事业部规划指南.ppt

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1、机密,规划模版介绍,1,目录,一、规划方法,1、明确宗旨、职责和目标2、SWOT分析3、制定主要策略4、落实推进计划5、组织保障和资源配置,二、规划模版,1、事业部规划模版2、职能部门规划模版,2,我们基本延续去年的方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求

2、主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,3,XX部2001财年年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源

3、需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求,9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析,目标客户需求分析针对目标客户的价值定位,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,4,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：分析供需关系及竞争环境和自身优劣势,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要

4、可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，

5、提出对公司的资源需求制定部门财务预算,5,第一步：初定宗旨、职责,宗旨“部门为什么存在”,职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰的话来表达部门存在对于公司的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为Do Something应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,6,和目标（以事业部为例）,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入毛利毛利率：贡献利润贡献利润率：,销量市场份额

6、市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须的能力首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）提出关键能力的年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度,各部门应根据公司2001财年的规划纲要、工作指导思想确定部门的宗旨、职责和目标,7,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,

7、学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,8,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的

8、机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势（见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势（见内部优劣势分析）,由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在,外部分析,有利影响,Eg:网络的发展促进了客户对电脑的需求高速增长,Eg:机顶盒的功能越来越全，家用电脑的很多功能被机顶盒取代,第二步：SWOT分析,9,重点关注三个方面,客户

9、需求,外部竞争,内部优劣势,产品功能购买方式服务要求,市场规模和增长率竞争对手优劣势市场集中度,主要从价值链角度分析研发制造营销服务,10,客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功能需求购买需求服务需求,功能需求购买需求服务需求,功能需求购买需求服务需求,1、根据业务特点进一步细分客户群,2、系统把握细分客户群的需求,3、针对性的明确对于某类客户群的价值定位,11,举例：针对中小企业的价值定位,中小企业,以“一站式”服务的方式为中小企业提供简单且有效的IT方案,高性价比的产品一站式的解决方案方便、便宜的服务（不太愿意为服务付费）就近、方便的购买渠道,12,外部竞争

10、分析,主要厂商,优势,劣势,优势来源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势2.竞争格局变化3.4.,13,内部优劣势分析（示例）,注：首先需明确价值链针对价值链每一环节和业界领先的竞争对手比较，分析本业务有无优劣势,S1S2W1W2,S3S4W3W4,S5S6W5W6,S7S8W7W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,14,必要时仍需关注,新进入者,替代品,现有竞争者,用户,供应者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,15,最终得出面临的主要挑战,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的

11、弱点建议将挑战按照重要性进行优先级排序年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,16,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWO

12、T分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,17,第三步：根据公司年度规划纲要、工作指导思想和部门年度目标，制定主要策略,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.注：（1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略；（2）策略不在多，最多不超过5条

13、；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现；（3）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；（4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势，弥补短板，抓住机会，减少风险”,策略内容,策略依据,18,第三步：并逐一说明,原因,举措（如何实现）,具体步骤,解释为什么要采取这一策略，即对上页的策略依据（如根据S1、W1、O2等）作详细分析原因应该是SWOT分析中的结论，可以是其中某一点，也可以是几点的综合,解释通过什么样的方式或手段来实现这一战略举措,列出实现这一战略举措的里程碑及实现的时间,19,最后分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三

14、,风险二,说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10741,风险的影响程度,20,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、L公司的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,21,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计

15、划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和

16、核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,22,第四步：落实推进计划,主要活动,2001.4-6,2001.7-9,2001.10-12,2002.1-3,负责人,里程碑,23,我们采用以下方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动（建议）：,学习并宣贯规划纲要提出宗旨和职

17、责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算,24,第五步：组织设计和资源配置,包括：组织结构和人员编制提出本部门所涉及核心

18、业务流程及在流程中担负角色（包括已建立及将建立的流程）。如人力资源部的核心业务流程之一是人才招聘流程提出推进和落实矩阵式管理的目标及措施提出搭班子、带队伍的目标和策略财务预算,25,5.1 XX部组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：XX人,26,5.2 XX部组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,27,5.3 XX部业务核心流程,已有流程,待完善流程,拟建流程,28,5.4 XX部推广矩阵管理举措,主要措施,目标,注：（公司推

19、进矩阵管理的指导思想）以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式；文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩阵管理的考核模式，由此推进接受方资源寻求和输出方主动参与业务、提供资源的观念的转变，营造合作、共享的文化氛围。比如：主要措施可以从以下方面考虑：如何建设部门内部和部门间的合作氛围如何建立部门内部和部门间矩陈管理的考核机制作为输出方如何主动提供资源和进行资源共享作为输入方如何配合矩阵管理的落实、配合公司核心竞争力的继承和发展等,29,5.5 XX部资源需求,产品系统,供应系统,市场系统,间接职能系统,资源需求,部门,1、2、,L公司研究院产品链管理部,3

20、0,5.6 XX部财务预算,注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写,31,目录,一、规划方法,1、明确宗旨、职责和目标2、SWOT分析3、制定主要策略4、落实推进计划5、组织保障和资源配置,二、规划模版,1、事业部规划模版2、职能部门规划模版,机密,L公司电脑公司2001财年XX事业部规划,2000年XX月XX日,33,XX事业部2001财年年度规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略(见第17-20页）,1、客户需求分析,4、推进计划（见22页）,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制（23页）组织建设（24页）业务核心流程（25页）落实矩阵管理（26页）资源需求（见27页）

21、,6、财务预算（见28页）销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,宗旨,职责,目标,市场规模（9页）竞争对手分析（10-11页）竞争区域分析（12页）内部竞争力分析（14页）,目标客户需求分析(见第6页）针对目标客户的价值定位(见第7页）,SWOT分析图,面对挑战的对策,注：（1）从竞争优势和机会推出加强核心能力的策略；从面对劣势与威胁的对策中得出补短板的策略。所有策略都应是基于公司年度规划指导思想、部门目标及前面的分析（针对目标客户群的定位和SWOT分析）归纳形成的。（2）此页为战略举措综述，请用精炼的语言概括主要战略；（3）所有的战略举措需用第18-20页的模版加以阐释。,1.针对中国市场(

22、根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,注：此页仅向事业部规划小组说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划呈现内容。,34,XX事业部的宗旨和职责,宗旨,职责,“部门为什么存在”,“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,阐述部门存在对于公司的核心价值具有延续性，一般不受时间范围的限制内容包括客户、产品和服务、地域范围,概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为Do Something应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,35,XX事业部的目标,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入毛利毛利率：贡献利润贡献利润

23、率：,销量市场份额市场排名,产品链相关目标供应链相关目标市场链相关目标,客户满意度目标,直接客户满意度合作伙伴满意度内部合作满意度,注：对新兴业务事业部市场目标可参考现目标另外设定,（注：制定部门目标应充分考虑公司年度规划指导思想）,注：关键能力目标强调为实现上述三类结果性目标，本部门必须具备的关键能力,36,XX事业部2001财年年度规划要点,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,目标客户需求价值定位,5、组织保障及资源需求人员编制主要需求,6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,竞争优势S1S2S3,竞争劣势W1W2W3,37,1、客户需求分析,目标客户需

24、求,针对目标客户的价值定位,38,1.1 XX业务客户群需求,客户群需要的产品,客户群期望价格(单位),客户群一,客户群二,客户群三,客户群四,结论,1、2、,渠道和服务,要提出按最合适的分类标准划分的目标客户群；要明确重点关注的客户群,注：客户群可以按企业性质或按行业或按其他类别划分,39,1.2 针对目标客户群的价值定位,客户群一,客户群二,客户群三,客户群四,1、目标客户,2、我们的价值定位,3、我们能提供的产品与服务,40,2、竞争力分析,竞争优势S1S2S3,竞争劣势W1W2W3,41,2.1 XX的市场规模变化趋势（原则上要用）,主要驱动因素,1999,2000,2001,2002

25、,2003,CAGR1999-2003,X,X,X,X,X,单位：亿元人民币,产品A,产品B,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,数据来源,1、2、,产品 定义产品A:产品B:,如有必要，请给出产品定义,(说明市场规模变化的原因),注：市场规模分析旨在分析市场趋势，这是给业务带来机会或威胁的因素,1、2、,结论,(说明上述变化对业务的影响),42,结论：1、2、,2.2 XX业务-主要竞争对手,主要对手,优势,成功/失败的原因,劣势,A 类产品,数据来源,B 类产品,注：说明竞争对手给我们的压力或启示，指出提供的市场机会或造成的威胁,43,

26、2.3 XX业务主要厂商市场占有率分析（可选用）,产品A,2000年,100%=,单位：亿元人民币,X%,X%,X%,X%,X%,X%,其它,￥X,￥X,￥X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,数据来源,变化原因分析,1、D公司由于加强市场推广使市场份额扩大2、,注：从对我们会造成威胁或带来机会的角度，说明主要厂商市场占有率变化的原因,公司D,公司C,公司A,公司B,公司D1,公司C1,公司A1,公司B1,公司D2,公司C2,公司A2,公司B2,其它,其它,产品B,产品C,44,2.4 XX业务各地区主要变化趋势（可选用）,地区,主要竞争

27、趋势,华北,华东,西南,西北,东北,主要需求变化,数据来源,1、2、,结论,中南,注：对多业务部门可分页呈现,例：华东区人均收入增加，消费者价格敏感性降低,例：当地小品牌以低价冲击市场，低端利润空间极小,45,2.5 XX业务 法规和技术变化趋势（可选用）,注：列举对业务今后发展有影响的法规及可能出现的机会或威胁。如：国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业,注：判断对业务发展有影响的技术趋势及可能出现的机会或威胁,相关政策法规,技术变化趋势,变化,影响,46,注：1、首先明确业务的价值链，然后站在现有潜在用户角度上，针对价值链每一环节

28、分析本业务有无优劣势。2、各业务价值链可能不一样，本页价值链图仅为示意。,业务价值链,竞争劣势,竞争优势,2.6 XX业务 内部竞争力分析,S1S2W1W2,S3S4W3W4,S5S6W5W6,S7S8W7W8,研发,制造,销售,服务,47,2.7 XX事业部 SWOT分析,注：本页中机会与威胁应与2.1至2.5的分析相对应。而优势与劣势应与2.6的分析相对应,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势S1:S2:S3:,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势W1W2W3,由于外界环境变化给本职能带来的机会O1

29、O2O3,目前正在出现的或可能出现的变化对本职能造成的威胁T1:T2T3,外部分析,有利影响,48,2.8 XX业务面对的主要挑战,注：所有SWOT分析中“劣势”和“威胁”结论都应有相应对策；,挑战,对策,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点建议将挑战按照重要性进行优先级排序年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,49,3.XX事业部 主要策略,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.,策略内容,策略依据,注：（1）本页主要策略应是基于公司年度规划指导思想、部门目标及前面的分析（针对目标客户群

30、的定位和SWOT分析）归纳形成的。（2）所有的主要策略需用下页的模版加以阐释；,50,3.1策略一：把握客户需求，丰富产品线(举例）,原因,举措（如何实现）,具体实施步骤,解释为什么要采取这一策略原因应在前面的swot分析中已经得到体现，此处只是将相关内容加以提炼和概括,解释通过什么样的措施、方式或手段来实现这一策略举例：1、建立客户需求调研和分析机制2、利用实用易用技术提供合适产品,列出实现这一策略的里程碑及时间进度举例1、01年4月与市场咨询公司建立关系2、01年5-6月进行客户需求市场调研,51,3.2 XX事业部战略实施的主要风险（可选用）,风险一,风险四,风险三,风险二,10741,

31、风险影响程度,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,52,3.3 XX事业部战略实施的主要风险（原则上要用）,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、L公司的战略实施能力、成本结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,53,4、推进计划（见22页）,5、组织保障及资源需求组织结构及人员编制（23页）组织建设（24页）业务核心

32、流程（25页）落实矩阵管理（26页）资源需求（见27页）,6、财务预算（见28页）销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,54,4.XX事业部推行计划,初步,主要活动,01.4-6,01.7-9,01.10-12,02.1-3,负责人,里程碑,55,5.1 XX事业部组织结构及人员编制,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,总编制：XX人,56,5.2 XX事业部组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,57,5.3 XX

33、事业部业务核心流程（原则上要用）,注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明,已有流程,待完善流程,拟建流程,58,5.4 XX事业部推广矩阵管理举措,措施描述,目标,注：（公司推进矩阵管理的指导思想）以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式；文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩阵管理的考核模式，由此推进接受方资源寻求和输出方主动参与业务、提供资源的观念的转变，营造合作、共享的文化氛围。比如：主要措施可以从以下方面考虑：如何建设部门内部和部门间的合作氛围如何建立部门内部和部门间矩陈管理的考核机制作为输出方如何主动提供资源和进行资源共享作为输

34、入方如何配合矩阵管理的落实、配合公司核心竞争力的继承和发展等,59,5.5 XX事业部资源需求（可选用）,产品系统,供应系统,市场系统,资源需求,部门,1、2、,L公司研究院产品链管理部,间接职能系统,60,6.XX事业部财务预算,注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写,机密,2000年XX月XX日,L公司电脑公司XX职能2001财年规划,62,XX职能部门2001财年规划方法（逻辑关系图）,4、主要策略(见第10页）,1、客户需求分析,注：（1）主要策略应围绕关键能力建设展开；（2）本页策略应和前面客户需求分析及竞争分析相对应；（3）此页为主要策略综述，概括应精炼,1.针对X类客户需求，我

35、们(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.4.,内部客户需求分析(见第6页）外部客户需求分析(见第5页）,注：此页仅向职能部门规划小组说明年度规划各环节逻辑关系，不作为规划呈现内容。,5、推进计划(第14页）,6、组织保障及资源需求(见第15-18页）组织结构及人员编制组织建设核心业务流程落实矩阵管理资源需求,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,7、财务预算(见第19页）总体费用专项费用,宗旨,职责,目标,2、内部环境分析,优势劣势.,3.SWOT分析,63,XX职能部门的宗旨和职责,宗旨“部门为什么存在”,职责“部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值”,用一段概括的、基本的、清晰

36、的话来表达部门存在对于公司的核心价值部门的宗旨在一段时期内，通常是稳定不变的，以对部门的思想和行为具有相对持久的引导力和驱动力内容包括所面对的客户、提供的产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所履行的主要活动一般表述为Do Something应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限,64,XX职能部门的目标,客户满意度目标,费用目标,业务目标,关键能力目标,65,XX职能部门2001财年规划要点,1、客户需求分析,内部客户需求(注：本页呈现时是写内部客户需求）,5、推进计划,6、组织保障及资源需求人员编制：资源需求,7、财务预算总体费用专项费用,列出关键里程碑

37、1、X月完成2、X月完成,4、主要策略,1.2.3.4.,3.SWOT分析,2、内部环境分析,优势劣势.,66,1、客户需求分析,内部客户需求,67,1.1 内部客户对XX职能的需求,内部客户群1,公司管理,内部客户群2,内部客户群3,2、我们提供的支持与服务,1、需求,68,1.2外部客户对XX职能的需求,具体需求,客户细分,应届毕业生,1、公司能帮助解决户籍关系；2、高收入3、工作有挑战性,示例:以人力资源为例,提供的支持与服务,（可选用）,69,1.3 与本职能相关的外部环境变化（可选用）,结论,机会：威胁：,1、2、3、4、,建议：受公司外部环境影响较大的职能部门，如人力资源、策略投资

38、等部门选用此屏,70,2、内部环境分析,优势劣势,71,2.XX职能部门内部环境分析（原则上要用）,关键能力,评价,纲要中的业务目标本部门宗旨和职责客户需求SWOT分析,说明（说明为什么如此评价）,1、2、,1分4分7分10分,注：,72,3.SWOT分析,73,3.1 自身SWOT分析,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势S1:S2:S3:,和主要竞争对手相比存在的竞争劣势W1W2W3,由于外界环境变化给本职能带来的机会O1O2O3,目前正在出现的或可能出现的变化对本职能造成的威胁T1:T2T3,

39、外部分析,有利影响,74,挑战,对策,注：所有SWOT分析中“劣势”和“威胁”结论都应有相应对策；,3.2 XX职能面对的主要挑战,挑战来自于“劣势”和“威胁”，是劣势和威胁对当前业务的影响挑战不要超过5条，但一定要抓住对业务最具影响力的弱点建议将挑战按照重要性进行优先级排序年度规划中所有的战略举措都将基于对挑战的认识,75,4、主要策略,1.2.3.4.,76,4.XX职能部门策略综述,1.针对中国市场(根据S1,W1,O2,T3)2.(根据)3.注：（1）此页为主要策略综述，请用精炼的语言概括主要战略；（2）策略不在多，最多不超过5条；但一定要把握重点，保 证年度目标的实现；（3）所有的主

40、要策略需用下页的模版加以阐释；（4）本页主要策略应和前面的分析相对应，即“发扬优势，弥补短板，抓住机会，减少风险”,策略内容,策略依据,77,4.1 策略一：明确业务干部人力资源职责,原因,举措（如何实现）,具体实施步骤,解释为什么要采取这一策略原因应在前面的swot分析中已经得到体现，此处只是将相关内容加以提炼和概括,解释通过什么样的措施、方式或手段来实现这一策略举例：1、明确规定业务干部人力资源工作责任2、建立保障业务干部履行相关职责的机制,列出实现这一策略的里程碑及时间进度举例1、01年5月出台相关文件2、01年5-6月对业务干部进行相关培训,示例:以人力资源为例,78,4.2 XX职能

41、部规划实施的主要风险（供选用）,风险一,风险四,风险三,风险二,10741,远期,近期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,中期,风险影响程度,说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估；风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。,79,风险来源,主要风险,降低风险的举措,根据前页的分析，按风险的紧迫性和影响程度优先排序,提出明确的、可操作的应对措施。,4.3 XX职能部规划实施的主要风险（原则上要用）,指明风险产生的主体，如用户接受程度、合作伙伴、竞争者、L公司自身等,80,5、推进计划,6、组织保障及资源需求人员编制：资源

42、需求,7、财务预算总体费用专项费用,列出关键里程碑1、X月完成2、X月完成,81,5.XX职能部门推行计划,主要活动,2001.4-6,2001.7-9,2001.10-12,2002.1-3,负责人,里程碑,82,6.1 XX职能部门组织结构及人员编制,总编制：XX人,示例,3人,10人,15人,10人,10人,15人,83,6.2 XX职能部门组织建设,建班子,带队伍,目标,主要措施,注：可从班子的团结性，专业性，对文化的认同等角度考虑,注：可从保证目标实现的工作方法及创造有激励效果的工作氛围等角度考虑,84,已有流程,待完善流程,拟建流程,6.2 XX职能部门业务核心流程（原则上要用）,

43、85,主要措施,目标,注：（公司推进矩阵管理的指导思想）以强调资源共享和效率为原则，进一步强化矩阵管理模式，探索适应矩阵管理思想的工作方式；文化和考核两条腿走路，初步建立起适应矩阵管理的考核模式，由此推进接受方资源寻求和输出方主动参与业务、提供资源的观念的转变，营造合作、共享的文化氛围。比如：主要措施可以从以下方面考虑：如何建设部门内部和部门间的合作氛围如何建立部门内部和部门间矩陈管理的考核机制作为输出方如何主动提供资源和进行资源共享作为输入方如何配合矩阵管理的落实、配合公司核心竞争力的继承和发展等,6.3 XX职能部门推广矩阵管理举措,86,6.4 XX职能部门资源需求（可选用）,资源需求,

44、部门,1、2、,L公司研究院产品链管理部,产品系统,供应系统,市场系统,间接职能系统,87,7.XX职能部门财务预算,注：内容根据财务部财务预算指导书要求填写,88,欢迎指导！,*资料来源：,89,举例：针对中小企业的价值定位,中小企业,以“一站式”服务的方式为中小企业提供简单且有效的IT方案,高性价比的产品一站式的解决方案方便、便宜的服务（不太愿意为服务付费）就近、方便的购买渠道,90,风险,挑战,策略,以建立专卖店的方式，扩大渠道覆盖率，并增强渠道稳定性和新产品推广能力,以专卖店策略为例，对挑战、策略和风险的说明,L公司销售渠道的稳定性需要提高推出新产品的力度不够,客户对专卖店销售方式不易

45、接受分销商因L公司建立专卖店而产生抵触情绪，离开L公司竞争对手采取同样策略,91,举例：以消费PC建立个人电脑为例,策略,举措（如何实现）,具体实施步骤,针对个人及家庭对电脑的不同需求，建立相应的产品线,推出以儿童为目标客户的个人电脑推出以少年为目标客户的个人电脑推出以注重生活娱乐的上班族为目标客户的个人电脑,01年3-4月通过市场调研以了解各目标客户群的需求01年4-7月组织研发力量设计有针对性的产品01年8月开展有针对性的市场推广01年4月为不同的产品建立独立的财务目标,92,客户导向分析和策略的匹配,资料来源：,93,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,