算）团队建设 工作创新 范例,133,计划管理流程：采用三级计划管理体系，采用自上而下方式制定,一级计划,二级计

46、划,三级计划,计划目标监控体系,134,三年经营计划重点围绕公司战略展开包括行动计划,主要内容：三年经营战略 发展策略目标（BSC）行动计划 范例,135,二级计划中重点是项目开发控制计划,二级计划包括：1）项目经营战略目标：（从产品领先、利润、质量、时间等方面阐述）2）项目经营目标 3）项目开发控制计划（19个节点）范例网络图,136,三级计划重点是项目开发作业计划,项目开发作业计划是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化包括：1）主要可交付成果2）关键节点和工作交叉结合部，3）滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。如：设计节点控制计划、招投标节点控制计划、施工节点控制计划、销售节点

47、控制计划等。专项计划：前期研究专项计划、销售开盘专项计划、权证办理专项计划、集中入伙专项计划 项目开发总体进度计划,137,对计划目标的监控,设定一级二级管理目标,总办进行跟踪,工程部对计划完成质量进行评估组织进行月度工作计划评估对计划上报和执行结果进行考核,138,工程质量管理流程,工程质量管理体系按照PDCA管理循环,P,工程质量管理目标工程质量管理体系建立,D,供应商选择评估设备材料质量管理过程质量检查与监控管理供应商过程质量评估项目质量验收管理,C,工程质量体系目标测量评估工程质量体系执行审核,工程质量体系持续改进,A,139,设定工程质量的目标包括具体的指标,例:工程质量:客户相关指

48、标入伙一年满意率60%以上,两年 75%以上 总投诉率90条/百户(毛坯房)墙体开裂0.1条/户 门窗投诉0.2/户,140,工程质量管理体系,供应商与招标管理实现事前事中事后全过程管理，包括：1）资质预审（事前）及现场考察2）过程检查评估（事中）3）项目履约评估（事后）,141,工程质量管理体系,项目过程质量检查监控包括：1）工程部门组织的各项目质量检查评估 2）工程部门（项目部）组织的总包及分包及监理单位的检查评估 3）项目部内部对项目质量的抽查（对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查）4）建立详细的质量检查（12个）指引明确检查的内容和方法,142,工程质量管理体系,项目工程移交验收需要明确验收的标准,143,如何实现房地产卓越的流程管理,主要内容：一、为什么需要流程管理 二、如何设计卓越的流程管理体系 三、如何实现有效的流程管理,如何建立流程管理体系 如何确保流程得到有效执行,144,谢谢！,