张玉琳财务管理信息化发展阶段、难点及愿景.ppt

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1、财务管理信息化发展阶段、难点及愿景,国家会计学院张玉琳2002年4月,为什么我们去年没有完成计划？为什么我们总是那么累？为什么我们总感觉跟着市场在跑？,提纲,从实例看财务信息化意义财务管理信息化发展阶段财务管理信息化实施过程财务管理信息化关键及难点财务管理信息化的愿景,从实例看财务信息化,案例一：联想信息化建设的例子案例二：海尔信息化建设的例子,联想目前44个独立核算法人单位、15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心，每月产生二十几亿的营业额、4万多张订单、四五千笔采购、三四千笔费用。以前每到月末，财务部必须有70人加班加点做核算，即使这样，也要30天才能

2、得到一份并不十分准确的报表。现在，每个独立核算法人单位（或独立分支机构）的月报表在月末结账后05个工作日就可出来；应收账周转天数由28天降到14天；应收账中坏账占总收入的比例由03降到005；网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10左右；公司总体费用率由20降低到9；网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计约节省人员350人。,库存周转由95年的72天降到2000年的22天，以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿，资金成本以6%计，相当于1年降低成本1.26 亿元；积压损失由95年的2%降到2000年的0.19%，以2000年营业额200亿元计，相当于1年节省成本3.6

3、2亿元；应收帐周转天数由95年的28天降到2000年的14天，以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元；应收帐坏帐占总收入的比例由95年的0.3%降到2000年的0.05%，以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元；网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10%左右；以上各项每年总计降低成本6亿多元。公司总体费用率由95年的20%降低到2000年的9%。,财务管理,网上报销主界面,员工使用银行卡取出报销款,审批后投放单据到财物报销箱,联想信息化的成功实践表明：企业的信息化建设并非锦上添花，而是提升企业竞争力的必要手段。联想电脑

4、销量平均每年递增782（中国电 脑市场平均增长率为335）；联想电脑国内市场份额从107增长到289，去年上半年已经达到30；公司销售收入平均每年递增504。,从内部看，海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2.76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。,从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营

5、销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个集装箱。,海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。,财务管理信

6、息化发展阶段,中国财务软件市场的发展历史中国财务信息化的发展阶段财务信息化的未来之路电子商务,中国会计协会于1988年8月组织召开了全国首届会计电算化学术研讨会，明确提出了财务软件通用化、标准化的开发思想。,中国财务软件市场发展史,中国的财务软件（又称会计软件）起步于70年代末，79年财政部拨款500万元在长春一汽试点开发应用财务软件。,1989年12月，财政部颁布了我国第一个会计电算化管理办法会计核算软件管理的几项规定。,1995年，由用友、安易、万能三家财务软件公司发起，成立了中国软件行业协会财务软件分会；1996年通过了我国软件行业第一个行约中国软件行业协会财务软件分会行约。,中国财务软

7、件市场发展史,1996年4月在北京召开了“会计电算化发展研讨会”，意在进一步提高我国“核算型”财务软件水平的基础上，大力发展我国“管理型”财务软件。,1998年6月，由财务软件分会发起，在用友、安易、金蝶、国强等业界著名厂商的大力支持下，出台了中国软件领域第一份由民间团体制定的标准“中国财务软件数据接口标准”。,会计核算信息化阶段(80年代90年代初期)特点：“帐务应用处理”。理论研究与定点开发时期商品化会计核算软件开发时期商品化会计核算软件成熟期,中国财务信息化发展阶段,中国财务信息化发展阶段,财务管理信息化阶段(90年代中期末期)特点：“管理型”财务软件,“总帐往来预算分析”财务分析财务预

8、测自动编制财务计划财务控制,一体化企业管理信息化阶段(90年代末期)特点：“财务进销存生产管理”资金流、物流、信息流一体化、集成化管理成本控制人力资源管理生产管理,中国财务信息化发展阶段,全面企业管理信息化阶段(21世纪)特点：“财务物流管理MRP”,中国财务信息化发展阶段,财务信息化未来之路电子商务,互联网的冲击：对会计功能的冲击和变化财务走上集中式管理，财务信息实时动态化财务与经营业务协同处理，管理信息全面集成财务国际化,电子商务代表着未来贸易方式的发展方向。,江泽民 1996年亚太经合组织第七届首脑非正式会晤时的讲话,当今信息技术发展迅速，正在积极推进电子商务的发展和运用，中国政府充分认

9、识到电子信息技术的重要性，支持有关部门和企业大力发展电子商务。,李岚清 1999.6 会见Intel、HP等厂商时的讲话,电子商务是当前互联网的最重要的应用，它是商流、物流、资金流和信息流协调、高效、优化的运行。,电子商务是利用互联网来进行商务活动的全过程网上商品的展示和查询，卖方提供所有的商品，买方选择所要的商品。（信息流）买卖双方在网上进行交易谈判，直至达成购货协议，签订商业合同。（商流）买方按合同要求，通过网上支付网关，有一定的金融机构向卖方支付货款。（资金流）卖方按合同要求，向买方发送所购商品。（物流）,电子商务优势,（1）可以同时集中地详尽地展示大量的商品（从外形、颜色、包装直到各种

10、技术性能指标、使用注意事项等），使顾客可以在短时间内浏览比较大量的商品，选出自己满意的产品。（2）企业与消费者直接见面，可以减少不必要的中间环节（经销、分销、代理），减少费用，企业和消费者都能得到实惠。（3）企业可以将订货、组织生产（或外购）、向用户送货等在网上一条龙完成，减少库存，趋于做到零库存。减少资金占用，缩短资金周转期。,（4）网上展示商品，可以减少大量的店面用房。（5）网上传播的信息量大、面广、快速，没有时间、空间的限制。这样必然会赢得更多的商机，减少销售费用。（6）所有企业在网上的机会是均等的，有助于推动各类企业的竞争，优胜劣汰，提高服务质量。（7）利用网络可将广义的贸易（包括生产

11、、采购、销售）以及相应的社会支撑体系，如纳税、报关、货代、船代、仓储、银行支付等实现互联，是商贸全过程高效、协调地运行。,电子商务模式,企业对企业的批发交易（Business to Business,B to B）企业对消费者的商品零售（Business to Custom,B to C）,财务管理信息化实施过程,财务信息化建设阶段财务信息化实施步骤,财务信息化建设阶段,基础系统建设阶段财务会计系统办公管理系统人力资源基础系统等基础系统建设的阶段实质是企业对基础管理的梳理和规范化、对自身资源的审视和了解的过程。,财务信息化建设阶段,ERP实施阶段ERP不只是一个简单的系统问题，而是一个全新的管

12、理模式，是一场管理的革命；作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统。,电子商务协作阶段电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争。“客户企业供应商”紧密价值链团队协作式管理和操作ERP II,财务信息化建设阶段,财务信息化实施步骤,信息化总体规划业务流程重组和实施方案设计产品选型和信息化实施绩效评价和改善机制,信息化总体规划,管理诊断确定总体规划的指导思想、原则和目标 管理理念和信息技术整合全面、系统分析，抓住重点，构架信息化框架 技术支撑体系找出信息化的关键技术，构建起安全、稳定、可靠的技术支撑体系,业务流程重组概念,业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）B

13、PR（Business Process Reengineering）强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合

14、企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。,BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。,企业僵化的主要原因及特征,每个员工取悦的是自己的“上司”，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心 为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是

15、监督内部职工的。,企业僵化的主要原因及特征,所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在其上，他们都忘了企业的真正生存目的是什么,BPR的主要原则,以顾客为中心。企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。,BPR对企业管理各方面的意义,（1）

16、对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。,BPR对企业管理各方面的意义,（2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面

17、前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。,BPR对企业管理各方面的意义,（3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。,BPR对企业管理各方面的意义,（4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别

18、较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。,BPR对企业管理各方面的意义,（5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本XX企业管理制度汇编，然后监督执行。但我们同样可以看到，许多管理制度健全并严格执行的国营企业仍然被市场无情地抛弃，这就是只重局部管理、不看整体流程所造成的，可以称之为见木不见林。我们可以在事后埋怨体制，但事实上，整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。,指导原则：,不要孤立进行财务信息化建设，而要总体规划。不要为BPR而BPR，而要循序

19、渐进。不要只上信息系统，而要先优化流程。不要一揽子工程，而要讲究效益。,财务管理信息化关键和难点,关键：,人,观念要变,财务管理信息化关键和难点,难点：,信息化规划先解决什么问题？瓶颈在哪？业务流程优化、量身定做的方案软件选型选择产品？定制？自主开发？,财务管理信息化关键和难点,解决办法：,信息化规划专业人员操作、一把手亲自抓。业务流程优化、量身定做的方案专业人员操作、财务部门密切协作。软件选型以效益为原则，确定循序渐进的思路。,财务管理信息化关键和难点,逐步实施方法原则：,在整个实施过程中所有决策以实施结果为目标。把实施分成一系列不重复的步骤(increments)，每一步骤从业务上都是可衡

20、量的。确保每一实施步骤产生预期的结果，即软件功能和结构适合组织的策略，步骤，结构和绩效评估等的要求。对内容进行划分(increments)，以便每一步骤可以在较短的时间实施，理想情况在三个月之内。针对每一步骤进行结果评价，并对每一步骤进行细分。Robert G Fichman,Scott A Moses,斯隆管理评论,Winter 1999,业务流程优化举例：,业务流程相对封闭。各项流程只注重中间，“掐头去尾”比较严重。重复建设比较多。部门之间业务流程不一致、不协调。流程缺失厉害。事务性工作多，而分析性工作几乎没有。信息孤岛林立，信息得不到共享，信息浪费比较严重。流程不清楚，不透明，不明朗。流程的内容需要完善和改进。流程的处理手段比较落后，方式比较单一。缺乏统一的流程，主干流程。,财务管理信息化的愿景,信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，业务流程重组是一个管理革命的过程，是革企业僵化、官僚主义、大企业病的命。信息化只是一种工具，信息化成败如否关键还在于人。,谢 谢 大 家,