财务战略与现金流管理.ppt

《财务战略与现金流管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务战略与现金流管理.ppt（179页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,企 业财务战略,与高效现金流管理,主讲：杨立国,讲师介绍,杨立国先生,上海视野知成管理咨询公司总经理，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。,杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。,杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运

2、作。,杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部财务管理咨询、财务咨询案例的主要参编者。,目 录,、重新认识财务管理,、单体企业财务战略,、重新认识财务战略,、集团企业财务战略,、财务战略实施保障,、重新认识财务管理,一、财务人的现实困惑,1、如何让领导满意？,2、如何让其他部门满意？,3、如何实现自己工作的价值？,4、如何提升自身的地位？,5、如何规划自己的职业发展？,本质：如何从战略和管理的角度来规

3、划和开展财务活动,沟,通,与,思,维,障,碍,现实：两个方面的障碍影响着企业的管理沟通和经营决策,财务人员的“管理障碍”,管理人员的“财务障碍”,二、充分认识财务管理的重要地位1、从企业运作逻辑看：财务系统是最重要的管理内容之一外部环境,内部资源,战,略,经,营,管,理,财,务,企业家理想,能做什么？,想做什么？,去做什么？,如何做？,如何管？,2、从企业价值链看：财务系统是企业核心的管理支撑体系战略管理体系,人力资源管理体系,财务管理体系,营销管理体系产品开发管理体系生产运营管理体系供应链管理体系,组织管理体系企业越大，企业管理者越需要懂“管人”和“理财”。,信息的集中地,3、从财务的特性看

4、：财务系统具有自身的特殊性,资金的集中地；风险的集中地；价值的引领者。,企业的成功首先是财务的成功，企业的失败最终是财务的失败,财务提升企业价值的“三个角色”,支持价值功能财务核算会计报告财务分析业绩评价企业融资经济分析预算管理财务信息化等“前卫”,创造价值功能资金运作营运资本管理成本控制投资管理预算管理税收筹划价格管理资本运作等“前锋”,保持价值功能内部控制内部稽核内外部审计交易循环监控资产负债管理全面风险管理子公司财务管控预算管理等“后卫”,财,务,管,理,的,核,心,命,题,企,业,家,关,注,的,核,心,问,题,三、现代企业财务管理的“五大核心命题”和“三大类型”,信息资金利润风险,企

5、业语言：神经系统企业血液：血液系统企业能力：生长系统企业体质：免疫系统,资本/战略,企业再造：繁殖系统,财务管理要随着企业发展不断进行转型，逐步由“小财务”走向“大财务”,信息,核,算,型,管,理,型,战,略,型,企,业,发,展,阶,段,和,规,模,的,变,化,资金利润,风险,资本/战略,小财务,大财务,企业财务管理进化和变革的三个类型阶段的比较：,职能管理,价值管理,核算型财务主要功能：记录与报告主要内容：会计核算、财务报告等财务视野：企业内部、日常经营、法定要求财务角色：账房先生,管理型财务主要功能：支持与控制主要内容：除核算型财务内容外，高度重视财务分析、资金流管理、参与交易循环、预算管

6、理、成本管理、内部控制等财务视野：企业内部、日常经营、企业家要求财务角色：管理参谋,战略型财务主要功能：运作与规划主要内容：除管理型财务内容外，高度重视财务治理、资本运作、价值链管理、战略分析等财务视野：企业外部、战略活动、企业家要求财务角色：战略助手,控制10%,决策支持,财务功能提升后，财务人员和时间的分配变化决策支持10%,30%报告30%控制20%,系统整合,业务处理50%小财务,报告及分析20%业务处理30%大财务,财务管理目标,财务定位与功能,财务组织系统,计划,目标,采购,销售,四、现代企业“大财务体系”总体构架五大命题、六大系统、三个融合公司发展战略,利润管理系统成本控制,价格

7、管理,税收管理盈余管理,资金管理系统现金流量管理,投融资管理,营运资金管理资产管理,风险管理系统财务预警管理,内部控制管理,内部审计监督全面风险管理,制度政策,记录核算,报告披露,分析评价,财 务 信息系统,评价,激励,监督,生产,研发,资本管理系统财务治理,产权管理,价值链管理资本运营,企 业 环 境和发展阶段,融合,融合,/,/,/,/,集团企业与单体企业大财务体系分解,财,务,信,息,管,理,体,系,资,金,资,产,管,理,体,系,利,润,成,本,管,理,体,系,风,险,控,制,管,理,体,系,资,本,战,略,管,理,体,系,集团企业,集团财务管控体系治理系统,财务组织管理体系,单体企业

8、,神经系统,血液系统,生长系统,免疫系统,繁殖系统,保障系统,核算型财务,战略型财务,企业财务管理由“小财务”走向“大财务”，目的是实现财务管理的“五个支持”，从而真正使财务由一项职能管理走向价值管理,管理型财务实现现代“大财务”管理的“五个支持”支持领导决策支持战略落地支持利润创造支持风险控制支持资本运作,五、中国企业财务管理主要问题,1、主要精力为“算账”，兼顾“管钱”，大部分为核算型财务，小部分企业为管理型财务，极小部分企业为战略型财务,财务信息化程度不够,财务分析和管理会计信息严重不够资金使用效率低下,内控控制和风险管理严重不足全面预算管理基本没有开展参与资本运作基本谈不上,财务管理基

9、础弱化（手册、制度、流程等）财务系统与非财务系统融合不够,2、集团型企业财务管控较为弱化,3、财务部门地位低，财务人员综合素质不高,4、财务人员普遍缺乏管理思维，存在“管理障碍”4、管理者普遍缺乏财务素养，存在“财务障碍”5、财务人员与非财务人员交流存在严重障碍,、重新认识财务战略,一、传统的财务战略观点1、从现金流观点出发内涵：关于资金长期均衡有效流动和配置的战略,外延：融资战略,投资战略,分配战略,2、从企业竞争态势出发（1）扩张性财务战略大量投资、风险融资、少分配（2）稳健型财务战略适度投资、稳健融资、稳定分配（3）防御型财务战略不投资或退出、少融资、少分配,3、从企业发展阶段出发：,企

10、业不同生命周期财务战略选择,4、分析：,（1）总体来说，主要还是从资金角度出发,（2）局限性：,内涵上：偏离了企业管理和财务管理的目标,资金均衡流动企业价值最大化必要条件而非充分条件,外延上：不能反映财务工作全貌,如财权配置、财务关系协调、财务信息、财务控制,实践上：企业不认可,二、我们的财务战略观点1、核心理念：谋求企业价值的持续提升，小财务转为大财务，由职能管理转为价值管理,资金管理资金长期均衡流动配置,价值管理企业价值持续提升,提升企业价值=创造价值+支持价值+保持价值,支持价值功能“前卫”,创造价值功能“前锋”,保持价值功能“后卫”,2、具体内涵：在企业战略的统筹下，以企业价值管理为导

11、向，以促进企业可持续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，而进行的战略性财务思维和行为。3、外延：现金视角现金管理战略,信息视角信息管理战略利润视角利润管理战略风险视角控制管理战略资本视角资本管理战略契约视角财务治理战略,单体企业集团企业,利润,治理,六大要素财务战略的逻辑联系资本,现金,信息,风险,战略层次公司层战略,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务,公司,业务部1,业务部2,业务部3,4、财务战略与企业战略的关系财务战略是企业管理战略的重要组成部分。,怎样在特定,产品/市场上实,业务层战略,现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略,意图,职能层战略,生产,

12、营销,财务,研发,人事,财务战略,企业总体战略,财务战略也是从战略角度系统思考和规划财务管理活动。不仅仅是传统的资金战略财务战略支持和修正企业总体发展战略，具有相对独立性支持,修正,5、财务战略特征支持性支持总体战略、支持业务战略、支持其他职能战略指导性引导性,财务战略特征,动态性随企业环境和资源状况变化而变化,安全性控制企业风险，为企业发展保驾护航,指导财务管理活动开展,引导价值增长，提升企业价值,三、财务战略开展思路,、单体企业财务战略,单体企业财务战略总体特点：,效率优先,兼顾风险控制,逐步财务规范化,一、现金流管理战略,把握好以现金流为核心的财务战略决策,融资,投资,收益分配,投资收益

13、,内部投资,企业大现金流循环过程银行外部投资,经营收益经营股东融资环节：如何找钱，为企业“输血”投资环节：如何钱生钱，为企业“造血”经营环节：（1）如何管钱，降低资金无效占用，防止“淤血”（2）如何花钱，降低不必要成本费用，防止“失血”（3）经营增值，为企业“造血”分配环节：如何分钱，合理“献血”，给投资者以回报,企业现金流管理目标：,（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存）（2）现金流流转快（效率）（3）现金流增值（效益),（4）堵塞现金漏洞（风险）,一、如何保持现金流平衡,做好资金预算，先算钱再花钱，确保收支数量平,衡,多渠道融资，同时保持资金来源和资金使用结构,平衡,慎重投资，任何投资规划

14、和开工项目必须考虑资,金来源和承受能力,合理的分配策略,1、开展资金预算，确保收支平衡,长期投融资平衡/年度、月度层面资金预算与,平衡,资金收入预算；,资金支出预算；,资金平衡；,资金预算控制；,预算授权。,善于开展中长期融资规划，平衡企业投资，支撑企业快速发展,企业融资规划基本思路与案例,2、多渠道融资，满足经营和投资需要，支撑企业快速发展,债务融资手段银行借款（流动资金借款、项目借款、银团贷款）发行企业债券发行公司债券可转换公司债短期融资券融资租赁自然融资担保和典当,股权融资手段上市融资（IPO、增发、配股）引入战略投资者私募基金（PE）风险投资天使投资资产证券化,其他手段争取政府资金内部

15、融通（财务公司和资金结算中心）BOT,流动资产,流动负债,流动资产,长期负债长期负债,流动资产,流动负债,保持良好的资本结构，使企业健康发展流动负债,长期资产,长期资产,股东权益,长期资产,长期负债,股东权益股东权益,保守型,配合型,冒险型,3、慎重进行投资决策,投资包括内部投资、外部投资；外部投资包括外部,项目投资和证券投资,投资一定要有战略思维、基于战略导向,空间维度：平衡现有不同产业和不同产品,时间维度：平衡现有产业、新兴产业、机会产业,投资要做资本预算，考虑资金来源,投资项目过程管理,企业不同生命周期财务战略选择,（2）企业不同发展阶段的股利分配战略,二、如何保持现金流流转快,加强存货

16、管理，缩短各环节周转天数，释放现金,流,加强应收账款管理，缩短账期，释放现金流加强存量货币资金管理，释放账上现金流加强集团资金集中管理，整合集团现金流资源加强固定资产效率管理，释放现金流,存货周转和应收账款周转,材料到货,支付货款,生产领用,半成品,成品入库,成品销售,货款回笼,应付账款周转天数,存货周转天数,应收账款周转天数,营业周期=存货周转天数+应账款周转天数现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周转天数,1、存货各环节控制,存,货,的,全,过,程,控,制,采购环节的存货控制,生产环节的存货控制,销售环节的存货控制,存货的日常管理,存货管理要点：,仓库设置和管理

17、主体收发存基本管理存货分类管理,原料库限额发料控制成品库信用发货控制安全库存,库存控制考核定期盘点,呆滞料处理,应,收,账,款,的,全,过,程,管,理,前期管理,中期管理,2、应收账款的全过程管理赊销决策,信用决策,信用档案管理,应收往来账维护,账龄分析,账款催收后期管理呆账重组,统计经验数据,实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制,可以防止70%的拖欠风险可以避免35%的拖欠损失可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆坏帐损失,经验：企业逾期应收帐款的利息损失可能是坏帐损失的十倍,3、存量货币资金管理,账上经营性货币资金最佳存量=（年度经营性资金总需求,/360）*现金周期,若资

18、金需求和现金周期具有季节性波动，则应考虑波动对,存量资金的影响,量+,若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量账上最佳存量+本期财务费用，则应考虑筹集短期周转资金若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量账上最佳存量+本期财务费用，则可考虑归还部分融资或理财若本期有投资需求，则应根据自有资金投资量调节账上资,金,4、集团资金集中管理的四个层次,资金集中监察资金集中使用资金集中控制资金集中运作,三、如何保持现金流增值,改善经营活动盈利水平，增收节支,改善投资活动盈利水平，增强投资回报（投资决策经济分析、EVA价值管理）,确保利润转化为现金流,投资分析决策常用方法：,净现值法,（未来

19、现金流入现值与流出现值的差值，适用于互斥方案决策）现值指数法,（未来现金流入现值与流出现值的比率，适用于独立方案决策，资金有限下的优先选择）,内含报酬率法,（使未来现金流入现值等于流出现值的贴现率）,投资回收期（非贴现，辅助决策）,四、如何堵塞现金流漏洞,账户管理印章管理票据管理,现金收支内控,职位分离/预算/记录/授权/稽核等。,二、财务信息整合提升战略,构建决策支持财务信息体系，有效支持领导决策,1、财务信息管理体系基本框架信息平台（信息化）财务信息化水平提升财务业务一体化,信息生成（标准化）会计政策管理会计估计管理会计核算办法,信息使用（对内）管理会计信息信息传递流程信息使用权限,信息披

20、露（对外）法定会计信息审计机构选择信息披露批准,信息挖掘财务分析经营管理分析目标：信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控,现实中，企业财务信息亟需解决的问题,财务信息一贯化、可比化、标准化；,财务业务信息一体化；,财务信息精细化；,财务信息有用化；,2、加强会计精细化核算,支撑运行分析和管理决策,产品精细化核算；,成本项目精细化核算；,费用项目精细化核算；,工程、科研、管理项目精细化核算；,内部核算部门精细化核算；,作业成本核算（ABC)和管理(ABM)简介企业生产经营环境的变化，使传统成本核算面临挑战,技,术,进,步,、,分,配,率,增,大,成,本,扭,曲,加,大,客,户

21、,需,求,样,化,多,设备价值提高经济寿命缩短直接人工减少,与生产工时无关费用增大（设备调整、搬运、质检、设计、实验、采购等费用）,制造费用增大人工工时减少,作业成本核算的基本原理：,作业消耗资源、产品消耗作业,因此，需要将资源归集到各项作业，再将各项作业归集到产品，从而使产品的成本核算更精确，更加有利于成本控制、考核、定价、盈利分析等管理活动,作业1,产品1,作业消耗资源，产品消耗作业,资源,作业2作业3,产品2产品3,资源动因,作业动因,作业成本核算案例：,量A 时1,某车间有一个材料小组共10名工人负责接受原材料、零部件并配送到各生产线。该车间每月生产多种产品，假定某月车间总工时时400

22、00小时，其中生产低产量A产品品100件，每件工时1小时，总工时时100小时。10名工人该月工资及相关费用用60000元。,1、传统成本核算法,注：统一按工时进行分摊间接费用,材料小组费用的分配率=材料小组总费用/总工时,=60000/40000=1.5元/小时,A产品分摊的费用用=100*1*1.5=150元A产品单位费用用=1*1.5=1.5元,2、作业成本核算法,分析：（1）该小组共有三项作业：接受原材料、接受零部件、配送到生产线；,（2）10个人花费在三项作业的的人次分别为为2.5人、5人、2.5人；（3）针对不同的产品，每项作业的成本动因主要是批次数，即：接受原材,料的次数、接受零部

23、件的次数、配送次数；,料5 送2,（4）当月总次数为：接受原材料料1000次、接受零部件件3000次、配送送400次；（5）当月月100件A产品次数：接受原材料5次、接受零部件件30次、配送2次,则：首先，将资源成本分配到作业，见下表：,然后，将三项作业成本分配到A产品：,（1）接受原材料作业成本分配,A产品接受原材料作业成本本=5*15000/1000=75元,（2）接受零部件作业成本分配,A产品接受零部件作业成本本=30*30000/3000=300元,（3）生产配送作业成本分配,A产品生产配送作业成本本=2*15000/400=75元,最后，计算A产品的作业成本：,A产品总作业成本=75

24、+300+75=450元,A产品单位作业成本=450/100=4.5元/件,A产品作业成本计算如下图,材料小组10人，总费用60000,资源,5人（50%）接受零部件30000元接受次数3000次10元/次A产品450元,2.5人（25%）接受原材料15000元接受次数1000次15元/次B产品*元,2.5人（25%）生产配送15000元接受次数400次37.5元/次产品*元,资源动因（人数）作业中心（作业成本库）作业动因（次数）成本动因分配率产品,A产品材料处理费用,两种成本核算方法的结果比较,作业成本核算（ABC）的运用作业成本管理（ABM）,作业分析与流程改进,作业分析与作业成本控制内部

25、价值评估与绩效考核价格制定,客户盈利分析产品盈利分析,基于作业的预算管理,3、注重管理会计信息提供，支持领导决策,法定会计信息管理会计信息,对外：投资者、银行、税务、工商等规则：按照国家法定要求，通用化较强对内：董事长、总经理、SBU、有关管理部门规则：按照内部管理要求，个性化较强,案例：法定利润表、现金流量表和管理用利润表、资金收支表比较,从决策者出发，构建三层次、多维度，由浅入深的财务信息体系；为董事长和总经理等决策者们提供“能看懂”、“能管用”的财务信息报告；,财务报表分析,4、强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行盈利能力分析（经营效果）：毛利率、销售利润率、资产收益率、EVA

26、等资产管理能力分析（经营效率）：存货周转天数、应收账款周转天数、营业周期等,现金流量分析（经营质量）：现金运营指数、销售现金比率等,偿债能力分析（经营风险）：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率等财务综合分析（杜邦分析）财务管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、费用分析、利润分析、EVA分析、资产管理分析、资产质量分析、资金分析等（结构分析、与历史同期比较、与预算比较、与标杆比较、原因剖析）经营分析：财务分析、市场分析、研发和技术分析、供应链分析、人力资源分析等案例：某企业预算分析、某企业经营分析,现,债,权,人,产,成,品,各,种,生,产,辅,助,消,耗,政,应收账款税收,5、告诉管理

27、层：钱是如何赚的？财务报表是对企业经济运行的反映市场/客户投资收益,金,股,东,原,材,在,制,品,折旧厂房设备、设备、办公室,人,工,及,服,务,贷款利息投资分红,料应付账款供应商,对,外,投,资,府,企业为股东赚钱的四大步骤经营活动现金流量投资活动现金流量融资活动现金流量,资产负债表（底子）,利润表（面子）,现金流量表（日子）,用资本撬动资产财务杠杆用资产创造收入资产杠杆用收入创造利润市场杠杆用利润创造现金现金杠杆,告诉管理层：钱是如何赚的？净资产收益率,=市场杠杆,资产管理杠杆,财务杠杆,净资产现金收益率,=市场杠杆,资产管理杠杆,财务杠杆 现,金杠杆,三、成本控制战略,实施全面成本控制

28、，打造企业利润管控能力,（一）首先要进行合理的利润规划,财务部门要善于结合企业发展战略进行利润规划，进而为计划、预算,和成本管理提出要求。,（1）会计视角（2）管理视角（3）经济视角,成本=利润的减项成本=资源的耗费成本=资源的耗费+资源的低效率,（二）引导企业开展全面成本控制1、成本的三大视角和十组特性,总之，减少一切不必要的资金支出，提高资源使用效率的行为都可视为对成本的控制。,直接材料直接人工制造费用,产品A产品B产品C,已销售未销售,销售成本存货,损益表资产负债表,成本,费用,期间费用,三项费用,损益表,销售费用,付现支付,管理费用,支出与报表表达已耗资产,下期分摊,财务费用,营业外损

29、失,本期分摊,损益表损益表,所得税原材料,期间分摊未耗用,资产负债表资产负债表,固定资产,账面净值,资产负债表,领用,折旧资产,未耗资产,非付现支付,低效率就是成本！,过多的资金闲置过多的库存,固定资产闲置,过多的应收账款,非增值的业务流程,组织和人员的低效率无效的沟通时间成本,成本的十组特性,固定成本和变动成本直接成本和间接成本可控成本与不可控成本付现成本和非付现成本增值成本和非增值成本策略性成本与作业性成本,产品生命周期成本与阶段成本机会成本与现实成本,日常性成本与项目性成本边际成本与平均成本,销量,保本点,量本利分析销售收入利润区变动成本亏损区固定成本,润=价-,点=本/价-,利润=销量

30、量（单价-单位变动成本）固定成本保本点=固定成本/（单价-单位变动成本）,价格,固定成本,销量,敏感度：,单位变动成本,案例,案例：公司能接受比成本还低的报价吗？,本=,边际成本=单位变动成本,润=入-本=价-,边际利润=边际收入-边际成本=单价-单位变动成本,边际利润决策,某会计计算的该公司产品的单位成本构成如下：材料费：80元加工费：20元,分摊设备折旧费：10元分摊厂房租金：10元分摊管理费用：5元,单位成本合计：125元,正常单位售价135元，公司生产能力还有剩余。这时公司得到一份订单，报价为为115元，请问：公司可以接受这份订单吗？,3、全面成本控制的八大方法和十一大环节,设计环节成

31、本控制工艺环节成本控制采购环节成本控制生产环节成本控制销售环节成本控制质量成本控制投资环节成本控制人力资源成本控制资金和税收成本控制日常管理环节成本控制战略成本研究控制,1、制定标准（材料定额、动能定额、费用标准等）2、预算控制（总额控制、单项控制）3、结构优化（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）4、技术考量（研发技术、工艺技术、信息技术等）5、规模效应（标准化、规模化、集中化）6、流程效率（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）7、内部控制（授权批准、分析、稽核审计等）8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争机制）,导入价值工程（VE）,新产品设计目标成本管理

32、,材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择）,（1）设计环节成本控制,产品结构优化（非核心功能的简化或去除）,产品标准化、通用化、系列化研究,并行设计,内部竞标、研发外包,（2）工艺环节成本控制,工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等）,合理精度质量要求，避免加工质量过剩，工艺参数改进,工模夹具的通用化研究,工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本）,设备的改造升级，提高设备利用率,操作方法的标准化、流程化，提高操作效率,并行加工、集成制造,工艺设备布置安排,工序外包决策,（3）采购环节成本控制供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策采购价格控制：优

33、化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采购、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保值 采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化、采购审计采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货地点整合、ABC分类管理 战略采购控制：战略合作协议、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存,（JMI）、资本合作,材料消耗控制,（4）生产环节成本控制,生产人工成本控制,制造费用控制,优化材料消耗定额，标准成本管理严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用，尽快处理呆滞料科学细化材料计量提升现场5S管理水平，杜绝“跑冒滴漏”提高作业品质，降低废次品率减少和

34、消除各种物料浪费现象（见下页）,产品设计和工艺方法优化合理定员，优化劳动定额，科学计时计件，标准成本管理工业工程管理（IE），建立作业标准和作业程序加强生产计划和调度，优化内部物流，提高生产效率合理安排加班机械化、自动化、信息化优化考核激励（计时、计件累进考核）工序外包,费用标准建设，标准成本管理可控制造费用预算管理全员设备维护（TPM），提高设备利用效率水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗、动能等定额控制合理安排班次，避峰就谷，集中生产，节约动能生产现场5S管理,质量成本,总成本预防和鉴定成本,内部和外部损失,质量成本控制策略,根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析质

35、量成本灵敏度分析,统计过程控制（SPC）等统计方高质量,法运用全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流,程,质量改进区域：故障成本70%预防成本10%改进质量降低损失,符合性区域：故障成本50%预防成本 10%重点是控制,至善区域：故障成本50%适当放宽设计或检验标准,产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义,的产品、客户和经销商,客户信用管理和赊销决策,（6）销售环节成本控制策略,应收账款管理,销售费用预算考核,产成品仓储管理,售后服务的管理,加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失,工程预算管理，严格控制超预算行为,项目招投标管理,（7）投资环节成本控制（工程项目/固

36、定资产/对外投资）,进行投资后评价,提高固定资产使用效率,闲置报废资产清理,实行EVA考核,薪酬水平和薪酬模式等政策制定,定岗定编，合理定员,人力资源成本预算管理,（8）人力资源成本控制,设计、工艺、设备的优化，降低用工数量,组织合并和扁平化,加强培训，提升员工能力,重视内在薪酬激励,人力资源外包管理,资金预算管理,资金来源与资金使用匹配,融资方式和渠道选择,（9）财务成本控制（资金和税收）,资金集中管理和闲置资金使用,控制汇兑损失,税收筹划和税收规范,各类费用标准建设和制度建设,费用归口管理,日常费用预算控制,（10）日常管理环节成本控制,项目类费用控制,作业成本管理（ABM）,业务流程优化

37、和再造（BPI/BPR）,时间管理,价值链分析和内外部价值链重组,供应链管理与战略合作,生命周期成本分析和布局,（11）战略成本控制,组织重组和精简,工厂选址与布局,业务流程优化和再造,专项成本活动成立各领域专项成本研究小组和成本评审小组,日常成本管理设定年度成本目标（成本预算）,4、企业如何组织和管理成本控制活动,制定降本增效激励机制定期成本分析评估降本增效动员宣贯,纳入年度绩效考核对接薪酬,降本增效专项提案专项提案评审专项提案实施总结表彰,（三）主导税收筹划战略1、税收筹划应达到两大目标：降低税负+控制税收风险,目标一：降低税负减少现金流出量降低企业税负提高财务效益延迟纳税，获取资金的时间

38、价值，同时选择筹划时机,目标二：控制税收风险系统梳理税收隐患，让领导心中有数尽量采取措施解决隐患，使风险在可控范围风险类型：政策不清，无意犯错；会计处理不规范；明知故犯；擦边球事项等,2、认清关于税收筹划的几种错误观念,混淆税收筹划与偷税、漏税、避税的关系；,与税务关系好就行，不需要搞税务筹划；,税收筹划是万能的，什么问题都可以筹划；,税收筹划是财务部门的事，与其他部门无关。,不敢筹划！不愿筹划！不会筹划！,税收筹划：纳税人或扣缴义务人在既定的税制框架内，通过对纳,税主体的战略模式、经营活动、管理活动、投资活动、财务活动等理财涉税事项进行事先规划和安排，以达到节税、递延纳税或降低纳税风险等目标

39、的一系列谋划活动。,税收筹划要求合法合理的避税,案例分析,（1）税制要素的差异存在筹划空间,（2）税收优惠政策存在筹划空间,（3）税法的授权选择存在筹划空间,（4）税法自身缺陷和灰色地带存在筹划空间,3、税收筹划的空间总是存在,（4）税收部门的执行弹性存在筹划空间,中国税制特点：“严税法、宽征收、多优惠”,税收问题,税制要素,筹划原则,4、用足用好税收政策是核心（1）研究基本税收政策，从税制各要素差异中寻找筹划空间,对谁征税对什么东西征税征多少税,纳税人课税对象税基、税率,纳税人的确认课税对象的分解税基的调整、,税率的选择,怎么征税,税收征管,税收征管利用,123,4,（纳税环节、纳税期限、纳

40、税地点）,筹划空间示例,个人、个体、个人独资企业与公司的纳税差异一般纳税人与小规模纳税人的纳税差异内资企业与外资企业的纳税差异居民企业与非居民企业的纳税差异筹划空间示例销售与服务：设备销售与安装、电信公司卖手机、软件销售与实施等（混合销售、兼营）资产转让与投资的转化经营租赁与融资租赁的转化咨询服务与培训的转化仓储与租赁的转化建筑与建筑协调服务的转化工资所得与劳务所得的转化,纳税人差异课税对象差异（税种税目）案例分析,筹划空间示例,税基的平衡（包括空间均衡和时间均衡，如集团亏损资源利用，资产报损时期设计等）、税基的转换（如房产税从价计征和从租计征）、税基的减少（如价外费用）不同征税对象的税率差异

41、地区税率差异不同企业性质税率差异累进税率的临界点差异筹划空间示例纳税环节转移：如生产环节向销售环节转移纳税时间推迟（延迟纳税）：如推迟收入确认（如缓开发票、直接销售和委托代销）、提前成本费用的发生（如折旧、摊销等）、所得税预缴时间安排、进项税抵扣时间安排纳税地点转移：利用国际避税地、利用免税区和低税率地区等,税基税率差异案例分析税收征管案例分析,增值税优惠政策,（2）研究税收优惠政策，创造条件利用优惠政策是最好的筹划免税,减税,营业税优惠政策消费税优惠政策企业所得税优惠政策个人所得税优惠政策土地增值税优惠政策,缓税退税起征点与免征额保税制度亏损弥补汇总纳税税项扣税,行业优惠地区优惠特殊行为优惠

42、,5、掌握税收筹划的基本方法,本质享受税收优惠利用税制要素差异,目的降低税收负担减少税收风险,方法改变业务流程搭建组织平台调整交易结构,从A税率到B税率规划财务处理,桥梁转移收入/转移利润从A税种到B税种从A税目到B税目,从A地区到B地区从A环节到B环节从A公司到B公司从A时间到B时间,变：变则通、通则达,方法一：改变业务流程,A,B,C,C增加业务环节,减少业务环节,改变前流程,改变后流程,B,AC,业务流程分离（一分二）,BB,业务流程合并（二合一）,ACAC,组织重整方式,组织平台形式,方法二：搭建组织平台组织重整与平台搭建,组织新设组织形式变更组织合并组织分立组织清算股权划转,投资公司

43、销售公司/采购贸易公司技术合计/管理/工程咨询公司物业公司运输公司软件公司分公司/子公司,案例分析,创造交易并进行转让定价,改变交易形式,方法三：调整交易结构调整交易结构,商品的转让定价劳务的转让定价资金的转让定价资产租赁的转让定价无形资产和特许权使用费的转让定价管理费的利用,销售与服务的转化转让与投资的转化自营与代理的转化交易拆分与捆绑的转化仓储与租赁的转化建筑中介与转包的转化经营租赁与融资租赁的转化聘用与劳务的转化等,案例分析,调整财务政策,调整会计政策和估计,方法四：调整和规划财务处理调整和规划财务处理,费用列支口径发票管理政策各项费用比例控制和足额扣除费用预算和规划薪酬和福利政策进项税

44、金转出管理资产损失确认（时间和金额）收入和收益确认控制等,固定资产折旧方法固定资产折旧年限存货计价方法无形资产摊销长期待摊费用摊销间接费用分配坏账准备金计提等,案例分析,6、建立税收筹划的六种思维观,战略观环境观经营观管理观成本观风险观,税收筹划要有战略思维、大局意识税收筹划要因势利导、适应环境税收筹划贯穿经营活动的各个环节和流程税收筹划融合于各管理环节；税收筹划本身也需要管理税收筹划本身也是有成本的，要统筹兼顾税收筹划要降低企业税收风险；税收筹划不当也会给企业带来风险,一把手高度重视、各部门广泛参与,积极筹划、谨慎筹划,深入研究政策，提高业务水平，培养税收人才,集团企业设置税收筹划经理或税收

45、筹划主管,7、做好税收筹划的相关建议,重视事前筹划，减少事后补救,两条腿走路：技术筹划+税企关系,税收筹划和管理做到日常化,核心要点：研究政策,善于转化事前谋划税企关系,税收筹划创造价值,讨论交流：,我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些可分,享的经验？,我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些亟需,改善？,四、内制规范战略,逐步建立内控体系，由人治走向法治控制企业风,险,1、企业风险无处不在,风险常被厌恶，但避开它，你很难成就大业，创造巨额财富！,关键是怎样冒险？冒怎样的险？怎样控制风险？,2、风险应对的基本策略,1.2.3.4.,风险规避企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的

46、业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。,3、内部控制基本架构,堵塞管理漏洞为什么建立内部控制,内部控制与风险管理的国内外发展,内,部,牵,制,会,计,控,制,管,理,控,制,内,部,控,制,整,合,全,面,风,险,管,理,财,务,预,警,内,控,结,构,20世纪40年代前,1992年

47、,20世纪70年代前,2004年,国际,内部审计,会,计,基,本,规,范,会,计,法,内,部,会,计,控,制,基,本,规,范,商,业,银,行,内,部,控,制,指,引,上,市,公,司,内,部,控,制,指,引,中,央,企,业,全,面,风,险,管,理,指,引,内,控,标,准,委,员,会,内,部,控,制,基,本,规,范,内,部,控,制,配,套,指,引,1986,2008,2001,2002,2006,1995,2006,2006,2010,国内,COSO框架企业内部控制到全面风险管理,全面风险管理框架,中国内部控制概念,中国内控框架：,2008年6月28日,2010年4月26日,实施时间表,自2011

48、年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行；,自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交,易所主板上市的公司施行；,在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，,鼓励非上市大中型企业提前执行。,2012-2013年，中央企业全面完成内部控制体系的建设与实施工作。（国资发评价201268号关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知）,4、常用的内部控制方法：,职责分离授权批准记录报告（会计系统）计算机信息系统预算管理资产保全内部审计分析与业绩评价,（1）职责分离钱账分管、资金保管与盘点岗,（2）授权批准银行账户设置；,位进行分离；资金计划审批；申请人、批准人、会计记录、

49、,5、内控控制应用货币资金管理关键控制措施,出纳、稽核岗位分离，不由一人,一般经营性资金支付审批；,办理资金业务的全过程；大额资金和专项资金支付审；银行印章由两人进行保管；出纳人员不兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；岗位轮换。,（3）记录和报告出纳人员每天下班前必须将当日发生的货币收支业务发生额及余额报告财务部长，次周一向财务部长、总会计师和总经理报送,（4）资产保全非出纳人员不得直接接触公司的货币资金；票据存放及管理；,货币资金变动情况表；空白票据视同货币资金管理，存,所有资金会计记录必须日清月,放保险柜；,结，报财务科长及时审核；会计档案保管。月度银行账户对

50、账单、余额调节表报财务部长；所有票据必须建立登记薄，记录领用、购买情况。,（5）信息系统控制资金管理系统；网上银行系统；,（6）审计稽核资金盘点；印章和票据抽查；,银行账户核查；资金管理制度审计（7）预算控制资金预算；资金计划。,采购与付款循环关键控制点,（1）职责分离请购与审批岗位进行分离；询价与确定供应商岗位实行；采购合同的订立与审核岗位进行分离；采购、验收与相关会计记录岗位进行分离；付款的申请、审批与执行岗位进行分离。,（2）关键控制节点供应商选择和管理；采购预算或计划；比价和招标；采购；验收；付款。,销售与收款循环关键控制点,（1）职责分离销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离；客