西安杨森绩效评估PASOLCommunicationSRx.ppt

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1、2002年度绩效评估,SRx Management MeetingDec.14th.2002,SOL Based,有期望 才会实现有衡量 才会实施有反馈 才会提高有认可 才会升华,内 容,绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用2002年终绩效评估如何减少评估的误差如何进行绩效评估2002年绩效评估时间表,绩效管理系统,确保公司能够准确地利用现有资源而实现发展目标促使公司及时调整及改善运作流程确保战略实施的一致性和连惯性,公司战略,运行结果,绩效管理,绩效管理,绩效管理是一个持续的双向沟通交流的过程：员工清楚地了解自己的职责员工的工作对公司实现目标的影响员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和

2、提高员工绩效如何衡量工作绩效影响工作绩效的障碍并排除之,绩效系统不是,迫使员工更好工作的棍棒只是在绩效低下时使用一年一次的填表，秋后算帐 沟通是绩效评估的关键！,能给经理带来什么,常常发现：需要事无巨细地进行管理员工对他们工作缺乏理解工作质量低下员工重复犯相同的错时间不够用员工胆小，该作决策时不敢作员工提供的信息太少,绩效评估的帮助：不必介入到所有的事物中去赋予员工知识，帮助他们合理自我决策减少员工因职责不明产生的误解帮助员工找到的效率的原因使彼此对重要与非重要地理解一致,给员工带来什么,员工的困惑：不了解自己的工作是否好不知道自己有什么样的权利工作完成很好时没有认可自己不能做任何决策被管得太

3、细缺乏完成工作所需要的资源,员工了解：清楚的知道当前工作的状况做得好时会得到认可清楚自己的工作目标及主管要求知道自己拥有什么样的权利知道什么是重要的,内 容,绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用2002年终绩效评估如何减少评估的误差如何进行绩效评估2002年绩效评估时间表,绩效评估将与生涯规划紧密相连,人员发展晋升跨部门工作及异地工作培训机会年度加薪,绩效评估在员工发展重点应用,级别晋升：平均在7分职位提升：平均在7分连续的业绩将更加体现能力表现的趋势：6/7/8/9,内 容,绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用2002年终绩效评估（SOL Based）如何减少评估的误差如何进行绩效评

4、估2002年绩效评估时间表,2002年绩效评估系统,业绩评估,潜力评估,人员发展评估,MR/专员,AHS/HS/ADSM/DSM/ARSM/RSM,PAS/M/RPS/M,ADM,2002,使用01年评估系统,2002绩效评估内容,个人背景及工作职责 SOL评估综合能力2002年业绩目标达成评估 整体业绩评估潜能评估人员发展评估,Standards of Leadership,客户与市场导向,勇于创新,组织与人员发展,驾驭复杂事物,互赖的合作关系,公司经营业绩,信条价值,信条价值观,1.1.行为诚实、正直1.2.尊重他人1.3.实践信条价值1.4.用信条调研结果去改善经营1.5.平衡所有相关人

5、员的利益1.6.用长远的眼光去管理,经营业绩,现金流成本控制顾客满意环境/安全的责任利润增长市场占有率,新产品流人员发展产品质量生产力遵纪守法销售新增长,客户/市场导向,为客户创造价值2.1.对客户充满热情2.2.确定客户群并深入了解他们的需求2.3.成为客户的代言人2.4以客户的认知价值作为现在和将来产品及服务的设计标准 注重外部因素2.5.分析西安杨森的市场影响因素及定位，以利用有利时机2.6.抓住先入市场的优势2.7.在竞争实践及竞争行为中树立标杆,创新(1),高瞻远瞩3.1.描绘未来并沟通未来的发展目标3.2.制定发展策略3.3.鼓舞他人认同愿景3.4.执行愿景和策略 推动业务发展3.

6、5.身体力行并鼓舞他人培养企业家精神3.6.寻找和利用新的机会3.7.勇于冒险并机智地克服困难3.8.要求自己和他人追求更富挑战性的目标,创新(2),促进创新及不断学习3.9.提出并鼓励创新的思维3.10.寻求能将事情做得更快、更好的新方法3.11.勇于挑战并鼓励他人去挑战现状3.12.与他人分享成功的做法和创意3.13.将质量改进作为组织的价值观和流程3.14.寻找更有效运用技术的新方法3.15.从个人和组织的经验中学习,互赖的伙伴关系,建立互赖的伙伴关系4.1.跨部门、跨事业部和跨地区的互赖合作4.2.最大化的利用各地区间的技术、产品和服务4.3.设立互惠互利的目标，明确与合作伙伴间角色和

7、职责4.4.与合作伙伴开诚布公地沟通4.5.以言语和行动来体现对合作关系成功的承诺,驾驭复杂事务(1),有效的处理复杂事务5.1.分析性地思考问题，行为果断5.2.在不确定的环境中成功发展5.3.知道何时采取行动、何时需要等待5.4.使复杂事务清晰明了，并引起人们的关注5.5.在有限的职权范围内，取得大多数的支持并影响结果,驾驭复杂事务(2),实施积极的变化5.6.认识到变化的必要性，并与他人进行沟通5.7.接纳非传统的见解及做法5.8.参与具有建设性的争论5.9.推动变革的进程5.10.指导和鼓励他人正确应对各种变化,组织与人员发展(1),创造一个积极进取的环境 6.1.挑战和激励员工发挥最

8、大的潜能6.2.创造一个鼓励冒险的环境6.3.鼓励不同方式、意见、背景、风格和文化的经营理念6.4.培养组织的灵活性6.5.建立明确的绩效评估标准，并让员工对结果负责6.6.重视、认可和奖励员工取得的成就6.7.重视团队合作精神,组织与人员发展(2),培养员工取得最佳绩效 6.8.促进多元化的员工队伍在专业上的不断发展和事业上不断成长6.9.提供具有挑战性的工作和发展机会6.10.发现和保留高潜力的人才作为西安杨森的资源6.11.培训和指导未来的领导人6.12.要求员工扩展他们的能力、知识和技能6.13.行使团队成员和领导者的双重职责,Integrated HR Planning Proces

9、s,Indiv.G&O,Competencies,PerformanceAppraisal,DevelopAction Plan,Indiv Potential,OrganizationalNeeds,SuccessionPlanning,Performance,Potential,新员工(加入公司的时间少于3个月)(02年使用去年的评估系统),98-76-5-43-21*,业绩评估分数,在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作标准。有确实的证据和事实证明这一点。按照目标达成率来衡量，它只限于企业内顶尖的5的人群,业绩表现持续超越工作标准。这些人的贡献超过了企业对

10、他们的期望值。也要有真实的数据及证据说明。他们在企业中占25的比例。,工作业绩持续达到标准，有时还超越标准。这些员工对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。有真实的证据来支持评估等级的界定。依据目标达成率来衡量，这一等级人员应占公司员工的65,工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求。这些人需要更多的监督和指导。0-5%,工作表现一贯达不到要求。0-5%,人员发展评分,新员工（加入公司少于3个月）,5 4 3 2 1*,杰出-持续并显著超越人才发展的标准。长期以来对公司的发展作出巨大贡献，同时在人才发展方面被认为是“冠军”级人物。公司各层人事都认可，并有确实的证据来证明,优秀-持续超越人才发展标准，在

11、招聘和保留人才方面有良好的记录在公司中起到了榜样作用，人们渴望与他共事。,达标持续达到人才发展的标准。这是我们的基本标准。确保组织的系统和过程符合发展计划并能取得切实的成绩。在组织中能够发现并培养人才，使他们得到提升。愿意与强生其它公司分享人才。持续招聘/吸引并发展一个具有多元化/高潜能的人才库。通过给员工提供培训和指导，将发展人才计划当作工作重点。换句话说，在人才培养方面表现出以信条为本的领导力。,需要改进-刚刚达到基本的人员发展要求。持续表现出对人员成长及发展的敏感度或能使自己和管理人员在该领域作出成绩。如果不能证明自己在该领域有所改善，他们就应该被重新委任其它不需要管理人员的职位。,不能

12、接受一贯达不到要求。很少或从未给组织提供过可被提升的人才。对组织内人员的发展不敏感。显示出在人员发展方面缺乏主人公精神或责任心。在这一级别的人员应该尽快被重新委任其它不需要管理别人的职位。,新员工（加入公司少于3个月）,4 3 2 1*,人员潜力评分,具有在重要职位上提升2级或2级以上潜力的人员,在重要职位上提升1级潜力的人员,在现在的位职上称职，或可以接受与现在工作相关联的职责或同一级别的其它职位,不能胜任目前的职位,主管地区经理大区经理销售总监,Potential Rating Scale Example of Significant Level,主管经理总监副总裁,Potential R

13、ating Scale Example of Significant Level,Guide to PA&SP Comments,Strengths and Areas of Development MUST be defined by Standards of LeadershipAll comments should relate directly to areas of strength and developmental opportunities itemized on the individual summary formAll references to strengths an

14、d areas of development need to be defined by specific observable behavior demonstrated on the jobLanguage should be direct and easily interpreted,内 容,绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用2002年终绩效评估如何减少评估的误差如何进行绩效评估2002年绩效评估时间表,绩效衡量-评价者误差,各种研究一致性地提示出：人类在加工信息方面具有非常大的局限性。“直观判断法”,绩效衡量-评价者误差,同类人误差对比误差分布误差晕轮误差与角误差,绩效衡量-评价

15、者误差,同类人误差(similar to me)：对与自己相同类型的人评价偏高结果：常常会导致歧视性的决策产生。原因：大多数人都倾向于认为自己是有效的因素：种族、性别、背景、态度或信仰对比误差：我们将一个人与另外一个人去进行对比，而非使用客观的标准,绩效衡量-评价者误差,分布误差：宽大误差：评价者对所有雇员都给予很高(宽松)评价严格误差：评价者对所有雇员所给出的绩效评价等级都偏低居中趋势误差：管理者将所有雇员的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差问题：接受同一位管理者评价的不同雇员进行绩效对比困难接受不同管理者评价的不同雇员之间的绩效很难进行比较,绩效衡量-评价者误差,晕轮误差与角误差：不能

16、有效的区分绩效的不同方面晕轮误差：被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价晕轮误差导致雇员们认为自己的绩效中不存在需要改进的地方。角误差：与晕轮误差恰恰相反：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。而角误差则会导致雇员产生挫折感和抵触情绪。,绩效衡量如何减少误差,如何减少评价者误差：使管理者们意识到评价误差的存在充分了解绩效评估的中每一项实际内容将评价误差控制在最低水平上的战略,内 容,绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用2002年终绩效评估如何减少评估的误差如何进行绩效评估2002年绩效评估时间表,绩效衡量-如何达成效

17、果,有效的绩效反馈过程的特点：让员工了解差距：积极的方式向雇员提供明确的绩效反馈反馈应当是经常性的：对评估不感到吃惊正式的评价过程结束之前能够知道自己的绩效评价结果为绩效讨论提供一种好的环境选择一个中立的地点来与雇员进行绩效讨论管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点把绩效评估描绘成讨论雇员的角色、管理者的角色以及二者之间关系的一个机会，是一场开诚布公的对话。,绩效衡量-如何达成效果,自我评价：用于管理目的的自我评价往往会被被评价者人为夸大；用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低自我评价具有效力还体现在：将面谈的重点放在上下级之间存在分歧的问题上，而这会提

18、高绩效反馈过程的效率。对自己过去的绩效进行过认真思考的雇员更有能力完全参加到反馈过程的讨论之中去。,绩效衡量-如何达成效果,鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程：“讲述-推销法”“讲述-倾听法”“解决问题法”,绩效衡量-如何达成效果,员工参与：会提高满意度让员工发表对于绩效评价的看法参与制定绩效目标的讨论会赞扬：肯定雇员的有效业绩：绩效反馈过程的焦点应当集中在找出雇员绩效中所存在的问题上，然而事实却并非如此。绩效反馈的目的是准确的绩效反馈，这其中即包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。赞扬雇员的有效业绩会有助于强化雇员的相应行为。,绩效衡量-如何达成效果,重点：解决问题犯忌的错误：对绩效不

19、良雇员进行惩罚的机会：避免伤害、抵触 寻找造成不良绩效的原因，视原因不同解决方法不同,绩效衡量-过程中注意,进行负面反馈时需要注意：集中在行为、结果而非人本身尽量少批评：一位有效的管理者应当抵挡抽出进攻之剑的诱惑,边际雇员的绩效管理,指那些由于缺乏能力以及（或者）缺乏做好工作的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的雇员。制定具体的绩效改善目标：研究表明目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善确定检查改善进度的日期：员工需要得到具体的指导来改善当前的工作绩效，并提供未来开发他们自己的知识和技能方面的帮助,管理不同类型员工绩效的方法,销售团队评估比例,医药代表

20、主管经理销售业绩70%60%50%综合能力评估30%40%50%,评估方法,采用9分制 在大地区内进行排名,绩效评分和正态分布,Low(Unsatisfactory),High(Outstanding),High,No.of Person,(Performance),A95%,D2-30-5%,C4-5-610%30%25%,B7 815%10%,E10-5%,2002 Performance Rating Scale,评估方法,自评与直接主管面对面交流双方就关键问题达成共识：对员工在工作中体现出来的能力和优势不足或尚需改进的地方对未来的改进提出建议，达成一致，并有跟进计划对员工潜力提出评估及

21、建议,注意！,潜力评估部分为直接主管与管理层使用，不与员工见面，作为今后对员工晋级及提升的参考2002年10月1日后加入公司员工不参加评估,绩效评估,评估用时1/3的时间用来回顾今年的业绩2/3的时间是与员工讨论未来 评估的重点是：员工工作的改进及发展,评估方法,培训的理解：按照公司的培训策略计划适应员工发展需要提供的外部培训主管/经理的辅导各种会议办事处的会议市场部的会议销售周期会与他人的分享自我完善及提高自学能力,内 容,绩效评估的目的绩效评估在生涯发展中的作用2002年终绩效评估如何减少评估的误差如何进行绩效评估2002年绩效评估时间表,与部门交流,绩效评估流程,绩效评估时间表,个人评估

22、,面对面评估,人力资源部,最后审批,汇总至 销售总部,90-Days,绩效评估,每位员工自评：根据业绩表现进行量化评估综合能力评估知识与技能工作态度与效果个人素质领导技能业务管理与决策能力自评的结果不必填写入表格主管同时对所有直接员工进行评估,绩效评估时间表,个人评估,面对面评估,人力资源部,最后审批,汇总至 销售总部,90-Days,绩效评估,直接主管与员工进行面对面评估：销售业绩综合评估讨论对员工提出改进计划及未来需要加强的培训尤其是双方认知差异较大的部分：指出差距/达成共识/提出改进目标/发展计划/跟踪讨论2002年考核指标评估的重点在与对员工未来的发展,绩效评估时间表,个人评估,面对面评估,人力资源部,最后审批,汇总至 销售总部,90-Days,绩效评估,销售总部回顾：销售市场副总裁对全部评估结果进行逐个的审批、调整,绩效评估时间表,个人评估,面对面评估,人力资源部,最后审批,汇总至 销售总部,绩效评估,人力资源部：汇总结果制定2003年薪资计划,绩效评估时间表,个人评估,面对面评估,人力资源部,最后审批,汇总至 销售总部,90-Days,绩效评估,人力资源部存档作为员工资料用于员工发展参考。晋升发展培训机会年终薪资,