做好生产品质管理美的.ppt

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1、做 好 生 产 品 质 管 理,WELCOME!,课 程 纲 要1、生产品质困难及品质概论；2、生产品质管理的要素；3、做好生产品质的四大环节；4、生产品质控制方法；5、不断改进，提升竞争力。6、品质始于教育，终于教育。,企业的基本经营理念有三：第一，维持企业生存，为股东创造；第二，占领市场空间，向社会提供 的产品；第三，企业和合作者（）共同发展。,把竞争对手永远甩在后面,每天改善、每天变化、每天进步，把竞 争对手永远甩在后面。,什么是缺陷？,缺陷是指任何可能导致顾客不满意的因素。,企业经常发生的八大产品品质问题,1、因原材料及零部件问题发生产品品质问题；2、因设备、工装等问题发生产品品质问题

2、；3、因 发生产品品质问题；4、因插单赶货、零部件、配套件迟到赶货发生的 产品品质问题；5、因量检具、检测与试验设备及设施问题发生的产 品品质问题；6、因 问题发生的产品品质问题；7、因未弄清 发生的产品品质问题；8、因管理体系/制度不健全发生的产品品质问题。,生产品质管理的困难,1、供应商规模小，管理跟不上，品质不稳定；2、某些品质不稳定的小供应商是老板的亲戚；3、最好的供应商也难让人满意；4、采购变换供应商没和品管沟通，注意事项被忽略造成差错；5、6、7、请大家多思考整理.,目标及管理,品质提升的价值理念,追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求”品质是制造出来的，而不是检验出来的“预防错

3、误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本提高品质，就是降低成本品质具有阶段性的标准，更要与时俱进，追求卓越,品质的三要素,现代QC:以 的方法，提供客户满意的产品和服务。要素一,拥有满足客户要求的产品要素二,SQC 彻底抑制波动(可见和不可见的损失成本)要素三,公司标准化(特有技术和管理技术),品质管理的衡量指针,品质管理活动的评价和衡量体系的评价品质体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价过程审核过程符合要求的程度（过程绩效/过程审核结果）客户的评价客户满意客户满意度金钱的评价品质成本品质成本占销售额的比率等,3.适宜的品质成本如图所示，预防

4、成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。,合格品率,成本,品质成本,预防、鉴别成本,内、外部故障成本,品质成本最佳值示意图,品质成本,品质成本分析的方法,阶段分析法：1974年，Daniel Lundran 在朱兰模型的基础上又有进一步的扩展，将品质成本曲线分为3个部分：改善区(Zone of improvement)、无差异区(Indifference Zone)及完美区(Zone of Perfectionism)。如下图：,品质成本（Quali

5、ty Cost）,品质控制（QC，Quality Control）,定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。可见，为了保证产品品质，所有生产技术活动必须在受控状态下进行，这就是品质控制（QC）的内涵。其目的在于变“事后把关”为“事前预防”，所有的QC活动都应围绕着减少、消除，特别是预防品质缺陷来进行。,品质管理（QM,Quality Management）,1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源

6、配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。,做好品质的十大工程,最高主管的决心与承诺 调整品管组织的功能 全员参与、团队合作 要有满意的员工 重视教育训练 管理及工作方法制度化、标准化 好的环境品质 优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系要持续不断的改善,品质管理的思路和方法,第二章生产品质管理,掌握品质变异的4MIE要素,生产品质管理的“秘诀”,1.一个中心。（第一）2.两个兼顾。（兼顾 和）3.三现主义。（现场，现物，现象。）4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）6.领导6艺术。（相谈，连络，倾

7、听，说明，协助，执行。）7.QC7大手法。（新/旧）8.品质体系的八大原则/解决问题的8D方法。,生产品质管理方式检验结果/检验过程/预防过程？生产品质管理的禁忌生产品质管理目的减少直至消除制程中的变异。,第二章生产品质管理,讨论:列举生产品质管理有哪些考核指标?写出计算公式?日常的生产报表有提供哪些指标?有进行连续推移吗?,人员的管理（一）,设定目标：一次合格率、良品率、报废率,品质达成率,2 拒收批+1/2特采批 1 拒收量+1/2特采量=1-(+)100%3 交验批 3 交验量,批次合格率,合格批+1/2特采批=100%交验批,制造良品率,良品数 生产数-不良数=100%=100%生产数

8、 生产数,制程不良率,不良数=1-良品率=100%生产数,抽样不良率,抽样不良数=100%抽样数,探讨：有哪些人的因素造成品质的问题,1、人员短缺；2、人员不稳定，新人太多；3、作业人员不熟练，能力不足；4、检验人员的检验能力不足；5、.,各级人员的品质工作,品质意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况。车间主任：是否至少每周一次车间品质分析会议；是否坚持现场监督与督促品质工作的落实；是否为车间进行品质改进与改善工作提供方便；班组长：是否坚持每周班前会现场进行至少一个品质问题的分析；是否把6S与可视化管理工作和品质工作结合；是否每天定时进行品质问题的统计；是否召集所有的员工参加班组

9、生产品质问题分析；是否坚持执行品质改善小组的工作；,品质标准基本构成文件,人员的管理,3、培养自主管理：A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率B、开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。,人员的管理,很重要的事：1.考核结果。（没有考核就没有结果）目标考核，对比考核等(如一次检验合格率)2

10、.快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.扼杀借口。（成功的“捷径”）我的下属比我还会找“借口”5.沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。,探讨：由于机器的因素造成品质的问题,1、设备劣化，带病作业，精度偏差；代用设备变异难控制。2、设备长时间超负荷运行，没有有效进行保养；3、故障点没有切切掌握，品质问题周期发生；4、设备特性参数没有随设备状况的变化而调整；5、.,设备的管理 做到“三好四会五纪律”三好就是：“管好、用好、维修好”四会就是“会使用、会维护、会检查、

11、会排除故障”五纪律是“遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件”坚持日清扫、周检查、月评比的红旗设备竞赛制度，使设备保持清洁、整齐、润滑、安全。,寻找和清除“六源”活动,污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源事故危险源,消除设备故障五个主要着眼点,着眼点1：保持基础条件主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等着眼点2：遵守使用条件主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件着眼点3：根除劣化主要内容：设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进着眼点4：改善设计弱点主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前3条的正确做法着眼点5：提升操作/维护人员能

12、力主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育,机器的管理,保养与维修 1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损失。）6.做好备品/备件的验收，保管，使用工作。7.推行/落实相关的设备管理活动。,机器的管理,设备的操作和检测 1.编制确实可行的设备操作规程。.内训教材WI07-018CNC操作规程.doc 2.巡查操作规程的执行力.3.按规定时效点检.4.首检制度.（含故障修

13、复后的首检、每日首检、批量首检）5.超负荷和病态生产的控制方法。（改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等,探讨：由于材料的因素造成品质的问题。,1、进料检验把关不严，不良材料线上挑选；2、与标准件、上批次组件没试装；3、模具的模次、批次、需配套件没管理到位；4、关键尺寸没控制好，线上装配不上；5、.,材料的管理（一）,建立产品用料明细表（BOM）1.BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量等）2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.易于层别和区分领用材料防止出错。1.防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。3.防

14、止不良品的误用。,生产品质管理,材料的管理（二）,材料摆放和使用 1.“三定”（定位、定量，定人。）2.“三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.设置防呆措施和防呆治/工具。6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.将供应商包装规范列入进料检验项目。9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,材料的管理（三）,设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法 1.核对ECN（工程变更申请单）.内训教材ECR-ECN统计明细表2003年度7.21.

15、xls.内训教材ECN变更通知单.xls 2.写入生产指令单并用重点提示 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下。）6.生产早会宣导和专门人员跟踪。,方法的运用（二）,1、“四化”建设：流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；作业简单化：

16、基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化：俗称防呆。,第二章生产品质管理,检验标准的作用,明确检验作业的各项内容与要求，使繁杂的检验工作 不易产生疏漏 规范品质检验的作业，有利于产品品质一致性的保持 不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正 减少送检单位与检验人员的工作争议 为供应商、制造单位遵守的品质原则 易于人员的品质训练,方法的管理1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有品质标准、有检测手段、有原始凭证。2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。3、做到“三按”：

17、按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、品质检测标准等有关技术标准。,对检测设备和器具的管理1、搞好计量工作，确保量值统一，对产品品质进行有效的控制。2、合理使用工装、设备、量检具，保持精度和良好的技术状态。工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放。3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。4、注意清洁。使用后必须擦拭涂油，正确放置，量具盒内不摆放杂物。5、及时送检。按规定周期送检，确保在用量具完好准确。,环 境 的 管 理,软环境：团队氛围 团队文化 成长可能性,硬环境：工作空间场所对产品的保护 温度、湿度 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）辅助设施、用品可能的危害,

18、环境的改变：推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化,地物明朗化 人规范化 6S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,6S的思路简单朴素，就是针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作品质的目的。,对环境的管理 1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。2、地面平整，走道畅通。标

19、志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。,原因:1.供应商品质水准低下,长久不能改善.2.属潜在的或轻微的,在装配中可矫正或客户暂 未重视.3.不能及时提供新的合格品.4.生产部门只关注产量,不能关注和判别品质.5.侧重于采购价格.还有吗,请大家发表意见,现象一:原材料不良仍然在使用。（缺料了）,讨论：常见的生产品质问题,现象二:为达到产量（交期）降低品质要求。（来不及了）,原因:1.交期紧 2.某期间订单多 3.生产瓶颈 4.紧急插单

20、 5.不可抗拒力停线 还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的生产品质问题,现象三:人，机，环不可/不及时改变（修正）而无法复原。（没办法了）,原因:1.操作员(检验员)是新人或其他工序操作员(检验员)转调.2.操作员(检验员)情绪无法专心工作.3.操作员(检验员)不愿或无法按“规范”或“标准”操作.3.设备超负荷运转或病态运转.4.还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的生产品质问题,现象四:无系统的品管方法导致重复检验/漏检，及沟通障碍。（不是我的错）,原因:1.生产部门只负责生产,品管未检出来?2.品管只是抽检,品质是制造出来的?3.无制程检验规范或规范错误.4.无SOP和SIP或SOP和SIP

21、错误.5.还有吗,请大家发表意见,讨论：常见的生产品质问题,2、产品品质不良的四大环节 品质问题 品质问题 品质问题 品质问题,五、做好制程品质管制的四大环节,生产品质管控的方法,一、一定要让不良品表面化,出现的不良，必定有其内在的原因，只有解决了发 生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才 能让客户真正体会到满意。要特别珍惜发生不良的每一次机会。有问题并不可怕，可怕的是重复发生同样的问题。,我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。,二、发现异常状

22、况要停机（线）,实施自働化（异常停止系统）机器设备的自働化 人的自働化出现品质不良时，只有实现停机，才能保证生产现场不放过一个不良品。,异常发生时，机械设备本,身可检测出异常并自动停,止。,异常发生时，如果没人按动停,止开关，机械设备会不停地运,转。,机械、刀具、夹具的故障,可防止于未然，不会生产,出残次品。,出现异常时，发现得迟缓，有,损坏机械、刀具、夹具的危险。,容易掌握发生异常的原因，,可以防止再发生。,不能很快发现异常的原因，难,于防止再发生。,能实现省人化。,只能实现省力化。,自働化与自动化的区别,自働化,自动化,幽默“自动化”4分05秒,让操作者养成的三个习惯,第一个习惯是停止（停

23、）。当问题出现时，停止设备或工 作是任何精益环境中所有员工的主要职责。第二个习惯是报告主管（呼）。安东和报警器即用于出现 异常时及时通知主管。第三个习惯是等待（等）。等待什么呢？不是等待主管或 经理到达，不是等待采取临时解决措施，也不是要重新启 动生产线。我们需要养成等待的习惯直到找到问题的根本 原因。这也是学习的机会，还有比在实际工作中学习解决 问题更好的方式吗？坚持这三个习惯并通过“停止并解决”方式构建品质可能是一 种理想状态。如果员工能遵循这些习惯，管理层能够给予 支持，问题就无处隐藏。,自检：,自检是在作业员完成作业,将产品投入下一工位前的检查和验证,它是作业的一部分,对每个产品百分之

24、百进行检验,这是一种良好的作业习惯.是“第一次即将事情做对”的第一步.切记:自检时需注意把握好.,互检,互检是后道工序作业前对前道工序作业结果的正确性的验证,它可以防止出现因缺陷累积而造成大的损失,还有利于建立作业人员的团队协作精神,是经久不衰的防错法之一.,四、充分使用防错的装置,如果将品质水平依赖于人的工作态度，则品质就不能有效保证。能否设计出防止错误的装置，不给操作者犯错误的机会。,常见的防错装置,导向性/参照性/干预性挂钩或销钉模板限位开关/微型开关计数器部件不配套则出线的方法顺序设限标准化及解决关键状态指示器自动化,探测输送渠道制动器/闸口传感器防错装置的防错消除出错条件重新设计对称

25、性重新设计不对称性自动化锁闭下拉列表及锁闭数据输入区,使用在高度危险区域中的防错装置实例,五、现场管理的“四化”,流程制度化工作标准化作业简单化防错愚巧化,六、生产和作业平准化,平准化的含义：数量平准和品种平准实施平准化生产后，由于流程中的在制品数量减少、搬运动作减少、码放作业减少，都会减少因磕碰、挤压而产生的不良。生产作业在规则有序、平稳顺畅的状态下运行，错误作业发生的可能性会大幅度下降。,七、执行标准作业,标准作业是彻底消除作业浪费的有效手段。标准作业的要点是使制造过程中的零件流动速度加快，工件流量细小化。标准作业以在现场不生产不良品为出发点，也是改善的保持点。标准作业同时也为成本、交期、

26、安全、培养新人和多能工做出巨大的贡献。,八、品质在工程内制造,真正体现“品质是制造出来的”。检查是工序，而不是单独的一项工作。在生产线中要求在每道工序中产品必须100%进行检查，所以检查担当者是作业员而不是检验人员。,九、为检查不良设置的检验是浪费,顾客不会因为对产品检验的次数多而提高价格。检验员对产品进行检查不能提高附加价值，所以是浪费。任何情况下检验员也不能对每道工序的工件进行100%检查。万分之一的不良在顾客手中也是100%.将后工程视为客户，不良产品决不流到后工程。,十、不良流出发生后的处置,由于品质是在生产线中制造出来，所以生 产线对品质负全部责任。不良品流失应由制造方去进行追踪和调

27、查 及对策。必须由制造出的部门进行修理。后工程发现不良应立即停止生产线，向前 工程和上级报告。出现一个不良品也必须 对策。,十一、检查员工作的真正目的,检查员会对生产线工件进行抽检检查员决不能是判定产品好或不好的考官检查员的工作真正的目的是应将检查出的不良尽可能的当场分析出为什么会发生，查明原因直至杜绝为止。不良发生时检验员应对其进行综合分析，判断出可诱发不良的所在原因。,建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化,为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需

28、要协助。“自働化”（具有人类智慧的机器）是“内建”品质基础。,控制与预防,控制,预防,产销流程规划,控制计划,作业指导书,防错系统,三种检查类型,1.判断性检查 处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类2.信息性检查 调查缺陷的原因 反馈信息因此可以采取措施减少缺陷3.源头性检查 在缺陷源头100的检查 在错误成为缺陷之前得以纠正,最有力的检查应是用于预防，而不是探测。,一、检验具备三项品质职能1、“把关”作用2、“预防”作用3、“报告”机能二、产品品质检验的分类1 进货检验；2 过程检验；按过程分3 最终检验。4 全数检验；5 抽样检验；按数量分6 免检；7 感官检验；按手段分 理化检验

29、；8 自检；互检；专检。按人员分,第四讲品质检验,三、对产品品质检验的控制 1、对品质检验机构的设置 2、检验人员的能力要求 3、检验人员的职责与权限 4、对检验工作的考核 5、检验和试验设备的控制 6、检验记录 四、“把住进来的、看住出去的”五、对不合格的控制 1、标识 2、隔离 3、评审 4、处置：纠正 返修 让步 纠正措施 预防措施,第四讲品质检验,防 错,防止流程出错,Poka-Yoke,控制与预防,什么是防错,定义：防止流程出错就是改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生。例如：增加一个定位销以防止工件未对准。,防错的八大原则（一）,1.将品质植入工艺流程中 即使犯错，该流程

30、亦不可能产生有缺陷的部件。2.所有疏忽和缺陷都可以消除 我们必须设想错误不是不可以避免的。3.阻止做错事情并开始做对事情立刻 消除各种“但是”，“我们知道那是不对的，但是”4.不要想出各种借口，要考虑怎样将事情做对。责备的氛围导致人们反应性地寻找借口。,防错的八大原则（二）,5.60的成功机会已是足够好了立刻执行！采取措施前，没有必要等到尽善尽美 你可以根据执行后所产生的数据来优化解决方案6.零缺陷需要全公司的承诺 公司上下每一个人必须齐心协力消除错误和缺陷7.三个臭皮匠赛过一个诸葛亮 团队作业是产生有效改进想法的关键8.找出事情发生的原因 确保消除缺陷的对策是一项解决方案，而不是绷带式的临时

31、解决办法。在问“我们怎样解决它”之前，请问“为什么产生缺陷？”然后再问“为什么发生那件事情？”至少5遍。,活 用 QC 手 法,“工欲善其事，必先利其器”没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情,不断改进品质提高竞争力,一、丰田的生产管理理念,丰田的基本理念：“为客户提供更好的产品”。采取的措施主要包括以下两点：一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品品质，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。,二、模仿比创造更简单,丰田的初始信条：模仿 创新坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，

32、那就更好。,三、品质是制造部门与操作者的责任,我生产的产品，品质由 负责！品质问题我来改善！我要做到：不制造不良品 不传递不良品 这是作为制造部门与操作者的责任！,四、从产品试验中找差距,没有试验，就不掌握产品的品质状况。性能试验；强度试验；耐腐试验；高低温试验；寿命（耐久）试验；对比试验；通过试验，找出差距，从设计中与生产过程中加以改进。,五、不断改进产品品质,从设计到过程（自制生产过程、外包生产过程）不断改进。要年年、月月、天天不断思考如何进行产品品质改进，以便把产品品质做得更好。,六、管理观念+做事方法,坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。本着此核心理念的企业实务与活动所发展

33、出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。丰田公司总裁张富士夫,七、理念的核心：持续改进,没有问题就是最大的问题，因此要暴露问题。,八、把问题当作改善的机会,把在产品品质中存在的问题看成是改善提升的机会；把客户投诉与抱怨当作企业的宝贵资源；客户的抱怨就是忠言中的一种，没有挑剔的客户，哪有更精良的商品？所以，面对挑剔的客户，要虚心求教，这样才不会丧失进步的机会。,九、不断改进产品品质的活动,全员参与的产品品质改进活动：创意工夫改善提案活动 QC品质小组活动,追究本质，(用五个为什么，查找产生问题根本原因，也就是真正原因）

34、丰田,强调要：“反复问5次为什么”,通过5次的自问自答,抓住每样事物的因果关系,及潜藏在背后的真正原因,就能像射中靶心的箭一样发现对策.这就构成了丰田生产方式的基本.找出问题产生的真正原因！,追究本质的“5WHY”,主管5大问题意识,1、发现不了问题，就是最大的问题。,2、终端的问题就是管理的问题。,5、重复发生的问题就是作风的问题。,3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。,4、掩盖问题，就是制造危机。,Kaizen也可是革新、改造。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情

35、况下，革新改造是很困难的，而Kaizen是最省钱的企业提升方法。,改善&持续改善,创意工夫提案制度与合理化建议的主要区别,创意工夫提案制度与大家熟悉的合理化建议有着明显的区别，主要区别是：创意工夫提案改善的活动提出者自主实施 合理化建议活动提出建议由他人实施 改善提案有规范的工作流程和制度，追求全员参与，追求提案品质，奖励面广。合理化建议常依赖领导的号召力，参与面窄，奖励面窄，不易持久。,“做改善，写提案，获奖励”让员工成为 一种工作习惯。因为无论是个人,还是公司,都将从创意功夫提案制度中受益颇多。对个人 能从公司获得奖金和荣誉。能够得到更多展现自己才能的机会。能使自己的工作变得更轻松、更安全

36、、更高效。对公司 可以增强员工的问题意识，开发每个人的思维潜力。可以创造更容易工作的职场环境。能够增强员工间的相互交流，密切人际关系。提高生产效率，降低成本，为公司创造更多的利润。,案例,1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,品质改进八个步骤,品质是成功的秘诀品质是价

37、值和尊严的起点品质管理需要全员参与品质改进，永无止境,品质观念、意识,“品质”始于教育，终于教育,品质活动失败的原因如果你持续做你过去做的事情，你将持续得到你过去得到的东西,原因一：没有认识到改进和学习是不可分割的 计划驱动改进，而不是事件驱动改进原因二：企图通过应付结果来改进结果 改进产出的惟一办法是确定、理解和 改进创造结果的过程原因三：忽视变量的问题 认识和理解变量和变量的原因是非常重要的 原因四：没有认识到什么原因造成了浪费 过去的条例只能保证我们控制浪费，并不能发现浪费和消除浪费.我们用一种新的眼光去审视周围，去考虑浪费的问题,品质活动失败的原因如果你持续做你过去做的事情，你将持续得

38、到你过去得到的东西,原因五：对顾客是谁以及什么是顾客认识太狭隘 任何我的产出的接受者就是我的顾客 原因六：没有认识到任何事情之间都是联系的 体系是复杂的。任何事物都是和其他事物相联系的原因七：解决的是现象而不是根源 一个好的办法往往是另外一个较好办法的敌人原因八：对最重要的事情既没有定义也不予以关注 最重要的事务就是最能增加价值的事务 原因九：在所有的层次中没有形成领导意识,品 质 管 理 链,不投资人才=做不好管理不好的管理=不好的品质不好的品质=失去了顾客没有了顾客=没有了明天,管理品质的法则与要诀,一法则 一次进步一点,持久不懈 以领导代替管理 二要诀 发掘真正人才并重用之 明确告诉部属做到什么程度,成功有偶然的成功，但失败却没有偶然的失败。问题没有偶然的原因，一定要改善 吉本一穗教授（日）,警语,“品质之神”戴明的一生追求,做出超过顾客期待的东西，才是品质。关心我们的顾客，知道他需要什么而做出超过他期望的东西，才是真正的品质,品质不是一种技术，而是一种哲学、一种习惯,Thank You,