惠悦3P——绩效管理.ppt

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1、CMHK人力资源提升项目培训,绩效管理2002年11月,2,绩效管理,绩效管理系统介绍绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合,3,如何实现良好的绩效？,4,绩效管理的前提,清晰的职责可能意味着理想的绩效,清晰职责三要素,员工清楚知道要做什么,员工拥有完成工作所需的技能和资源,员工深知完成工作的后果,5,告别传统,人事考核 绩效管理关注于过去，着眼未来管理手段 管理过程着眼于事后评价 着眼于绩效改进孤立的要素考评 基于战略的指标系统,6,现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,价值创造,价值评价,价值分配,要素,牵引,依据,改进,回报,激励,以价值链循环为主体

2、的绩效考核系统,7,绩效管理系统的目标,能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。,8,绩效管理系统的设计思路,本次设计主要思路为：提供一套各子公司可以采纳的绩效管理系统简化流程及表格重视绩效指导而减少考评次数，仅在年终时进行全面绩效评估。采用关键绩效指标和目标设定相结合的办法，抓住重点，精选指标，便于评估充分沟通原则，增加系统的透明度和公平性 充分体现不同级别对公司的影响差异综合考虑员工个人绩效

3、和公司绩效，设定相应绩效奖金比例,9,绩效管理系统综述,绩效管理的基本原则突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核突出重点，便于操作考核结果与奖惩、使用相结合绩效管理日常化,10,绩效管理系统综述,载体关键绩效指标工作目标设定 能力发展计划步骤:制定绩效计划及工作目标定期进行绩效指导和强化年终评估,考核并确定回报措施,11,绩效管理员工与企业共同成长,员工能力,2,3,4,5,提升,有潜能,淘汰,培训,企业发展线,淘汰曲线,员工绩效,1,5,12,绩效管理模型,目标,计划,评估,辅导,改进,微观绩效管理模型,沟通,管理者,员工,13,绩效管理系统介绍绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合,绩

4、效管理,14,绩效管理系统的“三个步骤”,15,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,16,中国移动的绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。因此，在各级公司确定企业年度经营业绩计划之后，各级公司领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,设定员工绩效计划及目标,确定中国移动整体企业战略及业绩目标,设定省级公司的绩效计划及目标,设定市级/县级公司绩效计划及目标,设定部门绩效计划及目标,企业经营业绩计划,员工绩效计划

5、,17,绩效计划及目标设定企业经营业绩计划,目前中国移动（香港）公司制定了内地运营子公司经营责任制考核办法，对省公司制定了详细的业绩指标；各省公司再将指标层层分解至市/县公司乃至部门。就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的方法予以整理，简化指标数量，一般6个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键绩效指标体系。此外，建议针对目前的指标，分别设定相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励企业努力实现目标值甚至挑战值。,18,绩效计划及目标设定企业经营业绩计划,19,绩效计划及目标设定员工绩效计划,20,绩效计划及目标设定员工绩效计划,2

6、1,绩效计划及目标设定员工绩效计划,根据中国移动目前的现状，以及绩效计划工具的不同特点，应针对以下不同层面的员工，选用合适的工具以不同的权重进行组合，充分体现不同级别，不同工作性质在绩效计划上的区别,注：对执行层而言，部分职位（如销售，客服，网络维护人员）适用于关键绩效指标考核,为了简便易行，增强客观性，针对绩效目标的不同层次设定了“三分制”的评分方法，但也可以根据需求制定更多层级的分值,22,员工绩效计划示例,23,员工绩效计划示例,奖金比率：,级别调整结果：,24,绩效计划及目标设定概述,I.关键绩效指标 即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作

7、目标设定 是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划 是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,25,平

8、衡计分卡的概念及发展历史1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法平衡计分卡(Balanced Scorecard)是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效,绩效计划与目标设定I.关键绩效指标,26,绩效计划与目标设定I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效

9、，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,平衡考虑四个方面,27,F,C,I,L,企业整体的平衡计分表,F-财务C-市场/客户I-内部营运L-学习与发展,绩效计划与目标设定I.关键绩效指标,28,内部营运方面-产品（服务）质量-产品开发/创新-事故回应速度-安全与环境影响-劳动生产率-产品开发周期-生产周期-生产计划/销售额-预测准确率,财务方面-利润率-收入增长/组成-资产回报率-毛利率-股票市值,学习与发展方面-员工满意度-重要员工的保有率-关键技能的发展-继

10、任计划-领导能力的发展,客户方面-市场份额-新客户的增加-现有客户的保有率-客户的利润率-客户满意程度-品牌形象/识别-新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,举例,绩效计划与目标设定I.关键绩效指标,29,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：可以在四七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量,绩效计划与目标设定I.关键绩效指标,30,运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的基本方法和步骤：,绩效计划与目标设定I.关键绩效指标,31,分部门建立的KPI体系（例）,客户服务与信息系统部,客户类,内部营

11、运类,财务类,学习发展类,32,绩效计划与目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的含义：员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果对工作职责范围内的一些相对.长期性、过程性、辅助性、难以量化的.关键工作任务完成情况的考核方法。,33,工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific):具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable):质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic):具

12、有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,绩效计划与目标设定II.工作目标设定,34,工作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,绩效计划与目标设定II.工作目标设定,35,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期绩效侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果由主

13、管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准,关键绩效指标和工作目标设定的对比,根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：,36,能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，

14、从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。能力可以分为：专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,绩效计划与目标设定III.能力发展计划,37,确定所需发展的能力,制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估是否实现（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）,

15、跟踪并指导能力发展计划的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。,以下是设定能力发展计划的一般步骤：,绩效计划与目标设定III.能力发展计划,38,以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：,工作目标1、投资概算与效益评估准确率2、投资方案设计科学性3、工作按时完成,要发展的能力项目概算、效益评估知识市场分析能力预测能力投资方

16、案设计能力公共关系能力谈判技巧时间管理能力,关键绩效指标部门管理费用实际资本支出与预算差异立项审批通过率项目按时完成率,绩效计划与目标设定III.能力发展计划,39,步骤二：绩效指导和强化,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,40,既定绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导,中国移动绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完成,绩效指导及强化概述,41,绩效指导及强化“两种方式”,.,绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的

17、培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标或工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,42,中期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变

18、化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，受约人可以向发约人提出书面申请，由人事部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。,绩效指导及强化II.中期回顾,43,步骤三：绩效评估及回报,绩效计划及目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,44,绩效评估及回报概述,进行年终评估与考核,将考核结果与回报挂钩,中国移动绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的

19、过程,制定员工发展目标,人事部门牵头组织，各部门予以配合根据事先确定的指标及标准进行考核可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式,与薪酬挂靠非薪酬回报,跟踪能力发展行动计划落实情况制定进一步发展的方向,45,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估流程及方式：,人力资源部下发评估表格,员工自评,直接上级评估,人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果,人力资源部核定最后分数及绩效级别,公司领导核准绩效评估结果,绩效评估的周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度

20、评估一次,直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见,46,绩效评估及回报绩效评估,绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同绩效评估结果及其对薪资的影响：员工个人绩效结果，即根据员工关键绩效指标和工作目标的实现情况确定的评估结果，员工个人绩效结果影响固定工资调整比例个人综合绩效结果，即根据员工和相关公司的绩效的实现情况而确定的综合评估结果，个人综合绩效结果影响员工的绩效奖金,47,绩效评估及回报绩效评估,不同绩效结果在企业内部的分布：员工个人绩效结果建议采用正态分布的方法，即：优秀员工总数的10中等员工总数的50-60合格员工总数的25-

21、30不合格员工总数的5-10个人综合绩效结果建议同样采用正态分布的方法正态分布的比例可以根据实际情况进行调整,48,在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金职业发展机会（轮岗，培训）其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等,绩效评估及回报绩效回报,49,根据以上的流程安排，中国移动绩效管理的整体时间安排将如

22、下图所示：,绩效管理系统时间安排,绩效计划,绩效指导,绩效评估及奖励,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,确定省公司绩效指标,确定总公司绩效指标,设定员工个人绩效指标,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,季度绩效指导和反馈,绩效计划过程,制定预算过程,准备年度绩效评估,年度绩效评估会议,确定基本工资及奖金,员工自评,批准绩效评估结果,50,绩效管理系统介绍绩效管理系统流程绩效管理系统与薪酬相结合,绩效管理,51,固定收入的增长,52,不同的职位等级的激励性奖金由各自相应的考核指标决定，并且根据等级的不同各部分指标的内容以及权重各不相同:,奖金比例的

23、确定确定绩效等级,53,在薪资架构调整到目标市场定位之后，奖金的比例将按照每个员工的年度绩效表现进行确定。奖金将定为固定工资的一个比例数。下表给出的是每一职等段和职等对应的奖金比例数。,不同绩效水平相对于基本工资的建议奖金比例,奖金比例的确定,注：绩效等级为不合格的员工则没有资格获得绩效奖金此处采用的奖金比例为针对三种绩效等级设定三种固定比例，也可以采用针对更多的绩效等级设定更多的奖金比例,54,薪酬和绩效管理系统的联系示例,总公司业绩结果：2,省公司业绩结果：2,个人绩效评估结果：2.04,第一步：确定绩效分数,第二步：确定绩效等级,基于绩效的加薪比率,优秀,中等,合格,25分位或以下,50分位或以下,75分位或以下,90分位或以下,9%-10%,8%-9%,7%-8%,5%-6%,9%-10%,8%-9%,11%-12%,10%-11%,11%-12%,10%-11%,13%-14%,12%-13%,好,差,员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置,低,高,绩效状况,绩效等级,第三步：确定固定工资增长比率,第四步：确定奖金比率,分数,等级,0-0.7,0.8-1.4,1.4-2.1,2.1-3,不合格,合格,中等,优秀,55,小结,绩效管理是一种系统方法,