某集团组织变革思路.ppt

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1、四川龙蟒集团组织变革思路,和君创业研究咨询有限公司,目录 组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,H&J,第 2 页,功能定位,组织架构设计,分权体系,公司治理结构,业务流程,组织变革的系统思考图组织变革,战,功能定位,关,略转型,组织架构设计分权体系,控制系统,公司治理结构业务流程,键组织矛盾,H&J,第 3 页,战略转型对组织变革的要求,龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团,自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行,战略转型。,龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前

2、的优势与地位，,培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落,酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发,展。,龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、,一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用,的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，,管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和,监控都极为不利。,H&J,第 4 页,战略转型后组织上四大功能缺位1、战略管理功能缺位2、协调监控功能缺位3、牵引动力功能缺位4、资源平台功能缺位,H&J,第 5 页,关键组织矛盾,组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称

3、这些矛,盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培,育、成长、壮大的组织，组织的发展往往要经过组织创始、组织,形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。,一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面,临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升,华，从而升级到另外一个阶段。,在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶,段，以及可能要跨越的危机。,H&J,第 6 页,官僚危机,组织创新,决策危机,产业决策,（组织再造阶,段）,领导危机,集分权危机,职能化,功能分层,（组织规范阶段）,（组织扩张阶,段）,个人化,（组织形成阶,段）,（组织创始阶,

4、段）,组织发展的阶段与关键矛盾官僚危机组织创新,决策危机,产业决策,（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机职能化,功能分层（组织规范阶段）,（组织扩张阶段）,个人化,（组织形成阶段）,（组织创始阶段）H&J,第 7 页,项 目,组织变革的阶段及各阶段特征,特 征,背 景,面临危机,解决思路,经典案例,对中国企业的,启示,变革,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部,第一次变革,从个人化到,（往往也是实际管理者）感,领导危机,适度分权；,杜邦公司,门形同虚设。此时企业面临的主要任,职能化,觉不到管理的压力，但随着组织的成

5、长，,职能部门规范化,务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,创业者感到困难重重,20世纪20年代左右，美国消,中国的国有企业大多存在分权危机，,第二次变革,从职能化到功能分层,费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同,组织危机（包括集权危机和,企业内部功能的分化和整合,Sloan 对 GM的改造；,而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需,H&J,的利润中心,分权危机）,要在一个新的体系下完成功能性分层第 8 页,组织变革的阶段及各阶段特征,项 目,针对中国企业的,特,征,背 景,面临危机,解决思路,经典案例,实证性结论,变 革,二战后投资的多元,中国企业现在正

6、处,第三次变革,从功能分层到产业决策,化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，,决策危机,战略研究、财务革命、全面质量管,可口可乐,于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管,企业家开始面临产业问题为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈,理的导入和发展,理咨询业面临的重大课题这是企业组织不断创新的阶段。为了,第四次变革,从产业决策到组织再造,的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向,官僚危机,组织和流程再造；组织内高,郭士纳对IBM的改造；,迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业

7、组,以客户为中心的事,效团队的,织必须尽快步入这,业部转变；二是进,形成,韦尔奇对,一阶段,H&J,行全方位的组织再造,GE的改造,第 9 页,第一次变革-从个人化管理到职能管理,案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例,出路在于职能化小杜邦们的疲于奔命老杜邦的呕心沥血,H&J,第 10 页,第二次变革-从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例,主要表现在四个方面：,1、集权与分权制；,2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，,并将市场和销售职能分割开来,3、整顿销售网络，提出销售四原则；,4、建立了统一的研发（R&D）机构,H&J,第

8、 11 页,第三次变革-从功能分层到产业决策,典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业,控股公司财务管理方式创新控股公司战略决策方式创新控股公司品牌全面质量管理,H&J,第 12 页,第四次变革-从产业决策到组织再造,案例：郭士纳对IBM的改造从产业决策到组织再造的经典案例,市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科,层管理体制进行彻底的再造。,主要内容有三个方面：,1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部；,2、组织扁平化，提高组织的沟通效率；,3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行,H&J,第 13 页,龙蟒集团,龙蟒集团的关键组织矛盾

9、,目前三大矛盾与危机并存第一大矛盾：虽然股份公司有较完备的职,第二大矛盾：“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益图现；在高度集权的情况下，优秀人才难,第三大矛盾：战略决策与集团公司的运营均没有进入正轨。集团未能形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司也未建立有效的监管体系。,第四大矛盾：龙蟒集团是一个充满活力的组织，上下一心，干劲充足，官僚习性还未被发现。官僚危机,能体系，但从整个基,以成长，“企业家群,团来看，没有强有力的功能部门和组织权,体”无法形成；最终的结果是老板依然疲惫不,决策危机,第四阶段,威，集团可以说是在,堪，有抱负的人才则易,

10、企业家的个人领导下，企业家个人负担过重，以至呕心沥血,木而栖。组织危机,第三阶段,的地步。领导危机,第二阶段,H&J,第一阶段,第 14 页,目录 组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,H&J,第 15 页,功能定位,组织架构设计,公司治理结构,分权体系,业务流程,组织变革的框架,在“战略转型”+“三大组织矛盾”的双重压力下，龙蟒集团迫切的,面临组织变革。尽管组织变革必然会对组织产生巨大的冲击，但,我们认为仍然有必要控制变革的力度和变革的范围，以保证变革,在组织的所能承受的范围之内。,对本次组织变革，我们给

11、出的指导性的表述是：,明确集团定位,功能定位,H&J,引入治理结构建立集团组织实现适度分权优化业务流程,组织架构设计分权体系,公司治理结构业务流程第 16 页,目录 组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,H&J,第 17 页,一、明确集团定位,从集团公司所具备的功能上来看，主要存在三种模式：,金融型控股公司管理型控股公司经营型控股公司,金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，这类公司没有,明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司,之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象,多为

12、上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳,定性。,管理型控股公司典型代表华侨城集团公司。这类公司通常有,明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，,H&J,第 18 页,一、明确集团定位,所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团,公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职,能，但本身不从事生产经营活动。,经营型控股公司区别于管理型控股公司，经营型控股公司的,特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活,动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向,发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内,部由不

13、具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公,司分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围,绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联,公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主,导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。,H&J,第 19 页,一、明确集团定位,龙蟒现行的管理体制的本质是：,集团公司功能缺位，管理虚拟化；股份公司作为一个“准经营性,控股公司”代为执行集团公司的职能。,我们认为，不能继续让股份公司承担“准经营型控股公司”的职,责，要让股份公司和集团公司“各就各位”。而龙蟒集团公司本,身不是一个产品经营实体，本身不从事采购、生产

14、、销售等经营,活动。因此，它不可能成为经营型控股公司。,龙蟒集团公司也不应当完全定位于金融型控股模式，完全或者主,要进行“投资收益率”的管理。这不符和龙蟒核心能力的要求和龙,蟒发展三大战略产业领域的要求。,H&J,第 20 页,不能选择金融型控股公司的理由,1、龙蟒集团的目前核心能力是其对磷化工产品的经营能力，这种核,心能力有主要凝结于以李总为核心的高层团队以及对企业经营管,理过程有效控制与管理的经验积累，这是我们的优势。优势必须,进一步发挥。管理型控股公司模式应当说是能最好的发挥龙蟒集,团原有管理的优势一种模式。,2、龙蟒集团的产业转型的要求，本质上是要通过维持有稳定成长,“现金流”的低附加

15、值产业来支撑新的增长点的培育和孵化。他,不同于“手持巨额”资金的投资公司和基金公司，通过买卖企业,的并购重组的运作，实现资本的增值。其他两大新生领域能否运,行成功取决于磷化工产品的进一步做强做大。龙蟒集团要发展三,大战略领域，需要高层精心的谋划、精心的布局、精心的管理、,精心的控制，他要求公司高层级把握各业务领域的动态，又不断,推进业务的创新；积极集权控制，又授权管理。,H&J,第 21 页,集团公司的定位,集团公司应当定位于从“股份公司”待为执行的“准经营型控股,公司”向“管理型控股公司”逐步过渡。,这种定位的两层含义：,1、“管理型控股公司”是四川龙蟒集团公司发展的方向。,2、鉴于各方面条

16、件限制，转型需要一定的过渡期。,首先，企业家在股份公司经营管理方面，需要持续的介入一段,较长时间，这段时间需要花大力起来培养接班人，以便在过渡期,结束后，能真正抽身出来，完全从事集团层面的经营管理。,第二，集团公司的各个职能部门建立以至部门功能的完善都需,要一段时间，这段时间内，股份公司还需要承担一定的职能。因,此，集团还不是一个完全意义上的管理型控股公司。,H&J,第 22 页,功能,功能描述,集团公司的功能构建功能实现的思路,1、成立专业的决策咨询机构（比如专业委员会）进行战略决,战 略 管 理 中 制定政策和战略，规划集团产业发展体心 系，牵引事业发展。,策2、建立专门的战略研究部门来支

17、持战略决策。3、强化对下属企业的战略性投资、集团及下属企业资本运作,项目的统筹安排和管理。1、明确界定集团公司要对下属严格控制与管理的范围，如下,运营监管中心,一方面集团要进行资产管理，对资产的存量、增量、配置、收益进行管理；另一方面，集团为推进产业发展，对集团所属企业的整体运行情况、结构性的信息以及重大事项进行监督、指导、控制。,属企业自觉进行汇报和请示。2、应当成立专门机构的来管理下属企业的经营计划、经营成果、预算及决算、资产状况等经营上的重大事项。3、建立内部审计机构，对下属企业财务状况进行审计。4、对不同类型的企业进行分层分类监管。5、在时机成熟的情况下，引入全面预算管理体系，以期实现

18、,监控和放权的最有效平衡。,集团公司要成为所属企业发展的动力助牵 引 动 力 中 推器，通过观念引导、人事激活、利益心 激活、权力激活推动所属企业的不断壮大。,1、集团公司首先要制定下属公司经营者的激励考核方案。2、在保证有效监控的情况下，逐步放权，激发下属企业的活力。,1、资源共享：建立共享信息平台、建立共享人力资源平台：,支 持 服 务 中 集团通过组织资源共享、服务、协调等心 方面来支持下属企业。,比如集中招聘、统一培训、共享专家系统。2、进行内部资源调剂：比如组织内部信贷，组织营销渠道嫁接等。,3、提供统一服务：比如帮助下属企业对外融资。,H&J,第 23 页,目录 组织变革的系统思考

19、 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,H&J,第 24 页,二、引入治理结构,什么是治理结构？按照著名经济学家吴敬琏教授的观点：“治理结,构是现代公司制度的核心。它包括三个组成部分，即所有者（股,东）、法人及其法人代表（董事会）、高层经理人员，其主旨在,于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，,形成三者之间的制衡关系。”,描述龙蟒集团的现行治理结构，“混沌”一词颇为确切。集团公,司股东会、董事会、经营班子，子（孙）公司股东会、董事会、,经营班子很大程度上处于“高度统一”的格局。龙蟒的治理结构,是一个“没有结构

20、”的结构。,H&J,第 25 页,二、引入治理结构,建立现在公司治理结构，不仅是国家法律的要求，而且也是公司,管理迈向规范化、科学化的重要步骤。,国内外的研究与企业实践表明：公司治理结构优劣与否关乎公司,持久竞争力。在投资银行家衡量企业竞争力的图表上，（公司治,理结构中）董事会质量也是通行的指标。美国经济学家和管理专,家认为，这些年美国经济所以能够不断发展，高居首位，关键在,于管理，在于优良的企业治理结构；富于竞争力的企业在公司治,理结构上总表现出惊人的一致，从公司治理结构的功能来看，具,有如下功能：,H&J,第 26 页,二、引入治理结构,1、权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各

21、自权力,（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责,任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司制度的有效,运行。,2、激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代,理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激,励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而,产生这样一种约束力，可以防止代理人偷懒行为和道德风险问,题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。,3、协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利,益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公,司工作。,H&J,第 27 页,二、引入治理结构,龙蟒集团本次组织变革着眼于

22、构建面向未来的持续竞争力，面向,龙蟒集团的可持续发展。因此，引入现代公司治理结构就已经提,上日程。,但是，龙蟒集团的历史和现状又决定了龙蟒集团不能一步到位的,建立完全规范化的治理结构。规范往往伴随着某种程度的“僵,化”。龙蟒集团目前仍然是一个以追求活力为主的企业，在决策,上也是力求避免呆板、僵化。因此，龙蟒集团引入现代公司治理,结构，也应当经历一个渐进和过渡的过程。,公司法上已经明确规定了一个现代公司治理结构的运行机制。在,这里，我们希望向龙蟒引入一套既符合法律要求，又能适应龙蟒,集团实际需要的治理结构。,H&J,第 28 页,龙蟒集团治理结构要点1,集团与集团公司层面：,集团公司严格依照中华

23、人民共和国公司法的规定建立并实际运行,“三会”股东会、董事会、监事会。,股东会是集团公司的最高权力机构，董事会是在股东会授权下的经,营决策机构，而监事会是集团股东会授权的监督机构。,董事会下设若干专业委员会，专业委员会名义上是咨询审议机构，,但实际上承担着该专业方面的重大问题的决策功能（在董事会的有效授权之下。）,鉴于集团公司对多数企业的持股特征(多为全资或控股)，集团公司的,董事会同时发挥这对整个集团的经营管理决策的作用，形式集团经营决策机构的职能。,H&J,第 29 页,龙蟒集团治理结构要点2,集团与下属公司之间关系：,基本理念,集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个,

24、性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。,集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之,间的管理深度和管理方式。,集团公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。集,团公司向子公司选派合格的董事和监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。,建立健全子公司董事、监事、经营班子的考核评价、激励约束机,H&J,制，来推动资产责任人格化。,第 30 页,龙蟒集团治理结构要点3,当务之急：,要建立对子公司经营班子的激励与考核体系。,通过向子公司经营者提供富有高度

25、竞争力的薪酬水平，从利益上刺,激经营者为事业忘我奋斗的内在冲动。,通过引入年薪制，来解决经营者在缺少长期报酬的情况下的内在激,励问题。,通过在适当时机引入股权、期权，来平衡经营者在短期收入和长期,收入、当期收入和预期收入间的矛盾，强化经营者对长期业绩的关注，避免短期化行为。,通过建立精干、高效的经营者KPI指标体系，强化目标责任导向，使,得经营者直接承担经营责任。,H&J,第 31 页,龙蟒集团治理结构要点4,发展方向,通过建立“子公司董事”汇报制度，建立起集团公司董事会对“子公司,董事会”决策的影响能力。同时，事实上形成“集团公司董事会”“子公司董事会”“子公司经营班子”的三级经营决策体制。

26、,通过“子公司董事会”授权集团职能部门的方式，实现“集团职能部门”,对子公司相关领域的管理权力。事实上形成：“集团职能部门”“子公司经营班子”“子公司职能部门”的三级职能管理体制。,集团公司要着重培养、发掘、引进能胜任董事和监事之职的高级人,才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。,集团公司将在子公司董事会中逐步导入外部董事制度。,H&J,第 32 页,目录 组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,H&J,第 33 页,决,股东大会,三、建立集团组织,策层,监事会,董事会,经营管理委员会,人力资

27、源委员会总裁,运,副总裁,副总裁,总裁助理,营,管理层,规划发,企业管,管理信,财务审,资金融,人力资,行政法,展部,理部,息部,计部,通中,源部,务部,心,子,公司层,磷制品股份公,钛业有限公司,福生科技有限,其他全资子公,其他控股子公,其他参股子公,H&J,司,公司,司,司,司,第 34 页,股东大会依照中华人民共和国公司法的规定，股东大会是公司的最高权力机构。龙蟒集团公司的股东大会职权规定如下：1、决定公司的经营方针和投资计划；2、选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4、审议批准董事会的报告；5、审议批准监事会或者监事的报告

28、；6、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；,H&J,第 35 页,股东大会7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；8、对公司增加或者减少注册资本作出决议；9、对发行公司债券作出决议；10、对股东向股东以外的人转让出资作出决议；11、对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；12、修改公司章程。,H&J,第 36 页,董事会董事会为集团最高经营决策机构，其职责是：1确定集团的使命、方针、目标和中长期战略发展规划。2审议并决定集团的年度经营计划。3审议并决定集团的组织结构。4制定集团的价值评价与价值分配政策；确定集团股权结构变动的原则及方案；确定年终分配方案。5审议并决

29、定年度综合预算、预算外开支；审议年度财务报表。,H&J,第 37 页,董事会（续）6审议并决定设立、撤并下属分公司或子公司。7审议并决定集团重大投资项目及合资、兼并、收购等资产经营的项目与活动；制订注册资金增减方案。8决定集团总裁的聘用和解聘；根据总裁提名，聘任或解聘副总裁及所属一级主管。9审议集团总裁提出的重要报告。10帮助协调解决总裁职权范围内难以解决的社会公共关系、资金、人事等方面的困难。11决定集团所属分子公司停业与终止；安排合同终止和期满时的清算工作。12起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。,H&J,第 38 页,监事会监事会的职责是：1、检查公司财务；2、对董事、经理执行公司

30、职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；3、当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；4、提议召开临时股东会。,H&J,第 39 页,经营管理委员会,1、性质,经营管理委员会是集团经营方针、经营目标、经营计划、经营分析与管理的策略审议机构。,2、构成：,集团领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由集团董事长出任。,H&J,第 40 页,经营管理委员会,3、主要职责：,1）审议集团的经营方针、发展战略与年度计划；,2）审议分子公司的经营发展方向、经营方针与政策、中长期发展规,划；,3）审议分子公司的年度经营计划及年度预算；,4）审议分子公司的年度利润分配方

31、案。,5）审议分子公司总经理、副总经理人选；,6）审议分子公司重大投资事项；融资、集资和重要的对外担保事,项；,7）审议分子公司巨额不良债权的处理事项及重大索赔事项；,8）审议投资项目，对项目的风险性、收益性、投资回收期等进行评,H&J,估；,第 41 页,人力资源委员会,1、性质,人力资源委员会是集团人力资源管理、组织机构管理和企业文化建,设的咨询审议机构；是公司基本人事、基本组织与文化战略、方针、原则和政策的执行监督机构。,2、构成：,集团领导、相关职能部门负责人、外部专家顾问，该委员会主任由,集团董事长出任。,H&J,第 42 页,人力资源委员会,3、职责：,（1）人力资源管理事项,1）

32、审议与确定集团人力资源利用与开发的战略、方针与政策。,2）审议与决定集团人力资源发展的长期规划与中短期计划。,3）审议与决定集团重大的人力资源管理方案。,4）审议与决定集团招聘录用职能资格等级系统、人事考核系统、职,能资格晋升系统、职务晋升系统、工资报酬系统、教育培训系统和安全保障系统的建立，完善具体运转的原则、方针与政策，并对这些系统的运转提出指导，予以监督。,5）对集团人力资源的有效利用、合理开发和科学管理进行指导性的,综合管理。,H&J,第 43 页,人力资源委员会,6）针对集团劳动人事管理与人力资源开发的现状和存在问题，定期,或不定期地向集团总裁提交报告或对策决议。,（2）组织机构管理

33、事项,1）审议与决定集团组织机构设置的基本原则与整体规划。,2）审议与决定集团整体组织结构调整的具体对策与方案。,3）审议与决定集团干部作风与业务建设的具体原则、方针与政策。,4）考察、提议、审议集团中高层管理干部人选。,5）确定集团中高层职能部门的职权定义、职能划分、合理有效授,权、机构编制、业务范围和业务关系。,6）对中高层管理干部的权力行使进行指导、约束与监察。,7）调解部门间职权或有关业务的争议。,H&J,第 44 页,人力资源委员会（3）企业文化建设事项,1）为集团组织文化的培育与弘扬确定原则、方向和举措。,2）建立健全员工的内（精神）外（报酬）激励机制，完善价值评价,与分配体系。,

34、3）审议与决定有关企业文化、企业形象、员工道德素质活动的企划,方案。,4）对企业的外部公关宣传工作进行建议与指导。,H&J,第 45 页,职责,规划发展部1、对产业信息、产业政策进行收集、调查与研究，为领导决策提供依据。2、制定集团总体发展规划。3、跟踪风险投资行业的动态，对集团风险投资做出指导性、方向性的规划。4、产业发展项目论证。5、下属公司重大投资项目的可行性评估。6、下属公司重大投资项目的跟踪监控。7、集团公司对外资本运营项目的研究与策划。8、下属公司对外资本运营项目的策划与组织。,管理职,规划发展部部长,1 名,位及人,战略规划主管,1 名,员定编,投资管理主管,1 名,其他职,研究

35、分析员,2 名,位设置,资本运作专员,1 名,合计,6 名,H&J,第 46 页,职责,企业管理部1、分析与评估下属公司经营计划，提出调整的意见，提交企业经营决策委员会审议。2、汇总各企业的年度经营计划。3、依据对经营计划的分析与评估，拟定下属公司年度经营的期望目标方案。提交经营决策委员会审议。4、定期收集下属公司经营状况的数据，做出经营状况的分析。5、对下属公司经营状况进行考核，并将考核意见提交经营决策委员会审议。7、行使产业管理的职能，协调下属公司的工作。8、负责策划与组织内部企业的联合、分离以及资产重组工作；建立与完善团对下属公司的资产纽带关系。,H&J,管理职位及人员定编其他职位设置合

36、计,企业管理部部长主管专员,1 名2 名2 名5 名,第 47 页,职责,管理信息部1、下属公司管理信息的收集、汇总、整理与分析，形成管理信息数据库。2、依据集团领导和各部门的需要开发或引进管理决策支持系统。3、建设集团内部信息平台，提高内部信息资源共享。4、集团信息网络的规划、设计、建设与维护。5、集团公司网站的建设与维护；对下属公司公司网站建设工作进行指导与管理。6、规划与推进集团业务管理与商务活动的电子化。,H&J,管理职位及人员定编其他职位设置合计,信息总监系统建设主管网站主管技术专员管理信息系统专员,1 名1 名1 名2 名1 名6 名,第 48 页,职责,财务审计部1、负责制定财务

37、管理与会计的工作规章、制度，并监督实施。2、负责集团公司财务管理和总体汇总核算工作。3、审核下属公司的预算和利润分配方案。4、在集团领导的授权下，负责财务主管选拔、委派、监督、考核工作。5、负责组织对下属公司进行例行性和专项性审计。6、对分支机构和整个集团的财务状况的财务运行进行监督、控制。7、负责提供各公司的有关财务报表和统计数据,为集团高层决策提供依据。,管理职,财务总监（部长）,1 名,位及人,会计主管,1 名,员定编,财务分析主管,1 名,内部审计主管,1 名,其他职,会计,5 名,位设置,财务专员,1 名,审计专员,1 名,合计,11 名,H&J,第 49 页,职责,资金融通中心1、

38、组织内部信贷，进行内部资金调度。2、办理集团所属各单位的存款和结算业务。3、负责集团的融资工作。4、负责完成集团内各企业融资方面的评估、审查等工作。,H&J,管理职位及人员定编其他职位设置合计,资金融通部部长内部结算主管融资主管一般出纳员、财务人员,1 名1 名1 名3 名6 名,第 50 页,人力资源部1、研究和初步拟制集团总体人力资源规划、人力资源的基本方针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。2、指导各分子公司建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制。3、建立公共人力资源平台，协调和组织各分子公司集中招聘、,职责,集中培训。4、监督各分子公司各项人力资源制度和实际工作中的合法性、合

39、理性；处理分子公司员工的申诉。5、完成集团公司直属人员的各项人力资源管理工作：工作分析、招聘录用、薪酬考核、培训开发等。6、负责企业文化的建设；办理企业内部宣传刊物。,管理职位设置其他职位设计,人力资源总监（人力资源部部长）招聘异动主管薪资和考评主管培训与开发主管企业文化主管人力资源主办,1 名1 名1 名1 名1 名2 名,H&J,合计,7 名,第 51 页,职责,行政法务部1、集团公司的行政文书管理。2、集团公司的对外宣传、公关管理。3、集团公司的法律事务管理。4、集团公司的后勤管理。5、负责集团公司及下属公司的有关报批事项，并对各报批事项进行接收、转呈、归档等管理。6、集团公司会议、活动

40、的组织、协调。7、负责制定和修改职责范围内的规章制度，并监督实施,办公室主任总裁秘书,1 名1 名,管理职位设置其他职位设置,行政事务主管公关事务主管法律事务主管一般行政人员,1 名1 名1 名2 名,部门人数合计,8 名,H&J,第 52 页,目录 组织变革的系统思考 组织变革的框架 一、明确集团定位 二、引入治理结构 三、建立集团组织 四、实现适度分权 五、优化业务流程,H&J,第 53 页,四、实现适度分权,集团公司在新的职能发育和新的架构上，必须实现新的决策与管,理机制，这就要求建立一套新的有序、适度的集分权体制。,据前面对关键组织矛盾的分析，分权是必然的选择，而分权的核,心是企业家的

41、权力分解授让与监控问题。为了达到企业家能适度,分权而又能保证有力的监控，集团的职能部门必须发挥管理和监,控的作用。,因此，本次的分权问题的实际上要解决的问题就是：,1、如何来逐步解脱“企业家”。,2、确定集团公司的管理权限，确保“该管的一定管住，不该管的绝,不多管”。,H&J,第 54 页,解脱企业家,现 象：,集团领导过多陷入下属公司的诸多日常管理事项和经营事务之中，使企业不仅为各种日常事项疲于奔命、过度操劳，而且无法集中于公司总体的经营战略、财务战略和人事战略决策,影 响：,降 低 了 集 团 领 导 的 功 能 定 位；宏 观 管 理 能 力 不 能 充 分 发 挥；加大了决策风险；管理

42、流程中出现重叠和缺省,H&J,第 55 页,解脱企业家,原因：,责权划分不对等责权过度集中，超出集团领导的实际责任范围和可控的能力，同时有关下级拥有的权限低于其所负的责任；管理权限的层次界定不够清晰，以致难以落实；有关下级能力不够而未能尽其责权；知情权与决策权混淆：将向集团领导报告与要求领导决策相混淆,H&J,第 56 页,解脱企业家,企业家的解脱之道：,1、限定决策范围：将需企业家决策的事项确定在必需的范围之,内，使其由陷于日常事务转为集中于宏观管理；,2、明确下级权责：明确界定各级管理者责权并付诸考核，使,责、权及利益对等，各司其职；,3、划分事项性质：将需要集团领导知情、建议、审核权和决

43、策,的事项划分清楚；（参见下页的相关说明）,4、建立信息平台：完善管理信息系统以确保集团领导和各级管,理层的信息共享；,5、（未来）完善计划体系：随着集团进一步的发展，集团与领,域拓展和分子公司数量的增加，要真正使得企业家能最大限度的从日常经营管理中解脱，必须完善计划控制体系，尤其是以全面预算管理体系来规范和管理公司日常经营活动。,H&J,第 57 页,管理权限及其行使方式,管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、,审核权和决策权四种，其行使方式一般为：,知情权：备案、通报、查询、参会等建议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、核对、审议、会签等决策权：决定、批准、裁决、否决等,

44、H&J,第 58 页,责 权 体 系 划 分 矩 阵,3,4,H&J,权 威 性,高低,审 核知 情低,1参 与 程 度,决 策建 议高,2,第 59 页,确定集团管理权限,明确界定集团公司管理权限，既是对各分子公司分权的需要，又,是加强集团公司监控的需要。,集团公司对分子公司的管理权限主要包括以下几个方面：,战略与目标管理,财务与资产管理,人力资源管理,其他重要事项管理：包括研发、生产、营销等方面的重大事项,H&J,第 60 页,战略与目标管理 下属公司经营范围与方向的审批权；下属公司中长期发展发展战略与发展规划的审批权；下属公司年度计划的审批权；下属公司年度经营目标的审批权；下属公司年度经

45、营目标达成情况的考核权。,H&J,第 61 页,财务与资产管理,年度预算的审批权；,重大投资项目的审批权；,筹资方面：所有股权筹资项目的审批权；非股权筹资上，主要是,重大项目的审批权；,其他资本运营项目的审批权,利润分配的决定权；,贵重资产的处置权；,资金调度权；,日常基本财务收支制度的制定权；,会计制度与规范的制定权；,对下属公司的审计监察权。,H&J,第 62 页,人力资源管理,下属公司董事、监事的推举权。,下属公司经营班子的任免、考核、激励、监督权。,下属公司财务主管的任免、考核、激励、监督权。,下属公司的人力资源方针与政策的决定权、人力资源制度的审批,权,H&J,第 63 页,其他重要

46、事项的管理：,研究开发、知识产权领域重大事项管理权（既可以是审批权，也,可以审核权）,生产领域重大事项管理权,营销领域重大事项管理权,H&J,第 64 页,分权规范（示例）,计划内财务支出裁决权限表,管理层,申,科,经,总,董,项目,金,额,请人,长,理,裁,事长,备注,行,100 元(含)以下,R,A,M,行政费用指：邮资,政,1000 元(含)以下,R,C,A,油费、车辆维修、,费,8000 元(含)以下,R,C,C,M,短程外出交通及误,用,8000 元以上,R,C,C,A,M,餐费等,差,2000 元(含)以下,R,C,A,差旅费借款以不超,旅,10000 元(含)以下,R,C,C,M

47、,出集团所规定差旅,借,10000 元以上,R,C,C,A,M,费发放标准的 80%,款,国外出差,R,C,C,A,M,为原则,交,300 元(含)以下,R,C,A,际,3000 元(含)以下,R,C,C,M,费,3000 元以上,R,C,C,A,M,年节赠礼,R,C,C,A,M,*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈总裁核决。,*差旅费请款的裁决权，由出差申请核准者裁决。并以出差交通、食、宿费标准规定出差天数核算差旅费。,H&J,第 65 页,计划内特定项目支出裁决权限表,经,科,经,总,总,董,项目,金,额,管理层,办,长,理,经理,裁,事长

48、,备注,运,5000 元(含)以下,R,C,A,M,输,80000 元(含)以下,R,C,C,A,M,费,80000 元以上,R,C,C,C,A,广,2000 元(含)以下,R,C,A,M,促,50000 元(含)以下,R,C,C,A,M,费,50000 万以上,R,C,C,C,A,资,不限金额,R,C,C,C,A,产,报,废,培,1000 元(含)以下,R,C,A,M,训,50000 元(含)以下,R,C,C,A,M,费,50000 元以上,R,C,C,C,A,工,分子公司(不限金额),R,C,C,A,M,分子公司的薪资表要送总部,资,集团总部(不限金额),R,C,C,C,A,人资部备查,*

49、凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈总裁核决。,*凡采用航空、快递等特殊运输方式时，需经采购部门或商贸公司经理级(含)以上主管核准。,H&J,第 66 页,职,能,副,总,职,能,经,理,职,能,主,管,部,一,般,职,员,人事操作流程与权限表-1,项,类,目,招聘,晋升、任免,考核,奖惩,薪酬,培训,别,组织:人力资源部,提案:总裁,组织:人力资源部,提案:总裁、人资部,提案:总裁、人资部,建议:职能部门,初试:人资部副总,资格审核:人资部,直接考核:总裁,决定:董事长,决定:董事长,提案:人资部,复试:总裁,决定:董事长,仲裁:董事长,发文名

50、:总裁,决定:总裁,终试:董事长,发文名:总裁,仲裁:董事会,组织实施:人资部,总,决定:董事长、总裁,组织:人力资源部,提案:职能副总,组织:人力资源部,提案:职能副总,提案:人资部,建议:职能部门,初试:人资部经理,会签:人资部,直接考核:职能副总,会签:人资部,会签:职能副总,提案:人资部,复试:人资部副总,决定:总裁,仲裁:总裁,决定:总裁,决定:总裁,决定:职能副总,终试:职能副总,发文名:总裁,发文名:总裁,组织实施:人资部,决定:总裁,仲裁:人资会,组织:人力资源部,提案:直属主管,组织:人力资源部,提案:直属主管,提案:人资部,建议:职能部门,初试:人资部经理,审核:职能副总,